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企业转型失败案例3篇

企业转型失败案例3篇 篇一：索尼公司失败的转型 日本公司普遍实行“年工制”，企业把员工“包养”起来，员工在组织中“论资排辈”，是比较典型的“情感型文化”。正面的情感型文化凝聚力强，并给予员工以较大的创新空间，因此上个世纪的大型日本企业均以“创造性”而俾睨天下，其中尤以“索尼”最具有代表性。九十年代以后，日本公司开始引进美国注重“绩效考核”的管理模式，致使公司出现各种问题。索尼董事土井利忠于2012年在《IT时代周刊》上撰文“绩效主义毁了索尼”，详述了一个失败的目标型文化是怎样把企业的创新意识给毁掉的，现摘录其文章主旨如下： 错误的变革 索尼连续4年出现亏损，去年更亏损64亿美元。为什么？我认为，是绩效主义毁了索尼。 所谓绩效主义，是指“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作“。从1995年左右开始，索尼逐渐实行绩效主义，不仅成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。 绩效主义试图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但是，衡量业绩首先必须把各种工作要素量化，而很多工作是无法简单量化的。因实行绩效主义，索尼内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理“工序都受到轻视。 索尼不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评估的目光审视部下。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。 过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面看上去很合理的绩效制度，大家都极力逃避责任。这样一来，就不可能有团队精神。 现在的索尼与井深大时代的索尼最大区别是“自豪感“方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。 当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎“，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。 所以，能否让员工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话“的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自己经营理念的重要性。 不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在公司的宗旨中强调的“自由、豁达、愉快“。 篇二：企业转型失败案例 道生一，一生二，二生三，三生万物。 世间万事万物，莫不如此。 事实上，有很多企业，是只能生出一，却生不出二，生出二，却生不出三，生出三，却无法生出万物，而能生出万物的可谓就是伟大的企业了。 任何一个企业都必须要经过从小到大，从起步到发展壮大的过程，而能否成功完成这个过程，每一个临界阶段的转型都至关重要。 现实生活中，有很多企业希望能通过成功转型达到企业上一台阶，走向新的辉煌，但事实上，很多企业在转型过程中都存在着很多问题，以至于转型失败，其结果是企业破产者有之；转型失败，重回起点者有之；转型失败，从此不谈转型者有之。 转型失败的案例数不胜数，原因何在？ 柳传志有个“三不做”，其实完全可以做为企业转型的基本宗旨。柳传志的“三不做”是：“没钱赚的事不做，有钱赚但投不起钱的事不做，也有钱赚也能投得起钱但没有合适的人去做的事也不做。” 转型失败中，柳传志的这三不做原则，犯后二点错误的是普遍现象。那么就有人说了，我怎么投不起钱啊？项目前期投资的钱我都是准备好了才开始转型的，可问题是项目后期的钱你准备了吗？在转型过程中，达不到赢利预期时，你的预备资金准备了吗？这是其一；其二，合适的人很关键，注意，是合适的人，而不单纯只是有能力的人。所谓合适，我的理解就是象量体裁衣，而不完全是能力很强、经验丰富的人。具体一点来说，企业转型，是风险与机遇并存的一件大事，往往那些从大企业、成功企业出来的人，不否认经验很丰富，能力也很强，但往往犯了一个致命的错误，就是全套模仿，生搬硬套，按过去的一套成熟管理大企业办法管理转型过程中的中小型企业，就象建国初期我们学习苏联老大哥一样，全套模仿，这样做注定是要失败的。 有这样一个老板，过去做某央企上市公司负责人多年，后来退休开了一家小公司，结果发现怎么管也管不好。用他的话来说就是：过去就是管几个主要负责人，有什么事直接一分工，但现在就不行了，大小事都要过问，结查倒发现自己有

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