明星经理人成就不了一家公司

有时候研究一个失败的CEO要比一个成功的CEO更有意思。

我曾读过管理学家里克·卡什的《赢的力量》，其中叙述到惠普公司雇用了一位“超级巨星”。卡什评论说，这位“超级巨星”当时确实可能找到了一个成功的策略，但却与惠普的企业文化格格不入。也就是说，她不再贯彻“与市场相一致”以及“被大家所认可”这两个要求。她的那个做法遭到了惠普员工和股东的抵制。由于她不可能获得员工的信赖，也不可能建立一个让公司实现既定目标的内部心理模型。最后，公司只好解雇了这位“超级巨星”。这位“超级巨星”是谁？卡什先生没有透露，但我却来了兴趣。

过了不久我才知道，原来这位“超级巨星”就是卡莉·菲奥莉娜。菲奥莉娜原先在朗讯科技公司，惠普当时已经黯然失色，急于寻找能够带领公司再创辉煌的杰出人才，于是菲奥莉娜在1999年被任命为惠普CEO。据说，菲奥莉娜是一位极力让别人认为她是一个“男人”的人。显然，她正是惠普要找的人。菲奥莉娜上任后，做了变革型领导该做的事。她发起一场公关攻势。在惠普内部，“卡莉的咖啡时间”取代了“惠普之道”。在公共场合，这位美国一流的女高管把自己的头发故意弄得蓬乱，这使她迅速成为全美最容易辨认的商业人物。

管理学家约翰·凯在他的一篇的文章中写道，菲奥莉娜要求下属进行了好几轮的成本削减。这些节俭的做法有时候能提高效率，但有时候却会损害企业的长期前景。如果不熟谙相关的组织知识，就很难说结果会怎样。但这无所谓：在任何情况下，削减成本都能在短期内提高每股收益。真正考验她的是能否力挽狂澜。菲奥莉娜首先高调欲收购普华永道的咨询业务，却发现咨询业里很多固执的家伙对于与她麾下的制造公司合并不感兴趣。当她完成了对病入膏肓的康柏收购后，结果让人失望，于是她付出了下台的代价。

约翰·凯认为，惠普的教训并不在于菲奥莉娜无法胜任那么简单，而是在于她极力把自己塑造成一个任何人都无法胜任的领导角色。招聘外部人出任公司最高职位并不一定就是错误的，当组织文化面临崩溃而亟待重建时，此举可能非常有效。但当外部人怀着自己的蓝图，遭遇失败不可避免，重建绝非易事。有的人在企业做的角色作用比起他本人的作用更大。比如惠普的两位创始人。公司创立之初，需要确定企业的定位、形象和价值观，这类人在此期间功不可没。但是适合创业型企业家的特征和大企业的高效管理者需具备的政治技能二者之间有着天壤之别。比如亨利·福特界定了汽车业的产品和技术，而通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆则界定了汽车业运行的结构，这正是福特本人很不擅长的地方。模糊企业家和职业经理人之间差别的做法很时尚并且有利可图，但混淆的结果一般是不成功的，比如在惠普。

伟大的企业依靠的是成千上万人的才能，而不是仅仅依靠某一个管理者的才能。企业管理需要各种各样的、互不相容的才能：既需要远见又需要关注细节；既需要情商又需要分析能力；既需要自信又需要自我批评。最有效的管理者要具备适合于他所面对的各种局势且具有鲜明个人色彩的综合特征，而且成功的企业所需要的能力范围必须从一个团队中而不是单个人身上去寻找。百年老店、世界领先的农用产品生产商约翰迪尔公司就是这样：不是依赖超级明星，而是众多员工的共同努力。约翰迪尔的CEO罗伯特·莱恩曾说，约翰迪尔是一个主要由平凡而又能干的员工组成，他自己也是其中的一员。“我们确实拥有少数天才，但大多数人都不是。”不过，他们愿意通过共同的努力建设一个伟大的公司。这是企业成功的不可否认的秘密。“从平凡而有才能的员工那里获得不平凡的结果，这就是我们公司的精髓所在。”

约翰·凯指出，“明星经理人成就不了一家公司”。众多的员工虽不如卡莉·菲奥莉娜那么上镜，但他们才是真正推动现代企业发展的力量。听起来是不是有点“人民才是创造历史的英雄”的意味？

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