如何让明星员工保持明星表现？

人才！虽然很多公司看起来已经把求职市场里的“上品”纳入麾下，但“人才”依然是招聘经理和CEO们常挂在嘴边的战斗口号。 尤其是在那些以知识型员工和技能型员工为基础的行业，例如咨询公司、制药公司、职业运动队以及餐饮公司。这些组织都在竞争最好、最聪明和最勤奋的员工。这样的员工在岗位上的表现令那些仅仅是胜任的员工相形见绌，他们是公司竞争优势的关键来源。 以往的调研清晰地阐述了高绩效员工（我们称之为“明星”）为企业带来的收益。在高度复杂的工作岗位上，表现最佳的那1%的员工，其绩效优于普通员工127%。明星级电脑程序员的工作效率是一般电脑程序员工作效率的8倍。这样的例子不胜枚举。 但是，要真正从这类人才身上有所收获并不简单。假设你现在就聘到了一个明星员工，你需要这样一个人来帮你进入新市场，带领公司取得新业绩。但是，你如何确保他能够持续交付绝佳业绩，你如何确保他会一直呆在你这里，直到你的投资得到回报？你又怎么知道这位明星员工是否能在一个全新的环境下复制他之前的成功？简单地说，你怎么知道他们的知识具备“便携性”的特点呢？ 避免这种风险的一个途径就是内部培养这类人才。但是，这种可能性也不是一直有，即使到了那个时候，企业的经理人又要为如何留住这些内部明星而大伤脑筋。便携与否是个相当复杂的问题。经理人如何才能从战略层面上弄清楚为什么有些明星员工具备便携的知识，有些却没有？ 为了评估某一特定岗位知识的便携性，经理人需要自问自答以下几个问题：这个岗位是否特别依赖团队协作？身处这个岗位的员工是不是需要获得其他同事的认可，他的工作才能得以开展或者变得有效率？身处这个岗位的员工是不是需要与人广泛分享自己所掌握的知识？这个岗位要接触到或者服务顾客，是不是特别依赖于辅助性的部门？这个岗位上的人是不是会与顾客、供应商、合作伙伴等直接接触？要在这个岗位上取得成就，员工是不是需要具备一些独特的能力，需要富有团队精神，且能把握公司文化的精髓？ 还有一点必须要提，就是不同的员工即使身处相同的岗位，其知识的便携程度也各不相同，其中原因或是因为个人喜好，或是因为组织约束。那些在公司里经历了管理层频繁更换或在工作中缺乏上司指导的员工，通常都很注意外部关系的打造，所以他们的知识便携程度相当地高。

　　从实例中认识何为岗位的便携性

　　虽然有些调研人员已经注意到了不同行业的员工所具备的知识便携程度不同，但是少有人去调查在一特定行业内不同岗位的员工所具备的知识便携性问题。确切地说，有些员工的知识便携程度比其他员工的更高，是不是因为特定岗位需要的是不同程度的与公司相关的特殊人力资本呢？ 为了搞清楚这个问题，我们以职业橄榄球队员为调查对象。国家橄榄球大联盟的劳动力市场为我们提供了极佳的调查条件。在这里，所有公司（即不同的球队）从事的都是相同的业务，所有球队给球员提供的岗位也都是相同的，球队的成就是根据比赛统计结果来确定的，员工的跳槽记录也是公开的。 我们决定把研究重点放在明星级的外接员和弃踢员身上，并且，我们比较了那些有跳槽纪录的球员与没有跳过槽的球员的表现。外接员在场上的表现受制于他与其他队友之间的交互，他必须是场上最快速和最灵活的选手，这样才可能冲破防守方的防线。但是，外接员还有别的任务要完成，那就是基于时间与计算好的距离跑完规定的路线，接住四分卫抛过来的球，通常此时的四分卫都被防守方的人死死看住了。然后，还要躲开对方后卫的追赶，后卫还有可能在不违反比赛规则的情况下阻拦外接员去接球。 与之相比，弃踢员主要负责踢球，这个工作看似简单，其实很难。弃踢员能把球踢多远，几乎全凭他个人的力量与技巧。纵观整个联盟，弃踢员虽然跟他的队友们穿一样的球衣，但他几乎是在孤军作战。橄榄球队的“企业”文化折射出公司特殊人才身份的不同。由于孤军作战的缘故，即使是明星级的弃踢员转会，也不会有多少体育评论人士注意。 其他位置的球员转会时就不会这么清静了，不过踢球员除外，因为这个角色与弃踢员的角色很像。那么，是不是弃踢员就比外接员更容易跳槽呢？根据我们的研究结果 ，答案是肯定的。举例来说，弃踢员的跳槽纪录通常是外接员的两倍还有多。我们的研究持续了十年，在此期间，明星弃踢员的跳槽率是19.4%，外接员的跳槽率是8.3%。这就引发了另一个问题，鉴于自己的表现受制于团队协作，外接员是不是很清楚转会的风险呢？ 一般来说，职业运动员的表现都会受到年龄的影响。我们研究过的所有外接员在其年龄增长的过程中，在球场上的表现都有不同程度的跌落。但是，那些转会的外接员会发现自己的表现跌落得更加惨。不管是平均每次接球码数还是接球达阵次数，他们都比没有跳过槽的外接员表现更差。 有意思的是，那些转会出去的外接员在来到新环境一年后，表现又会稳定下来。这意味着经过一段时间的调整，失去了的与之前团队相关的特殊人力资本在新团队中又建立起来了。与之相反，弃踢员的技能都是随身携带的，所以我们没有发现转会者与不转会者之间有什么大的绩效差别。转会者的表现保持不变，并没有随着在新团队呆的时间越长而变得越好。这意味着弃踢员对与团队相关的特殊人力资本需求不大。甚至于对新队友和新的球队文化的进一步了解，对他们在场上的表现似乎都没有什么太大影响。

聚焦明星员工的特殊才能

　　我们经过调研发现，只是简单地把一个明星员工放入一个表现平平的团队，未必会产生经理人想要的那种结果，至少短期里是不会有的。企业不应该把人才管理问题想成要么自己培养要么从外面引进这么简单。你要搞清楚哪些岗位的人才是可以从外面引进的，哪些是必须自己培养的。 有些技能可能第一眼看上去是便携型的，但实际上却是很难“移植”的。很多这样的技能都依赖于员工在服务那个组织时用到了哪些特殊能力。也就是说，你要看这个员工的工作有多依赖他所服务的那个组织所具备的隐性知识，还有就是搞清楚他的工作与他同事的工作有多大联系。 有时候，两份工作可能从表面上看是一样的，但其便携程度却是不同的。以IT领域为例，为了让软件开发人员与硬件开发人员合作得更高效，很多软件工程师从事的都是“低级的”编程工作。这些程序员所拥有的技能便携程度最高，因为他们甚至不用了解那个软件被完整开发出来后最终是做什么的，就能开展自己的工作。 还有一些软件工程师从事的更高级的编码工作，有了这些代码，用户就能借助一些应用完成某个任务。 这些高级程序员所掌握到的技能相对来说便携程度不是那么高，因为他们在工作开展过程中，需要了解组织的政治、能力、内部结构、业务需求等，这些都凌驾于其专业技能之外。所以，在他们身上的与公司相关的特殊人力资本不是那么容易移植。 另一个产生影响力的巨大因素是员工与其同事合作的方式。以投行为例，零售经纪（与个人客户打交道）通常是单独作业。与之形成对比的是机构销售人员（面对的是机构型的投资者），他们通常是团队作业，并且必须与调查分析人士、投资银行家密切合作。因此，零售经纪比较容易外聘到，他们庞大的人脉对新公司来说也是个利好。反之，机构销售人员就应该从内部培养，并且公司还应留住他们。 相同类型的工作，因为公司性质的不同，其便携程度也会非常不同。以人力资源为例，在猎头公司工作的招聘人员主要致力于与客户公司、潜在候选人等的关系打造。这种外部人力资本便携程度最高，可以从一个猎头公司带到另一个猎头公司。而在企业工作的那种招聘总监，其与公司相关的特殊人力资本就没有那么容易便携了，因为它植根于他自己对企业文化、员工、政策、流程等的理解。

　　降低明星岗位的便携性

　　说了这么多，经理人心里应该有数了，你得考虑一下如何降低一些明星岗位的便携程度，以留住那些人才，因为他们是企业竞争优势的来源。怎么降低呢？比方说增加协作的因素进去，或者为员工创造独一无二的可以帮助其提高工作效率的资源，例如企业独有的知识库，还有就是提供培训与发展机会，这些都要强调公司独一无二的做事方式。 另外，经理人还要跟员工沟通这些资源都是非便携式，以确保他们认识到自己个人的成功有多依赖于公司的能力、体系以及工作环境。很多时候，明星员工与企业之间的关系是一种互惠互利的合作关系，双方合作才能创造出好业绩。 更换一个便携程度高的岗位上的明星员工，对企业来说是件难事，因为人才资源库的水实在太深了。这就迫使经理人想方设法留住这些明星员工，或是建立内部培养这类员工的流程，这样公司就不用被迫从竞争对手那挖角。 最后，你要认识到建立与公司相关的特殊人力资本并非易事。明星员工在来到新的环境后，势必需要一些时间来认清自己所处的地位。如果经理人希望加快这一过程，他就应该给新人提供支持，以使其更快确定和获得与公司相关的特殊人力资本。 对所有新员工来说，这样的入职指导都是必不可少的，但对那些身处非便携性岗位的新丁来说，尤其重要。对这些岗位，经理人可能要考虑在整合与培训计划上多下一些力气，并且要不遗余力地向未来将与之合作的员工“推销”这位新丁。值得推荐的方法之一就是让这些员工都来参与面试与最后的决定流程，以增加他们对最后入选之人的认同感。 很多被认为便携的技能―无论其人是职业运动员，还是研发科学家，或者是管理咨询师―事实上可能都会因这些人服务组织时所用的特殊能力的不同而不同。一个员工在此处表现甚佳，换一个单位是否还能够表现甚佳，这是受很多因素影响的。知道了这一点，企业高管们就能够更从容地把握是否招聘明星员工这个问题了。

　　要降低明星岗位的便携程度，企业要增加协作的因素进去，或者为员工创造独一无二的可以帮助其提高工作效率的资源。

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