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如何帮助明星员工成为优秀管理者
不少领导者喜欢将表现优异的下属提升到管理层，但结果往往并不乐观。怎样帮助明星员工快速适应管理岗位呢？公众号“哈佛商业评论”的一篇文章分享了几点建议。
第一，学会委派工作。帮助年轻主管有效分派工作的第一步，是要让他们了解自己的新角色。他们要意识到现在的职责不同于独立作战的员工。要让他们清楚，公司最看重的领导价值是什么。
第二，赢得上司支持。一些经验不足的主管即使是工作出了问题，也不会去寻求上司的帮助。一个表面看来称职且心情愉悦的新手主管，往往会不惜一切手段来掩饰一个失败的项目或糟糕的人际关系，直到他们能够重新掌控局面。作为新上任主管的上司，这时候你可以说明他的成就与你的成功息息相关。由此让对方了解，与你坦诚沟通是实现你们双方工作的必备条件。同时也要让他知道，出现问题在所难免，但是试图掩饰问题的行为比问题本身情节严重的多。
第三，表明自信态度。对于刚上任的新手主管来说，前几周或几个月是他们与下属员工建立感情的关键时期。如果他们不适时表现出自信，他们很可能就无法鼓励和带动起整个团队。指导新上任主管表现自信最为有效的方法，莫过于提供即时培训。例如，当你第一次将一个项目委派给新上任主管时，不妨花点时间帮助他了解整个项目过程。同时强调一个重要管理原则：你不一定要让下属欣赏你，但是你必须要让他们信任你。也就是说，新上任主管要做到言出必行。
第四，聚焦于大方向。新上任主管往往不懂得分辨工作的轻重缓急，常把需要立即处理的事务，安排在重大项目之前。这是因为，他们刚离开一线工作岗位，习惯于应对紧急状况。
作为上司，你可以通过与新上任主管定期会面的机会，帮助他们着眼于公司全局。不要让他们只是就近期的业绩进行回顾。要针对业绩，提出建设性问题。比如，“目前市场上哪些趋势会影响未来两个季度的业绩？你的竞争对手是如何做的。” “为了能将明年的生产力提高25%，员工还需要进行哪些技能方面的培训？”如果新上任主管给你的回答不是很满意，你就需要让他们知道，你希望他们能从这些角度来思考。
第五，给出建设性反馈。避免对立是人类的天性，新上任主管也不例外，他们常常不愿意与下属讨论那些重大问题，总是选择一拖再拖。
高层管理者可以帮助创建一个这样的环境。在那个环境里，给予新上任主管建设性反馈，被视为是一种授权，而不是批评。重要的是，你应该多多鼓励新上任主管，帮助下属团队达成工作目标。
文章最后总结说，委派工作、思考战略和勤于沟通，似乎是些最基本的管理原则，并不困难。然而，这些最基本的原则往往是许多主管职业生涯早期的绊脚石。如果新上任主管掌握这些技巧，并取得进步，就能创造出极大的竞争优势。
4个动作，让员工说出心里话
当前，员工在日常工作之外分享的观点和想法越来越被公司重视。研究发现，员工踊跃发声，可以为组织带来各种各样的好处，包括提高工作热情、改善客户服务、降低员工流失率和提升运营效率等。比如，研究人员发现，对于调查中所列15个话题都能发声的员工群体，在本公司的留职意愿高达92%；相比之下，完全不开口的员工群体留职意愿为60%，而在只就1~5个话题发声的员工群体中，这个比例为68%。此外，对所有话题都发声的员工群体中有95%的人表示上班时心怀兴奋感，而这个比率在完全闭口不言的员工群体中为61%，在只就1~5个话题发声的员工群体中为75%。
那么，怎样促进员工发声行为呢？得克萨斯大学奥斯汀分校管理学教授伊桑·伯里斯等人也在一篇文章里分享了4点建议。
首先，领导者应当意识到，最缄默的员工就是最缺乏权力的员工。聆听这部分员工的心声，对于了解大多数组织中绝大部分人面临的问题至关重要。比如，某地方银行行长邀请员工共进午餐，每月一次，每次受邀者最多不超过12位。不过他定了个好玩的规则：如果席中每位员工都能贡献一个点子，那么这顿饭钱就由行长出，否则他们就得自行支付午餐费用。
其次，公司应当训练管理人员以开放的态度对待团队成员的想法，并从善如流，根据员工的建言迅速采取行动。例如，微软公司就在公司经理人系列培训课程中添加了这样一个必修模块，课上传授的做法之一，是在会议开始时设置一个环节，简略了解每位与会者的状态，鼓励他们说出自己当时的感受——无论是积极正面的还是令他们感到忧虑的情况，都鼓励分享。
第三，采取措施聆听全公司员工的心声，并在公司内部分享在此方面取得的成果，打造积极建言的企业文化特质。比如，一家科技公司在培训中对管理者进行专门辅导，教他们如何解读员工问卷调查结果和员工对其表现的评论，以及如何与员工开会检讨上述结果。这样就搭建起一个适当的舞台，供员工集体参与建言献策，以便纠正调查中发现的问题。
最后，跨职能团队能增强员工之间的联结度，让员工更乐于开口表达意见和见解。因此，管理者应当考虑发起一些目标较宽泛、没有具体指向的活动，旨在帮助员工建立个人关系网络，并广泛收集形形色色的想法。 返回搜狐，查看更多
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