保险公司团队管理建议

发布时间:2024-12-11 17:17

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保险行业销售团队的现状及存在的问题(一)中美大都会人寿保险公司简介及其销售团队现状中美大都会人寿保险有限公司(中美大都会人寿)由首都机场集团公司和美国大都会人寿保险公司合资组建。首都机场集团公司总资产超过200亿元人民币,注册资本50亿元,员工人数超过1万人,下属子公司“首都机场股份有限公司”年在香港联交所上市,多样化策略,涉足机场管理、机场建设、酒店旅游业、服务保障和投资融资五大产业。大都会人寿保险公司1868年成立,有着138年的经营历史,是美国现有规模最大的人寿保险公司,管理总资产超过3500亿美元,在全球12个国家开展业务,服务超过4500万全球客户,年4月在纽约证券交易所上市,年12月10日,大都会人寿获得中国保险监督管理委员会批准设立合资公司。中美大都会人寿保险有限公司通过专业顾问行销系统和其他多元行销渠道提供人身、意外和健康保险方案。中美大都会凭借公司丰富的专业经验及稳健的运营策略,结合优越的国际经验及符合中国经营特色,为客户建立财务自主并成为中国寿险业的领导者。(二)我国保险行业销售团队所存在的问题对于公司保险销售团队,目前普遍的存在的就是:易招和难留。即没经验的易招,有经验的难留。在网上发出业务员的招聘启事后,应聘邮件很快就一大堆。但想找到有经验、有现时能力的,确实是一件难事。而现有的销售人员当中,想留住有经验的、有能耐的,更是一件头疼的事情。销售团队现有人员素质参差不齐,有的销售方式直接影响公司的形象。其问题主要表现在以下几个方面:,工作不到三个月,又换到另外一家公司。在这期间所服务的客户通通都需要公司将客户分配给另外的销售人员。原因在于不规范管理难以体现公平。规章制度之所以产生的原因之一,是因为担心个人的喜好会影响决策判断的公平,再有能力的团队管理者也难以保证一碗水能够端:..平,保险营销团队通常依靠负责人的判断来处理事务很容易引发矛盾。举一个简单的例子,营销员为争取保费,常常会误导消费者,而负责人在处理这类问题时,往往会根据对营销员的印象来处理,惩罚轻重不一,很容易引发内部的不满。团队事务中还有不少类似的需要摆平的事,如转正、升迁、表彰等等,很难靠个人的判断处理好。代理制本身就已经拉远了营销员与团队之间的关系,事情处理机制的不公平更增加了他们之间的距离感。不规范管理容易引起军心涣散。由于营销团队的江湖化,使营销员过分依赖于自己熟悉的人,在不知不觉中,便形成多个“山头”,也就是小团体,其所在的大团队实际上便被孤立了。小团体之间常常会出现利益之争,如果小团体的“领头人”另谋出路,他通常会带走周围的人,这也是让保险公司痛苦的地方。营销员经常成批地离开原来的保险公司,严重时会造成整个队伍人心涣散。“沟通”就是把不通的管道打通,让“死水”成为“活水”,彼此能对流、能了解、能交通、能产生共同意识。在团队沟通中,言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径,有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。作为团体,成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件;作为个体,要想在团队中获得成功,倾听是基本要求。在保险公司内部,有工作业绩的压力,有做了客户很长时间的思想工作仍然没有签单的压力……不能用一个好的心态去化解这些压力,就没有一个良好的沟通效果。,在交往中第一印象的是人的外在形象,最重要的当然是所销售险种对客户是否合适。如果首先在衣着给人一种邋遢的感觉,客户必将拒人于千里之外。在向客户推销保险的过程当中,不管客户最后意愿是不是购买,都应该有一个良好的心态。不能一切向“钱”看齐。:..保险业内营销人员的高流动已经成为人们司空见惯之现象,这与某些保险公司“重保费、轻管理”的管理思路不无关系。在保险业日益走向规范的今天,这种江湖式的营销模式已经非改不可了现在各家保险公司的人员流动非常大,非常频繁,出现这种情况主要是因为团队的凝聚力不强,没有向心力。三、解决保险团队所存在的问题的管理对策就目前情况而言,保险公司的团队管理及建设还有很多不完善的地方,其在团队管理中可以采取一些有效的措施,为企业进一步的发展和进步做好适应性准备,以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。(一)建立优秀团队,预防人员流失适度的人才流动,有利于企业的发展。但对于当前人才奇缺而不断发展的保险行业来说,人才流动过于频繁,是保险公司不得不面临的现实问题。因此如何发现人才、培育人才、留住人才,从而建立一支相对稳定的高素质的员工队伍,便成为各家保险公司的工作重点。,喜欢撇开自己公司的情况去看人才,片面追求人才的自身能量。其实,“最好的未必就是最合适的”,正确的做法应当是将求职者的综合情况放到企业架构里面去考察,大到对企业文化的认同度,小到对具体工种的匹配程度。只有做到这样,才能构建高效的团队,有效控制人才流失。中美大都会保险公司在选人方面一直坚持三个原则:一是贯彻每一个员工都是企业家的理念,希望每一个员工都有长远的发展目光,能够把公司当作自己的企业进行经营,从一开始招人、用人的时候就有比较高的要求;二是要求员工对工作要保持激-情,特别是在目前高级保险人才缺乏、浓郁的急功近利味道弥漫整个保险市场的情况下,大家都缺乏一种Backtothebasic(从最低做起)的耐性,还没成熟就被其他公司高薪挖走,这就更加要求员工要有长远的目光,能:..;三是重视每一位员工的发展,特别看重员工追求自我成长,而不是追求职位、金钱的提升的品质。,只看中外部资源,而忽略了自身资源。有时,外包式培训的效果远不如这些看似老土的“师傅带徒弟”、“交互式轮岗培训”等企业内部培训实用。况且,这可以为企业节省培训支出,和其他保险公司大肆向外界“挖角”截然不同的是,中美大都会坚持自己培养的原则,公司所有的高层都是中美大都会自己培养的。中美大都会对“师傅带徒弟”的培养模式“情有独钟”。他们认为这种方法不仅可以让新员工学到扎实的工作技能,并实现快速成长;也能让资深员工感受到成就感。在教练式互动培训中,中美大都会提倡“多师一徒”,让不同层次、不同岗位的资深员工给予新员工帮助,酿造“乐于分享”的公司文化氛围。另外,还推出“储备主管/经理”的培训计划和“核心员工发展方案”。吸引了大批高素质、富有潜质的轻年才俊,除了提升他们的业务能力之外,更注重的是培养员工的领导力,使他们能够尽快成长,并有能力领导一个团队。“轮岗制”的用人策略,但很少有成功的。它们失败的原因是缺乏前期的体制支持。也许,中美大都会的“双轨制管理”就是前期体制支持的一种形式。在中美大都会,许多员工都有两位主管,一个是业务上的,一个是行政上的。有人认为这会增加企业的沟通环节、影响垂直管理。我们不这样认为。他认为双轨制管理有利于员工受到不同层面的指导,也让管理层更清楚员工的情况,能够更好地为他们的职业生涯规划提供帮助。实行这种制度后,中美大都会的管理层对于如何将员工安排到合适的岗位更加清晰了,从而解决了很多企业“如何让用人通道畅通”的老问题。:..“拴住”员工不言而喻,越优秀的员工离职的可能性越大,但他的递延津贴的数目也越大,离职成本越高。在目前行业内挖角严重的环境下,中美大都会能保证流失率不断下降,相信递延津贴在其中起到的作用不可小觑。另外,为员工提供海外实习及培训的机会,不计前嫌吸纳“吃回头草”的员工,也是中美大都会屡屡能“拴住”员工的`原因。中美大都会的奖励机制主要体现为三方面:一方面与业绩挂钩的奖金:除了基本工资、固定福利之外,中美大都会设置了与个人业绩表现挂钩的红利计划。二方面以能力、业绩为导向的提升原则:中美大都会员工得到提升的衡量标准不是他的工作年限、学历背景、经历,而是能力与业绩。最后给予及时的奖励:大都会非常善于用精神奖励保留人才,每年从不同岗位挑选一批敬业、勤勤恳恳、工作态度积极的员工,由中国区提名并授予“杰出表现员工”金、银奖证书。(二)提高团队管理人员的管理技能保险公司团队管理者的技能往往是决定组织工作成效的最关键因素,并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该向管理者一样工作和思考。就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任,并能做出相关的决策以及更有效的工作。团队管理模式可以分为以下三种:第一种是垂直式管理模式,其特征即老总(或管理者)在最上面,其他人在下面;第二种是车轮式管理模式,其特征即所有的人都围着老总(或管理者)转动;第三种是紧密结合型管理模式,其特征即老总(或管理者)和员工一起转动。垂直式管理模式车轮式管理模式紧密结合型管理模式中美大都会人寿保险公司的组织模式是综合性管理模式,取这三者之长。但主要还是以领导为核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境,带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格,因为:..另外,在营销团队的管理中,很多是体现合作协调的管理,而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中,有很多业绩突出的业务经理,每天不停地忙碌,业绩可能上来了,但其手下对工作不知如何开展,甚至把完成销售报表当作主要工作,这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时,团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况,区域经理每天忙于各种总部的报表和会议,很少参与业务工作,对下属的工作也没有很好的指导和监督,团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手。,公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩,也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力,下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下,尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练,他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的,这可能是工作做得不到位,或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机,去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中,就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时,不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下,这是非常失误的。在工作中承担更多的责任,有利于你树立威信。,是不容置疑的。有意见、有矛盾,不说出来会积怨;出现问题相互推诿,可能出现更大的问题,这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在。具体可采用如下措施:(1)领导核心应避免官僚化、做事武断:..有些领导喜欢居高凌下。具体表现是团队成员对领导人的称呼上,假如只有5个人的团队,成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅,称“领导”、“老大”次之,最好就是互相称姓名。在中美大都会保险公司,无论是总经理还是普通员工,大家都直呼其英文名或中文名的后两位。可想而知他们的沟通会怎样顺畅。当然,并不是每一个团队都必须这样,可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。(2)建立沟通平台公司有很多的工作例会,可以通过这种会议来进行很好的沟通。建议在一些会议中不仅仅是寻找市场出现的问题,还要多一些表扬与肯定的声音。另外,还可以每月约定时间来单独交流,听听团队成员的想法。也可以定期组织员工交流会,提前确定一些沟通议题,便于有针对性的交流。(3)多组织一些集体活动很多外企在这方面做得很好。经常组织团队成员参与公司的文化活动,重大节假日公司还组织员工进行庆祝活动。一方面可以加强员工的归属感,另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。(4)合理分工,各尽其才在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队,没有优秀的个人。而我的理解是:优秀的团队里,每个一人都优秀。经过20多年的市场经济,很多行业都进入了相对的品牌消费时代,也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下,团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度,是一件不容易的事情。一般来说,区域细分、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点,最好的方式就是“纵横分工”,即是在区域细分、分品类的基:..户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长,协调好队员的工作,以充分各自的才能。(三)完善企业培训体系,树立保险专业形象培养自己的人才是保险公司的一条即定策略。公司的发展离不开员工的发展,培养一支高素质的具有专业保险知识、掌握专业技巧、拥有专业服务理念的保险服务群体更是保险公司不懈努力的目标。建立学习型组织是中美大都会长期不懈的努力方向,公司始终致力于员工的培训与发展,使中美大都会成为员工心目中执业发展的最佳选择。公司对自己的营销团队有“西点培训计划”,即所有的营销人员都进行了严格的寿险培训,培训除了最简单的寿险常识、销售技巧、寿险财务知识外,还包括职业态度、习惯养成,如何穿着、打扮、谈吐等人格素质的培训。对内勤员工的培训有一整套培训体系架构,培训方式一般以员工自学提高、经验分享研讨会、培训资料分享、员工读书计划、重要工作项目分配、岗位轮换、在职进修及在职教育、导师计划、外派培训、公司内部培训等方法进行。培训的架构分两种,一是按行政级别进行培训的架构(见表1),二是分三个层面进行培训的架构,我们重点看三个层面培训的架构是如何进行的。三个层面有公司层面培训、部门层面专业知识培训、保险专业知识培训。:第一层面:新入职员工培训:以培训及导师计划的方式引领新进员工了解公司的企业文化、经营理念、核心价值、产品、销售模式、公司管理政策、熟悉基本工作流程、提高员工职业素质。员工的个人成长培训:为员工提供客户服务、人际关系的建立、沟通技巧、自我管理、建立自信和信任等,通过这些培训可以提高员工在自我发展、创新思维的能力及沟通技巧,激励员工在个人及其专业上:..勇于创造,承担责任,从而激发参加者的能量,使其更加积极面对挑战与压力。管理技巧培训:包括表达技巧、汇报技巧、如何面对管理变化、如何制定和实施项目管理、创作性思维等等,培训对象集中于公司各级主管以上,目的在于发掘有效团队的领导者特制,提高对员工的激励和辅导技巧,最终提升整个团队的表现。团队建设培训:中美大都会之所以能够在行业内得到一致认同不仅来自于品牌的效应,还来自于公司不断的为员工开办各种娱乐活动,强化团队建设。早在公司开业之初,公司就成立了各种社团,包括羽毛球、健身、郊游、声乐等10来个社团。公司每年组织两次有利于团队建设的户外培训,基本以业务讨论、专题研究为主,并以娱乐和游戏相结合的形式进行,使每个积极参与的员工与团队形成了不可分的关系,进一步塑造了员工的团队协作与集体创造精神。专业技能培训:包括:语言、计算机的培训等,提高团队员工的自身修养和技能。第二层面:部门层面专业知识培训。为了建立一个完善的内部培训体系,加强各部门对员工专业知识的培训力度,公司建立了培训导师制项目计划,即每个体系要求推荐一名生活导师(主要负责公司的政策及流程的解释与指导)和一名业务导师(主要负责业务方面的指导)。对于部门的新人及团队的成员进行生活和业务辅导,并制定本部门的培训计划和需求,定期组织安排部门内对保险专业知识和部门运作流程培训,同时监督培训的效果。此制度一经实施得到了很好的效果,目前每个部门可以根据自己部门的情况合理安排培训、制定培训计划、有效利用培训费用进行强化培训,是每位员工真正感受到“教育是最大的福利”。第三层面:保险专业知识培训:首先是保险代理人资格考试,公司一

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