耐克文化

耐克文化（精选6篇）

篇1：耐克文化

耐克文化的个性

（一）把公司文化个性化

“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普·耐特创立的。

耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers（虎牌）。

作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔·鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就像是在一

个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。

耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的；中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷方汀——田径世界里的詹姆·迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾·纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考问题。”

耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。

（二）营销战略创新的动力来自文化理念的创新

塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。

问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们估计，1995年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政的利润，但3月15日公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。

要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯·范戴克来说：“奈特又回来了。”2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德·多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克位克向60名经理阐述“合作经营方式”的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说：“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩·埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：„那是什么‟青蛙回答说： „我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤‟。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。

体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。

（三）进一步改革创新、实施营销新策略

为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1 倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。

同时，耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克公司的冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。1994年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔·乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。

在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6—8个月就预订其总购量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。”

（四）营销中的跨文化问题

跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

欧美文化传统的差异也使一些欧洲对美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。

为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳。

由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994 年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：„不行‟，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。

篇2：耐克文化

2.作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。

3.永不停息是耐克的公司文化。

4.营销战略创新的动力来自文化理念的创新

5.塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。

6.耐克凭着自己的企业精神最终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。

7.体育精神和商业精神构筑了耐克，锻炼了奈特的精明和强干

8.进一步改革创新、实施营销新策略

9.跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。10.德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。

11.欧美文化传统的差异也使一些欧洲对美国货深恶痛绝。

12.在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。

13.由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。

篇3：耐克体育品牌文化传播模式研究

1 耐克企业品牌文化内涵

作为全球年营业额和营业利润排名第一的体育用品品牌, 耐克实际发展时间并不长, 它成立于1972年, 远比阿迪达斯要年轻得多。但就是这样一家“后起之秀”, 却在随后成为快速成长的典范, 仅用20多年的时间, 就登上了世界第一的宝座。据相关资料显示, 耐克仅在运动鞋一项, 2010年仅在中国区就实现了销售额2.46亿美元。而公司全球总销售额则达到191.7亿美元, 实现利润2.7亿美元, 与之相对应的是, 阿迪达斯还在力争扭亏为盈的泥潭中苦苦挣扎。即使是足球, 这个阿迪达斯的传统阵地, 耐克也实现全面超越, 国际足联国家队排名前十的国家中, 有七家的赞助商正是耐克。耐克的成功因素是多方面的, 但其中最为主要的正是其与众不同的特色企业文化。

耐克企业品牌文化, 是耐克企业成长过程中, 伴随着企业的生产实践而形成的具有耐克特色的, 为所有员工所认同和遵循的精神与价值观念, 继而使得这些特有文化传播模式极具知名度与美誉度。如“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”的企业核心价值观, “Just Do It”的耐克口号, “不断改进, 不断创新”的企业宗旨等, 无一不在耐克与竞争者的市场竞争中发挥着重要作用。可以说, 没有这些极具特色的企业品牌文化传播, 耐克就不再是耐克, 也不再是消费者所选择的体育用品品牌。

2 耐克企业品牌文化传播模式特点

耐克在其近40年的发展过程中, 不断创新, 不断超越, 创造了非常骄人的成绩, 成长为令人尊敬的全球体育用品领导品牌。同时也创造了非常具有竞争力的特色企业文化传播模式。分析耐克企业文化传播模式, 呈现出以下几个方面的特点。

2.1 一切向前看前瞻性的文化传播

相对于欧洲企业, 美国企业总是会被人认为过分重视眼前利益, 对金钱过于看重。但事实上, 耐克是一家极具战略眼光, 也愿意为运动做出牺牲的企业。这主要体现在它们并不会仅仅将体育当作商业, 而是通过企业文化传播的商业活动, 真正为运动员创造突破自我, 发挥潜能的机会。以NBA中耐克的代言人为例, 无论是当初的篮球之神迈克尔·乔丹还是现在当红球星勒布朗·詹姆斯, 要么是在其菜鸟赛季就被签下, 使用其成为企业品牌的代言人, 要么是还未进入NBA联盟时就被耐克当作未来之星培养。事实上也证明了耐克这种一切向前看精神的独到之处, 凭借乔丹N代鞋, 耐克篮球鞋独领风骚十几年, 而现在的詹姆斯又将这个神话无限的延续。同样的神奇还发生在中国飞人刘翔身上, 在刘翔还是不被关注的运动员时, 耐克就已经预言其将成为中国乃至亚洲的田径希望, 因此在2003年签下刘翔。果不其然, 仅仅一年多的时间, 刘翔以第一个亚洲男子直道项目的奥运会冠军震惊世界, 当竞争者在感叹耐克运气之好的时候, 刘翔的耐克代言其实已成为其一切向前看的庆功酒。

2.2 重复中蕴含深义的文化传播

品牌的成长中, 离不开技术创新与质量优化, 而在品牌文化传播中, 则离不开广告的宣传。从报纸、杂志唱主角的纸媒体时代到如今电视、互联网唱主角的电媒体时代, 品牌传播的第一手段永远都是广告。耐克是一家十分注重广告传播的企业, 其每年用于广告传播的费用高达数十亿美元。但必须看到, 虽然耐克的广告传播随处可见, 非常频繁。而如果仅仅将耐克看作是对品牌的重复就大错特错了, 恰恰相反, 每一则耐克广告, 都是经过设计师精心设计, 体现着深刻耐克特色品牌文化内涵的。与我们常见的国内品牌传播中对品牌直接而简单的传播手法, 耐克从不直接推销其产品或品牌, 而是将企业的品牌文化进行分解, 就某一个细节之处进行包装, 继而传达给消费者。一般而言, 广告的内容传递的信息简单而重复, 其被受众接受并记住的可能性比较短暂。而在内容中加入文化内容, 并给受众留下可以思考的空间, 则不仅保留时间长, 且容易得到受众的响应。如耐克的“今天跑步还是不跑步”广告中, 并没有告诉人们是应该去跑步还是不用去跑步, 而是将耐克的文化——为那些选择使生命运动起来的人服务告诉受众, 使人们产生联想——选择耐克就是选择了流动的生命, 健康的生命, 这无疑使消费者牢牢记住了这个健康而流动的耐克品牌。与无视消费者感受的直接推介, 耐克这种告诉人们一个运动的小道理、小追求方式, 更容易受到消费者的喜欢。很显然, 这种重复中蕴含深义的文化传播手段, 不仅效果更好, 而且体现了耐克品牌文化本身的魅力。

2.3 与消费者互动的品牌文化传播

在耐克的品牌文化传播模式中, 不仅是知名运动员与广告明星唱主角, 更有许多的普通人群, 或通过自己的故事, 或借助某一项活动, 成为耐克品牌文化传播中的主角。耐克品牌文化传播中难能可贵的是其将普通消费者纳入到其品牌文化传播的环节中来。用耐克创始人耐特的话来说, 消费的反馈是耐克能够不断前进的不可取代的动力。基于此, 耐克在其品牌文化传播中大量引入消费者, 并着力与消费者建立一种和谐互动的关系。要实现这一点, 一方面, 必须对消费者的消费理念、消费习惯, 甚至价值观念有较为深刻的了解, 要不断创造与消费者沟通了解的机会才能实现。另一方面, 要科学地借助一些中间媒介, 实现与消费者润物细无声的密切交流。从耐克做法来看, 其主要是通过体育赛事之外的活动来实现的。比如开始于1997年的“我梦想”大规模系列活动, 对整整一代青少年产生了深远的影响。活动通过捐赠、比赛等方式所阐述的支持青少年追求自己梦想的做法, 甚至改变了不少青少年的人生轨迹。比如2009年开展的“红鞋带系爱心活动”, 很好地将足球与关爱艾滋病防治结合起来, 呼吁所有热爱足球运动的人们关爱艾滋病患者。在这个活动中, 耐克不仅发动了其旗下的帕托、马斯切拉诺等众多足球明星参与, 更吸引了超过100万名青少年参与, 极大地传播了耐克的品牌文化。类似的活动耐克一直坚持在进行, 通过这种活动, 不仅扩大了耐克的社会知名度, 更让耐克在与消费者的互动中, 有效地将其品牌文化、品牌理念等文化的核心传递给了消费者, 在消费者的以上中留下了耐克无法磨灭的品牌形象。

3 耐克品牌文化传播模式对我国体育用品企业的启示

耐克的成功经验, 为当前正处于快速发展中的中国体育用品品牌文化传播树立了一个很好的榜样, 如何通过有效的品牌传播手段, 将企业一直孜孜以求的企业特色文化传递出去, 并使之成为广大消费者的自主选择, 从而使中国体育用品品牌不断发展壮大, 使中国从体育用品制造大国向品牌强国迈进。借鉴耐克成功经验, 主要要做好以下几个方面。

3.1 用发展眼光设计企业品牌文化传播内容

耐克虽然每年投入大量广告费, 但在这背后, 还有其发展的眼光所选定的那些明日之星。正是通过他们的一次次闪耀, 让人们看到了耐克帮助年轻人成长的企业文化。从李宁品牌开始, 中国体育用品品牌走上营销舞台。虽然也一直赞助多个队伍, 但几乎没有中国体育品牌会有意识地进行长远考虑, 在体育明星还未成功时就签为代言人, 目光的短浅与品牌经营上的急功近利十分明显。要用发展的眼光来设计企业品牌文化传播, 一是要将目光从仅仅集中于体育明星转为投向更多的体育人群。二是要遵循体育明星—体育苗子—普通人—体育人—明星的良性循环, 通过展现品牌的卓越远见而树立品牌与众不同的形象。三是要将品牌当作一个整体来做, 在长期的规划中, 逐步达到传播品牌文化的目的, 而不是一拥而上, 一哄而散。四是要具有专业精神, 耐克在明日之星上的运作让人惊叹, 也取得了很好的成绩。它虽然以传播文化为主要内容, 但却实实在在地为运动员提高成绩提供了很大的帮助。令人欣喜的是, 国内体育用品品牌也意识到这种前瞻性做法的好处。如361度品牌, 2011年就在中央五台为深圳大运会制作了一辑以不知名但很有潜力的小运动员为主角的广告, 也取得了不错的成绩。其中最让人印象深刻的就是361度广告中, 对中国游泳明星周扬的介绍。与耐克做法类似, 361度也通过资金、联系场地等为周扬的出国训练提供着条件。在周扬打破尘封10多年的世界世纪后, 人们也同样对361度的眼光送去了赞叹之语。

3.2 用创新推动企业品牌文化传播

创新是耐克最引以为自豪的企业文化内容之一, 因为在贵为全球体育用品市场老大的耐克, 并没有自己的生产线。但就是这个不生产的耐克, 却拥有全球最大的研发中心, 这支庞大的研发队伍, 每六个月就向人们展现一个全新的耐克。不仅是在产品设计上如此, 在营销上, 耐克同样十分具有创新精神。以耐克与乔丹的合作为例, 最初是单纯代言合同, 在发现乔丹巨大市场前景时, 马上设计乔丹系列鞋, 在乔丹成为巨星后, 为体现其价值, 又与乔丹进行股份共享合作。一个个营销手段的创新, 使耐克旗下的代言人忠诚度非常高。中国体育用品品牌要想赢得市场竞争的主动, 也必须创新, 从观念、管理、技术、营销特别是文化上进行创新, 营造企业的创新文化, 从而加快企业创新速度, 提高创新质量, 从而增强企业的竞争力。现在安踏、李宁等品牌, 虽然表现出与前几年很大的不同, 但这种变化更多是对国际巨头的一种模仿, 自主性的创新还很少, 企业创新文化还需要进一步积淀。只有做到创新, 才能不断推动企业品牌文化传播。

3.3 以文化加速企业品牌文化传播

耐克被众多青少年追捧, 除其新颖的款式外, 更主要的是耐克品牌在其品牌文化传播的过程中, 向青少年传达了一种独立、自由、自我实现的美国精神。事实证明, 这种做法十分奏效。在品牌文化中注入文化元素是现代越来越多企业所采取的做法, 中国体育用品品牌同样也在做这样的事。但与耐克相比, 却存在明显差距, 一方面, 中国体育品牌文化中对文化的提炼不到位, 导致朝令夕改, 消费者无所适从。另一方面, 品牌文化传播中, 对手段的运用过于依赖, 急功近利, 从而使真正的文化难以传达给消费者, 品牌难以引起消费者共鸣。“贵人鸟”品牌文化传播也许值得研究, 该品牌无论是在什么场合或是广告中, 就是传达消费者一个信息——运动是快乐的!它没有安踏、361度那种多让人反而记不住的感觉, 很容易被消费者记住。但遗憾的是, “贵人鸟”对运动快乐的解释却没有形成文化体系, 这也或多或少影响其市场的表现。

4 结语

他山之石, 可以攻玉, 耐克独具特色的品牌文化传播手段, 对今日的中国体育用品品牌传播与成长具有非常好的借鉴意义。以创新为主题, 融入文化元素, 以发展的眼光传播企业品牌文化, 将成为中国体育用品品牌成长的有益选择。

摘要：成功的企业文化造就成功的企业, 耐克作为全球体育用品行业的领导者, 创造了非常独特的企业品牌文化, 并通过持续文化传播, 使之成为耐克不断赢得市场竞争的重要法宝。加强对耐克企业品牌文化传播模式的研究, 对正处于高速发展时期的中国体育用品企业具有非常明显的借鉴作用。

关键词：耐克,体育品牌,文化传播

参考文献

[1]苏勇.用优秀文化提升企业核心竞争力[N].文汇报, 2004-11-28.

[2]文红为, 陈晓.耐克文化特色及其对我国体育用品企业的启示[J].体育学刊, 2008 (6) .

[3]张党利, 郗芙蓉.文化营销的概念及其实施研究[J].中国管理信息社, 2008 (1) .

篇4：耐克李宁中国错车

汉中，市场营销及品牌管理专家，优势（中国）品牌智业机构董事总经理

耐克挟全球第一体育用品品牌之威，进入中国时却放下架子，选择了义无反顾的本土化；

李宁秉持民族英雄的品牌之利，却在世界顶级对手聚首中国时，悄悄开始了自己的国际化之旅。

1993年1月，当一家规模不大的耐克经销商在上海开店时，数以百计的民众从天未亮就开始排队，希望自己是国内第一个拥有这种美国明星产品的幸运儿；此时，3岁的李宁公司，依靠创始人独特的个人魅力和国内高涨的爱国热情，仅仅拥有一个看似成功的起点。

2004年，耐克在中国市场的增长率达到了66％，越来越多的中国人穿上了耐克；同一年，李宁的营业额也稳步增长，达到了18.78亿元人民币。

10多年来，耐克全力在中国市场推广其本土化策略，从最基础的培育目标消费群做起，尽管遭遇了很多挫折，却依然百折不回；10多年的发展，李宁在成为了中国本土的第一体育用品品牌之后，却如火如荼地开始了品牌国际化。

一个是中国本土老大，一个是全球老大，两个数量级悬殊的企业，都将目标锁定在了中国市场，而且都志在必得，一场电光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

但两位老大之间的火并没有发生，取而代之的是一场意料之外的安全错车。

草根渗透与洋装梦想

耐克：国际品牌的草根渗透

体育运动人群有一个规律，处在金字塔最顶端的是国家级的运动队，接着是专业运动员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。依循这一规律，耐克建立了一种金字塔推广模式，其核心就是“以专业体育用品市场来引动大众市场”。

耐克创始人奈特有个梦想：“中国有20亿只脚，我们要让他们都穿上耐克！”为此，耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。换句话说，耐克不贩卖鞋子，只营销情感。

进入上海市场后，耐克向上海多所中学进行捐赠，使学生们放学后可以在学校的操场上打篮球。诸如此类的动作很快得到了中国人的回应：耐克的销售额在一年内增长了60%。

随着中国中产阶级的兴起，中国人对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中国的销售量增长了66%，约合3亿美元。此外，耐克专卖店以每天1.5家的速度在中国市场扩张。

但是，在中国市场，耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬：其主要销售业绩来自东部经济发达地区。对耐克来说，在中西部经济欠发达地区，如何再演一出“渗透”的好戏，是他们必须考虑的问题。

李宁：本土英雄的洋装梦想

李宁公司在中国市场拥有一个良好的开端。创业初期，其年增长率长期保持在100%以上，2001年，当其年销售额达到7亿元时，耐克只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。从1997年到2002年，李宁连续保持了6年中国市场份额第一。

在经济全球化的背景下，中国市场的争夺更加白热化，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。

为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司毅然将自己品牌推广的轴心转向了高端专业体育用品市场，品牌推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。

事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标上甚至还要优于国际顶级品牌的产品，因此得到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季刚刚推出的Run Free系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的八大城市，都出现了抢购的现象。

专业化的国际品牌形象，无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。2004年，李宁系列产品的年销售额达到了18.78亿元。同时，通过认证的李宁专卖店达到了1000余家，销售网点接近3000个。

2004年，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，是中国第一家进行IPO的体育用品公司。上市成功后，李宁公司无疑能在专业化、国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。

要做国际品牌，仅凭“中国制造”的产品形象是无法实现这一梦想的。初入高端的李宁并没有感到明显的“水土不服”，它的“耐克式”推广手法在高端市场成功地遏制住了耐克、阿迪达斯的迅猛发展势头，并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线“倔强”势力。显然，这一记漂亮的“鹞子翻身”被投资者们牢记心中。李宁，从体育明星办公司的光环和迷雾中走过来，艰难但终于逐步走向成熟。

本土体育明星vs国际化团队

企业与企业竞争的实质，从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人原则上的差异，是这两个企业风格迥异的真正原因。

耐克：体育迷们的体育商经

在耐克公司有40%的员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动2小时，然后一直工作到晚上。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。耐克公司创始人奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱了，工作时间应像家一样自由。

奈特在谈到他的用人原则时说：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。正是启用了很多真正热衷于体育的员工，所以耐克总能准确地理解和认识体育产业发展的规律与机会，从而做出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。

根据习惯，耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人，为运动员提供专业服务。李彤就是这样一个典型的例子。作为耐克1981年在中国签约的第一名运动员，他现在是耐克市场部经理，专门负责公司与国家田径协会的交往。耐克成功签约刘翔并启用其作为广告代言人，便是拜李彤慧眼识珠、极力推荐。

耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人：“耐克知道你们骄傲什么！”这应该是对耐克本土化策略的最好总结。

李宁：团队的国际化改造

作为一个快速成长的本土公司，15年间，李宁不仅度过了高速发展的欢愉，同时也经历过种种阵痛。

受制于中国体育经济发展的迟缓，国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏。因此，引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人，就成了李宁公司的惟一选择。在李宁公司，有来自可口可乐的通路建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、对零售业态十分成熟的职业经理人。在财务、人力资源等领域，李宁公司还从外部请了4个年薪过百万元的总监级干部，他们来自不同的行业领域。

此外，李宁公司还积极在各个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助起草了新的品牌认知方案；聘请全球最具规模的专业服务机构普华永道做公司的整体战略规划，重点围绕2008年李宁公司该如何准备；引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的国际化管理思维；聘请法国巴黎百富勤为财务顾问……

此后，有媒体报道李宁公司正在其辅佐下斥资1.86亿英镑（约合人民币26.5亿元）收购英国老牌体育用品企业茵宝。至此，李宁公司完成了国际化战车的基本组建。

阿里巴巴的马云也曾像李宁这样干过，后来他形容这样做仿佛是将波音747的发动机装到了拖拉机上，结果搞得拖拉机差点分崩离析。好在李宁公司并没有产生这样的结果。

耐克可以凭借一己之力推进中国市场的本土化，但承受着巨大生存压力的李宁公司却必须借助外部的各种力量才能实现自己的国际化。

品牌个性比较

耐克：中国语境中的形象重塑

耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。在中国，耐克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。有了这些品牌内涵作为产品的附加值，耐克的高价也就不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值——文化身份认同。在一定程度上耐克已经成为流行文化的象征，成为消费者心中的文化身份认同的归依点。

1999年，耐克开始在中国市场推出低价体育产品，但这一降价策略不但没有开拓新的消费市场，反而使原有的高价位产品受到了广泛质疑，耐克不得不赶紧鸣金收兵，转而巩固高档和高价位市场。

在降价策略铩羽而归之后，耐克也意识到它作为品牌在中国消费者心目中特有的文化地位和象征功能。近年来，耐克进一步拓展了体育营销的模式和范围，大量投放明星代言广告，宣传时尚及个性化的品牌理念，为其品牌核心价值加分。

调查显示，耐克是最受中国中产阶级欢迎的品牌。从某种程度上说，今天的耐克，在中国语境中完成了一个文化重塑的奇迹，重塑了中国人对于体育、时尚、流行文化的观念，成了中国人身份和地位的象征。

李宁：摇摆于休闲和运动之间

2001年4月，李宁公司请盖洛普公司为它做了一次全面的消费者调查，调查结果将李宁品牌的暗伤暴露无遗：

目标消费者模糊不清。李宁公司定位的目标消费者是：年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者年龄却在18～45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。

品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚消费者是崇拜李宁的一代人，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是有代沟的。

品牌的个性不鲜明。在消费者眼中，李宁品牌的个性是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的”。

品牌内涵被严重稀释。李宁品牌的产品线不断扩张，让人很难搞清楚它的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁”到底是什么概念。

在李宁行将赴港上市的前一周，美国知名媒体《华尔街日报》对李宁品牌大泼冷水，它说李宁品牌是一个摇摆于“休闲”和“运动”之间的“二五仔”，它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在“休闲”和“运动”之间犹豫不决。

与此同时，浓重的民族情结和模糊的品牌形象，成了李宁品牌国际化的最大障碍。作为世界冠军，李宁身上承载了过多的民族色彩和爱国情结。为此，近年来，李宁已经很少在媒体露面，以此来最大程度降低个人品牌对企业品牌带来的副作用。

此外，李宁公司围绕着新一代的消费者打造的品牌形象也逐渐清晰起来。李宁公司聘请国际广告公司李奥贝纳帮助起草了新的品牌认知方案，将目标消费群定位于中国中高阶层的年轻人士以及青少年。这一代人参加体育活动主要是为了娱乐和休闲目的，而不是竞赛。为此，李宁公司还推出了一个新的广告口号：“一切皆有可能(Anything is possible)。”

李宁公司的努力方向得到了消费者的认可。在央视举办的“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”评选活动中，李宁品牌是惟一一家入选的运动品牌。

消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。

耐克的品牌个性固然鲜明，但在努力实现中国市场的本土化时，由于对中华民族的文化心态把握不够准确，也遭遇到了新的中国难题。

中华民族的文明孕育在古老的黄河流域，它造就了中国人崇尚温柔敦厚含蓄的品性，并且宣扬仁义慈善、济弱扶贫等道德观念。而西方文明孕育在面向大海的希腊，因此培养了西方人信奉适者生存优胜劣汰的竞争哲学。

准确把握东西方民族的不同文化心态，将是耐克与李宁能否错车成功，进一步明确各自品牌形象的关键所在。

体育营销策略分析

体育赛事是各大品牌“逐鹿中原”的战场，无论是体育品牌或非体育品牌，都力求利用体育来塑造品牌形象。但体育营销需要将企业自身的特点与体育赛事有机结合，品牌定位，企业文化，管理风格等和体育赛事联系在一起是否贴切，能否可以真正体现品牌的价值都决定体育营销的成败。

耐克：投资明日之星

企业赞助赛事往往要耗费巨额资金。耐克公司极少赞助体育赛事，但是它的品牌曝光度却从来不比别人低。

品牌的曝光只是耐克所有工作中很小的一部分，与运动员保持长期联系则显得更为重要。耐克中国公司有两个市场部，一个是品牌市场部，一个是运动市场部，前者负责广告公关事务，后者主要工作就是服务签约运动员。当年与刘翔签约即是因为运动市场部经理李彤的推荐。

从2003年，耐克开始为刘翔开起了“小灶”，在耐克能够协助的范围内尽量提供帮助，包括安排出席一些活动，满足服装、装备、特殊要求等，特别是当刘翔出国比赛期间派专人陪同，协助处理干扰他比赛的各种事务，差不多相当于半个经纪人的角色。

2004年8月24日，就在刘翔参加奥运会跨栏小组预赛前一天，刘翔为主题的耐克广告开始在全国播放，并与耐克国际版本广告在时段上平分秋色；27日起，耐克全部换上刘翔广告；8月28日刘翔轰动性取得冠军，此时，人们也不由叹服耐克的眼光与魄力。

事实上，在雅典奥运上，耐克赞助的中国国家队有24支，中国队获得的32枚金牌中，属于耐克赞助的获奖运动员有12个。雅典奥运会上中国代表团取得的突破性的项目，除男子110米栏之外，网球、皮划艇、女子万米等都有耐克赞助的身影。

失去了中国现在知名度最高的体育明星姚明后，耐克签下了中国下一位有望进军NBA的新秀——易建联。耐克是惟一一家愿意投资未来的公司。耐克最愿做、最擅长做的是培养明日之星。不是纯粹把体育转成商业，签合同给钱了事，而是要创造机会培养他的突破能力。有人会说只有大公司才有实力这么做，但耐克当初从小公司做到现在规模，就是因为坚持这样做。

李宁：压力下的迂回战术

因为各种环境的影响，很多本土公司寻找形象代言人的目的，都是希望迅速将明星的影响力平移到自己的产品上以促进销售。李宁公司也是如此。

伴随着这种压力，李宁公司渐渐将营销的焦点集中到了体育营销上，主要手段就是赞助中国专业体育队以及各种各样的体育赛事：1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队甚至一些其他的省体育队。

为走向世界做准备，2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李宁公司为参加第十四届世界女篮锦标赛西班牙女篮提供了比赛服。此外，李宁赞助法国、捷克体操队，赞助俄罗斯大学生代表队；2004年8月，李宁品牌伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，借势推出专业篮球鞋Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌……李宁公司不断加大其体育营销的力度和规模，进一步加快品牌的国际化进程。

十余年来，李宁花费了1.5亿元做各种赛事的赞助。但由于没有预算配套资金的投入，赞助之后的推广工作难以系统展开，以至投入产出比不够理想。为了弥补这一缺陷，李宁参考国际通行的1:3的标准，进行赞助之后配套推广资金的投入。目前，李宁公司的市场费用已经占到其营业额的１５％。

向耐克学习，李宁将自己的赞助重心做了一些调整，开始加大与明星运动员的合作力度。2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，取得了使用NBA球员做品牌推广的权利。

耐克投资明日之星的模式是值得李宁学习的。尽管耐克失去了中国最有商业价值的体育明星姚明，但他们在雅典奥运会之前发现了刘翔，现在又签下了中国未来最有希望进军NBA的新秀易建联。

而李宁的国际化努力，效果仍然有限。为了迎合西方社会推崇个人英雄的现状，李宁似乎应该将更多的注意力集中在发现并充分开发明星球员的商业价值上。

中国市场是一个庞大的、具有很大增长空间的市场，在未来体育用品的格局中，能够站稳中国市场的品牌，必定也是在国际市场上有很强影响力的品牌。关注耐克与李宁在中国市场的错车情况，我们就能准确把握未来世界体育用品市场的格局。

比较耐克与李宁的中国市场策略，我们发现，这两个老大都犯过不少错误。但是，一个伟大的公司之所以伟大，并不是源于它的不断成功，而是能够在遭遇困难与挫折时依然不断拼争，最终实现对自我的超越。一个打不死的公司远比一个大公司更有存在的价值。

如果没有比较，李宁公司10多年来取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。

好在李宁公司现在仍然有机会。他们现在的品牌国际化只是“围魏救赵”，志在巩固其中国市场的地位。目前，李宁公司国际化的色彩越来越浓，与国际化大公司的合作越来越频繁。上市也为其搭建好了一个国际化融资平台。不久的将来，李宁一定不会再满足于仅仅做一个国际化品牌，而一定会做国际化市场。那时，李宁与耐克争夺的将不只是一个中国市场。

李宁曾说不愿做中国的耐克，要做世界的李宁。在国际化进程中，李宁需要牢记：只有成为中国的李宁，才能成为世界的李宁。

篇5：耐克阿迪相争

这两家世界最大的运动产品供应商在中国斗得你死我活，却因为库存过多限制了增长，

当24岁的世界足球先生C罗身穿耐克标志性的钩形标志出现在加盟皇马的新闻发布会上时，为谋得皇马球衣赞助商身份付出一年3000万欧元的阿迪达斯急得直跺脚。

在百年出不了一个C罗的中国，耐克也给阿迪达斯制造了足够的麻烦。7月23日，耐克与阿迪达斯关于中国球星郑智的代言之争，在历时两年后分晓，上海市第一中级人民法院一审作出判决：“阿迪达斯”与郑智连带赔偿“耐克”损失人民币20万元。

这只是耐克和阿迪达斯这对冤家对头争斗的两朵浪花而已。在全球体育市场，他们之间的争斗，从耐克于上世纪八十年代将其营销策略由产品导向转为市场导向的那一刻起，就从未停息过。

1984年，当时还在困境中挣扎的耐克决定效仿阿迪达斯的品牌代言人策略，将宝压在刚刚被芝加哥公牛队在选秀大会第三位选中的年轻人迈克尔。乔丹身上。

在耐克给乔丹的合同中，明确表明将以乔丹为形象，树立他的个人品牌，并且在每双乔丹系列运动鞋的销售中，让乔丹提成。这种特殊条款刺激了乔丹扬名立万的欲望，也为体育商业开创了先河。

耐克的赌博成功了。在推出乔丹一代的第一年，这款鞋子就为耐克带来了高达1.3亿美元的销售收入。第二年，耐克的销售收入便突破10亿美元。许多人认为，耐克和乔丹的结合，是现代商业和现代体育最完美的婚姻。事实上，阿迪达斯失去的不仅仅是乔丹，而是整个美国市场和篮球世界。

随着 “JUST DO IT”这个天才口号的广泛传播，耐克于1990年凭借在篮球市场的优势，一举超越阿迪达斯成为世界最大的体育产品供应商。

尽管阿迪达斯在以4亿美元的天价，成为NBA联赛官方指定赞助商，并斥资31亿欧元收购篮球用品专家锐步，还效仿耐克与3位NBA全明星球员特雷西。麦格雷迪、蒂姆。邓肯和凯文。加内特签订了广告合同，但至今，阿迪达斯依然未能撼动耐克在篮球市场的领导地位。

耐克与阿迪达斯最激烈的争斗，是在影响力巨大的足球世界杯和奥运会上。

创办于1948年的阿迪达斯以其专业、稳重的形象，深得欧洲人主导的FIFA和国际奥委会的官方信任，并一直和这两项世界最受欢迎的运动盛会保持着合作伙伴关系。但是，习惯了阻击营销战术的耐克从来没有放弃利用这两项赛事大肆宣传。

在韩日世界杯期间，为了向阿迪达斯发起冲锋，耐克投入了1亿欧元。相比之下，阿迪达斯投入的4000万欧元就少得可怜。而在德国世界杯上，作为官方赞助商的阿迪达斯只让6支球队身披著名的“三道杠”商标，而耐克却在8支球队球衣上绣上钩形标志。

而二者在奥运会上的争夺，最惨烈的一次莫过于北京奥运会了，

作为全球第二大体育用品消费市场，中国成为世界各大品牌的必争之地。在此之前，耐克凭借在年轻人群中的超高人气，稍稍领先在中国耕耘多年的阿迪达斯。

为此，早在20阿迪达斯在获得北京奥运会赞助商资格后，便酝酿借助北京奥运会超越耐克的计划。当时，阿迪达斯首席执行长赫伯特。海纳（Herbert Hainer）表示，在未来两年时间内，公司计划以每天平均新开1.5家店铺的速度在中国扩张，目标是在北京奥运会之前在中国市场上超越耐克公司。

据行业人士估计，阿迪达斯大约支付了创纪录的8000万美元，目的是让公司将有机会在所有运动员登上领奖台时展示阿迪达斯的标志。阿迪达斯还为中国代表团、奥运会组织者和志愿者等60多万人提供服装。届时收看奥运会电视节目的观众将会达到40亿人，因此这一举动足以让阿迪达斯的曝光率超过耐克，产生意想不到的品牌影响。

但对自己另类形象颇为自豪的耐克，却不声不响地与中国各类运动队都签署了赞助协议，为中国28个大项中的22支运动队签下协议，提供他们的比赛服装和运动鞋。数据显示，耐克所赞助的团队，比阿迪达斯、李宁等4家体育用品商的总赞助数量还要高。

这种错综复杂的赞助和竞争，让观众在北京奥运会看到一个颇具戏剧性的场面：一个中国运动员穿着耐克的服装参加比赛，但一旦站在领奖台上，则必须换上阿迪达斯的服装。让阿迪达斯更为头疼的是耐克的明星战略。姚明、刘翔、易建联等中国最受欢迎的运动员，都将穿上耐克的服装出场。

然而，尽管遭遇耐克的强劲冲击，阿迪达斯还是在北京奥运会期间宣布，以22%的市场占有率超越了老对手耐克的21%，成为中国体育用品市场第一品牌。但这个说法一直没有得到耐克的认同，耐克中国依然声称自己是中国市场最受欢迎的运动品牌。

根据阿迪达斯和耐克今年初公布的年报数据显示，二者在北京奥运会时的疯狂营销，确实帮助他们取得了强劲的增长（增幅都超过20%），但是，无论是阿迪达斯，还是耐克，都高估了奥运对中国消费的拉动力，造成了大量的库存积压。

在几乎每一个中国城市的商场和商业街，都可以看到毗邻或者相对而设的阿迪达斯和耐克的专卖店打出诱人的折扣招牌，最低折扣甚至达到2折。而他们的经销商，也不得不开出专门的折扣店或者工厂店，以甩卖积压的衣服和鞋子，甚至出现了经销商大规模倒闭的现象。

阿迪达斯和耐克的主要经销商之一百丽国际甚至因为利润率太低，主动放弃了这方面的业务，将旗下的门店转让或者转售其他非运动品牌的商品。据阿迪达斯在中国的经销商反映，阿迪达斯在中国的库存商品的总价值达到上亿元。

篇6：耐克广告口号

2、勇敢做你自己

3、成就更出色的自己

4、无关个人是否相信

5、重要的，不是这双鞋

6、遭受打击却依然坚定

7、以及内心深处的信念

8、而是穿上他之后的你

9、而是知道要往何处前进

10、却没忘记自己来自哪里

11、而是拥有面对失败的勇气

12、重要的，真的不是这双鞋

13、重要的，是荣耀来临前的努力

耐克广告口号

“街舞风雷”

“跑了就懂”

“篮球永不熄”

“门徒”

“赤足新生”

“把球给我”

“踢出传奇”

“出来出来”

“颠覆服从”

“青出于篮”

“占地为王”

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