非物质激励＝画饼？优秀管理者倾向于这样做｜首席人才官
企业日常管理中要关心员工的全面成长，并给予员工全面的认可和回报。全面回报，不单单包括薪酬的回报、能力的回报、更多的是目标和发展的牵引、使命的感召、文化的吸引和凝聚，甚至心流和能量的成长。
过去，工作是机会，是唯一，是生存的根本；现在工作是平台，释放价值还要靠个体。员工对于工作的要求变了，期望高素质的同事、良好的工作环境、获得新体验和新挑战的机会。更加关注发展的前景，稳定的提升速率和组织层面的认可。这些都对管理者如何使用激励工具提出了更高的要求。
还好，双因素理论中，工作富有成就感、工作本身带有挑战性、工作的成绩能够得到社会的认可，职务上的责任感和职业上的发展与成长，都可以是重要的激励因素，这些因素的满足，能够极大地调动员工的积极性。随着知识型员工的崛起，越来越多企业开始探索精神层面的认可激励，通过研究，我们总结了7大类19种非经济性激励因素，希望能够在日常工作中，为各位管理者提供一些实践价值。
01
目标：最容易被忽略的激励要素
多数管理者习惯了上传下达和上行下效，以至于忽略掉了目标参与的重要激励作用。目标本身就有激励作用，当员工参与目标制定的过程时，整个目标也就变成了员工自身的目标，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标，这就变成了最大的激励要素。
1、生涯目标：相信梦的力量
榜样的力量是无穷的，用成功的故事激励员工的斗志，可以点燃员工心中的梦。创业型企业吸引和激励人才，靠的就是梦想，没有任正非通讯行业“三分天下有其一”的畅想，就不会吸引郑宝用、郭平等技术牛人的加盟；雷军在创立小米初期吸引合伙人时，讲过“我比你们有钱吧？想挣钱，就跟我一起干吧！”于是几个人喝了一碗小米粥，干出了一家世界500强。
成熟型企业依然如此，企业内部的明星人才，他们的成功现状和发展轨迹，都会激励一波波的后来者拼搏奋斗，如腾讯的张小龙这类的明星人物，激励着一批批员工，这就是榜样的力量，这就是梦的力量。
2、年度目标：实现就有成就感
让员工自己制定年度业务计划，在执行自己的计划中找到成就感。当员工参与年度目标的时候，员工可以提出自己的设想，工作的方式，可能遇到的困难和需要的资源和支持。一旦员工认同年度业务计划，就会上升为非工作因素之外的个人目标，愿意为实现目标而投入精力。当目标实现时，员工的自我成就感就会形成，甚至出现巅峰体验，这种强生理和心理效用的激励效果，是任何物质激励都无法实现的。
3、临时目标：激发参与感和投入度
将重要项目交由一个临时团队实施，目标导向的自我管理团队可以激发创新意识。社会心理学家拉塔尼和达利（1970）发现当有其他的旁观者在场时，会显著的降低人们介入紧急情况的可能性，这就是旁观者效应（责任分散效应）。企业中也一样，多个团队承载多项任务时，最终结果是所有人都对结果不负责任。
在企业实践中，如果是单个个体或团队被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求多者共同完成任务，责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。而责任感，也是激发员工参与感和投入度的重要因素，所以临时目标，指定团队，专人负责的工作安排，不仅仅有利于完成工作任务，同时也有利于激励员工。
02
竞争：压力也是动力源泉
4、生存竞争：“求生欲”是最强的欲望
马斯洛的需求层次理论的第一层就是生存需求，企业中的动态评估、末尾淘汰机制，都会危及员工在组织内的“生存感”，无论是GE的“活力曲线”，还是华为的“干部淘汰10%”，其本质上都属于负向激励的做法。
但是，过度地夸大“生存危机”，也会造成员工层面的“破罐子破摔”，反而失去了激励意义。比如稳态发展企业就不适合半年度做绩效大排名，每次淘汰5%的激进方式，这种做法，只会让员工“惶惶不可终日”，反而失去了继续做好工作的动力。
5、分组竞争：游戏化激发“求胜欲”
没有人不希望“胜利”，所有人都有“赢的冲动”，分组竞争，是典型的游戏化场景的应用。
所以在企业实践中，可以分成若干小组，内部PK，形成对比，让团队成员在攀比中提升，这种过程，远远比获胜后的物质奖励，更有激励性。
比如零售门店的“销售大比拼”，分品类，分时段，分规则，以游戏化的形式进行分组对抗，不仅仅可以提高参与感和娱乐感，更能实现成就感。
03
危机：惶者生存
6、危机教育：保持对外界刺激的敏感性
企业发展到一定阶段，企业和员工都会陷入“中年危机”，失去对外界刺激的敏感性，进退维谷。向上，受经验曲线限制，需要付出加倍的努力，但是回报充满不确定性；不变，维系小额度付出，回报不变，激励效果边际递减，现实中就会小步后退，最终掉队。
破除“中年危机”的最好方式就是防患未然，不断灌输危机意识，生于忧患死于安乐。激励员工突破“危机”，让付出成为一种习惯，根本不想停下来。
04
沟通：打开心与心的距离
7、方便沟通：随时让员工感受到自我价值
信息也是一种价值，企业要建立内部信息流的管理机制，不单单是自上而下的信息流动，更应该是自下而上的信息流动。通过非正式会议、邮件、APP、网络社区等多种渠道，建立与员工的沟通渠道，让员工能够发声，能够吐槽，能够抒发胸襟。
华为就有自己的心声社区，互联网巨头们也有对应的在线论坛，当为员工建立起沟通的渠道时，员工就会感受到自己受重视，就会感到到存在价值，会极大的增强组织归属感和凝聚力。
很多企业的管理者，总担心听到刺耳的声音，所以极少也不敢关注员工的心声，殊不知，封闭是不自信的表现，自信的人敢于直面风声雨声。所以企业管理者要真正“打开心扉”，建立与员工及时沟通的桥梁。
8、反向沟通：反馈比计划更有价值
在绩效管理过程中，企业管理者关注考核远远大过绩效反馈。实际情况却是，反馈的价值要远远大于考核。考核只是针对过去结果的判定，反馈才能总结经验教训，便于下一步的绩效提升。
9、积极沟通：主动比被动更有激励性
主动性的沟通才叫沟通，被动性的沟通只是信息传递。由于传统文化因素的影响，国内多数管理者不擅长与员工建立沟通纽带，大多是当员工犯错误的时候给予一定的指导和帮助，仅仅这些是不够的。要想激励员工，就要消除日常不管不顾的方式，不是只在员工犯错误时保持沟通，而是建立实时的沟通机制，积极的走出去，主动与员工沟通，消除员工“被管理”的心理障碍，让员工产生组织自我认同，在被尊重的状态中感受到激励性。
05
兴趣：兴趣是最好的吸引力
爱好可以激发员工的投入度、兴奋感和成就感。一般而言，爱好并不容易形成事业，不过管理者可以在工作设计环节，代入员工的爱好，让兴趣成为最好的吸引力和工作动力。
10、留有余地：新鲜感可以有效消除职业倦怠
西蒙在《管理行为》一书中提到了“职业倦怠”，并指出无论任何时代，何种工作，从业时间久了，都会产生职业倦怠，这是由于长期重复单一性工作导致的。所以企业要消除员工职业倦怠，就要允许和鼓励员工做一些常规程序外的尝试，通过非常规的尝试，产生新想法和新创意。
11、自选领地：做自己想做的事情也是激励要素
给予一定的费用支持员工自主创新，员工对自己选择的工作才真正感兴趣。
物质方便的便利，丰厚的薪酬，优质的食堂和健身房，齐全的保险，体制完善的人文关怀，这些物质条件确实解决了员工的后顾之忧，但是，如何更有效的激发知识型员工呢？笔者建议给予一定的费用和时间，支持员工自主创新，员工才会对自己选择的工作真正感兴趣。自选领地的做法，为企业中最聪明、最不安定和最持久的员工提供了一个渠道，让他们真正地实现了自己的理想和价值。
Google曾有一个知名的管理制度——20%自由时间。公司允许员工花费五分之一的工作时间——每周一天，每月四天，利用Google的资源，从事与Google相关的侧边项目，从他们自己的激情和想法里开发出来的项目。这个伟大的管理制度，在当初被提出的时候也遭到反对，一位Google创始团队的成员甚至在一次会议上说：“这会毁掉我们的品牌，这将粉碎我们的公司。”但是事实证明——由于该政策，在这20%的时间开发出来的产品，诸如Google 新闻、Gmail、和AdSense（广告引擎开发用于支持Gmail的财务）现在大约占Google收入的四分之一。
12、简化程序：稳定的预期也是有效的激励因素
当员工能够明确把握自己的工作节奏时，对于可能出现的风险和问题了解时，就会增强对于工作的热情，而且有利于工作目标的实现。
但是企业中过长的流程和审批时间，逐渐消磨了员工的热情，所以要激励员工，在工作设计时，要减少和简化各类审批的程序和时间，提高通过审批和流程的期望值，提升工作热情。
13、参与决策：我的地盘我做主
要想真正激发员工的主体责任和主人翁意识，企业要建立员工建议系统，参与到公司决策，通过工作卷入，让员工发自内心的参与到企业的日常经营与管理中，提升责任感和工作成就感。
华为的自我批判机制就是一种典型的参与决策机制。2011年春节前后，《华为人》发了题目叫《我们还是以客户为中心吗？》的长文，2.2万字，分6章27节，对马来西亚电信CEO的投诉进行自我批判，里面点名的包括董事长、轮值CEO、副总裁、客户等30多人。再比如，2013年“炮轰华为”，对员工批判公司的意见进行汇总，任总亲自整理，公司发了13个邮件，展开了三个多月的自我批判活动。
当然，除了《华为人》报以外，华为内部还建立了《管理优化》报、心声社区、蓝军参谋部、员工自我批判委员会、员工投诉、案例库与合理化建议活动、民主生活会、道德遵从委员会等多种方式。以道德遵从委员会为例，华为在全球建立了107个办公室，7758个小组，选举了5193名委员会，对华为的思想、组织和行为进行审视。
06
空间：成长是最好的牵引力
企业有发展空间，员工的自我能力能得到提升，也是有效的激励手段和方式。
14、明确通道：规则导向下的成长
很多企业还是传统的金字塔式的成长通道，没有管理职务就没有一切，“千军万马过独木桥”诚然有利于选拔优秀人才，但落选的员工，由于得不到合理安排，有可能因此而离开企业。
激励员工，要建立明确的可预期的晋升通道，管理序列之外，建议增设专家岗位序列，让员工未来的发展多种多样，工作多姿多彩，在组织的平台上，产生进军未来发展空间的驱动力。
15、岗位轮换：工作选择多样性是发现兴趣的最好方式
多数员工就业选择的方向都是学校学习的专业，但是人力资源专业的学生就一定只擅长HR岗位么？专业知识和技能仅仅只解决了表象的日常操作性的问题，素质、潜能和价值观才决定了职业的高度。
员工如何寻找最喜欢、最适合、最有发展前途的职业方向？靠的就是企业内部的岗位轮换，通过内部轮岗机制，让员工在不同的岗位之间转换，在变动中谋求下一步的职业发展。
16、培训机会：能力提升是有效的激励方式
从人力资源上升到人力资本，靠的就是知识本位的力量。所以智力资本的保值增值也对员工有着极强的激励作用。
企业构建全方位多层次的培训机会，通过企业大学构建管理知识、专业方面的课程体系；通过轮岗，提升多类型岗位工作经历和综合能力；通过行动学习提升解决问题和应对突发情况的能力，通过导师制，培养领导能力。
07
赏识：爱出者爱返，相信爱的力量
爱出者爱返，管理者要具备一颗成人达己的真心。
17、亲情回馈：用心关爱员工
未来的客户要场景化、体验感和拟人化，人才客户也一样。企业用心关爱员工，可以设置一些带有情感的小礼物或纪念品，以肯定员工成绩，让员工感受被认可，被关注，产生组织归属感。比如京东、腾讯的各类公仔，就是典型传递关爱的小工具。
18、及时表扬：不要吝啬奖励
认可是及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖励，从而激励员工开发潜能，创造高绩效。
自己对组织的价值得到承认且被人赏识，是员工内在的一种心理需要。《杰克·韦尔奇自传》一书中提及1998年韦尔奇对杰夫写的便条：“我非常赏识你一年来的工作......你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众，需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。
管理者一定要关注员工的工作，找到好的立即表扬，给予员工受重视受肯定的成就感。
19、给予名誉：站在舞台中央的激励效果是最强的
荣誉体系的建立和开展，是一种有效的激励手段，主要是把员工的工作成绩、公司贡献、模范事迹等以一定的形式或名义标定下来，进行表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量。
以上，不单单希望各位管理者能够转变思维，激活人才，同时也希望自己成为更优秀的管理者，与君共勉。
来源：华夏基石e洞察
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