花样年再度调整组织架构，新设高端销售部，引入明星高管！ 艳姐说 去年年初时，花样年老板正式回归台前出任地产集团CEO，整个花样年也随之迎来变革期，在近两年内主要做了两件事： 一...

艳姐说

去年年初时，花样年老板正式回归台前出任地产集团CEO，整个花样年也随之迎来变革期，在近两年内主要做了两件事：

一是定战略，二是引人才。

随着牛年拉开序幕，老板正式回归一年之际，这两方面也基本定调。

就在近期，花样年又根据新的战略方向对组织架构和高管职能进行了相应调整。

在这一次变动中，花样年又引入了一位新的地产集团副总裁。

花样年的这次变革动作，又释放了哪些信号？一切还要从一份内部通知说起。

01

花样年全新组织与高管天团

首先按照惯例，我们把花样年这次的变动的核心内容给大家总结一下：

一、组织架构调整：

1、设立高端销售部；

2、项目管理部更名为工程管理部；

3、原运营管理部中，组织绩效管理职能拆分…

4、因组织架构、分工调整及人员任命所涉及到的权责、流程等调整，由人力资源部将提案通过的调整决定同步给中国集团合规部…

二、决策委员会人员任命

1、投资决策委员会

主任：CEO

成员：潘军、张惠明、陈新禹、赵英华、王远志、李万、茅勤

2、产品决策委员会

主任：CEO

成员：潘军、赵英华、王远志、李万、茅勤、王兰田、外部顾问

3、招采决策委员会

主任：张惠明

成员：潘军、赵英华、王远志、赵善伟、朱斌

三、核心人员业务分工及任命

1、潘军先生继续分管市场策划部、客户研究部、行政管理部；

2、张惠明先生继续分管投资并购部、采购管理部、供应链公司，不再分管运营管理部、客户关系部；张慧明先生协助CEO对各区域、区域（筹）及城市公司的经营管理进行统筹、协调；

3、赵英华先生继续分管成本合约部，不再分管项目管理部；

4、李万先生分管销售管理部、高端销售部；

5、孙国军先生继续分管人力资源部；

6、茅勤先生继续分管产品研究部、设计管理部；

7、任命王远志先生为地产集团副总裁，分管运营管理部、工程管理部，客户关系部；

这份文件中比较重点的内容给大家提炼一下，首先是组织架构方面，主要涉及到一成立、一更名、一拆分。

最核心的点在于高端销售部的成立。这样一个部门大家可能在别家没见过，简单解释一下：就是把一些标杆的项目以及商业项目单独摘出来，由集团直管。

在这次变动后，花样年总部架构将由13大总部部门组成：

市场策划部、采购管理部、产品研究部、设计管理部、投资并购部、运营管理部、客户关系部、销售管理部、高端销售部、工程管理部、成本合约部、人力资源部、行政管理部。

从文件中的任命来看，新成立的高端销售部未来交由李万来分管。

李万是去年五一前后加入花样年的营销副总裁，原是碧桂园大区营销总经理，在这则最新的任命中，除了高端销售部，李万也将分管销售管理部。

也就是说，虽然这次高端销售部独立了出来，还是由李万统管，只是升级成了地产集团13大部门之一，或许可以理解为花样年针对不同资产的差异化与精细化管理。

在核心人员的业务分工及任命中，我们也看到了一个新面孔——王远志。

他被任命为花样年地产集团副总裁，分管运营管理部、工程管理部，客户关系部。

王远志原是荣盛发展的副总裁，去年7月告别荣盛，曾任中建一局华南区域总经理助理兼项目管理部经理、敏捷地产集团工程中心总经理兼建筑公司总经理、合生创展华北区域常务副总经理、荣盛发展执行总裁高级助理。

王远志分管的运营管理部、客户关系部原由地产集团COO张惠明分管，在这次任命后，张惠明将继续分管投资并购部、采购管理部、供应链公司并协助CEO对各区域、区域（筹）及城市公司的经营管理进行统筹、协调。

至于工程管理部也就是原本的项目管理部，也由地产集团副总裁赵英华交接给了王远志，成本合约部将仍由赵英华分管。

在这次的业务分工中，产品研究部、设计管理部由茅勤继续分管。

而此前，花样年地产集团的首席产品官是毛晓冰，去年年初毛晓冰又升任地产集团副总裁，这两个部门原本都由他管辖。

去年公开市场上茅勤的对外抬头也还是花样年地产集团副首席产品官，今年已经分管产品研究部、设计管理部，这样看来茅总大概率是高升了。

值得注意的是，除了人事的任命之外，花样年还对决策委员会的人员进行了任命，委员会成员均由CEO及核心高管组成，可以视作集团对于各方面决策的进一步深入参与。

02

已经完成的两个动作

和持续进行的两个动作

事实上，如果复盘花样年近年的变革就能够发现，以2019年实控人重新回归花样年集团为时间界限，花样年进行了一系列重要变革，这也被命名为“花样年2.0时代”。

这其中尤其涉及到重大的组织架构调整，往往发生在年初。

例如，去年年初，花样年地产集团更新了全新的管理团队，老板从幕后走向前台，亲自出任地产集团CEO，并在同一时期从外部引入众多明星经理人。

今年1月还未结束，花样年再次向组织架构“动刀”，成都区域孵化出两昆明、桂林两个事业部，由集团直管。同时，花样年控股和花样年地产全面打通，形成前台抓业务和大运营，后台管资金和财务的格局。

这一系列的动作可以概括为两个方面：一个是定战略；一个是换人。

如何检验这两件事的成效？可以从花样年这两年的业绩情况来看。

花样年曾经历过相当长一段时间的战略摇摆，规模长期在80-100亿徘徊。2017年开启第二次业务转型，重提重资产，开始“轻重并举”，此后才显示出变革成效。

在经历了2019年规模的跨越增长后，根据克而瑞数据显示，2020年花样年全口径销售金额达到492.1亿，行业排名72位，相较2019年的成绩增长势头更劲。

背后的原因与整个集团周转速度加快、投资力度增加、合作方式增加等相关。

过去一年，花样年在招拍挂市场上非常活跃，囤下了数量可观的货值，而且其中有很大一部分是与其他房企合作，是小投资撬动大规模的典型打法。

而去年在花样年中期业绩报告会上，集团COO张惠明提到，花样年上半年新拿地项目到开工周期缩短至2.7个月，从拿地到开盘缩短至8.2个月，实现了快周转目标。

并且，上述新增土地中，很大一部分是与其他房企合作，花样年平均权益比例仅为38%，很大程度上实现小资本撬动大销售额。

这些都是花样年过去从未显现过的状态。

为了配合花样年夸周转增规模的战略，花样年内部的激励体系也在加紧构建。

比如，去年上半年花样年推出的两项激励措施，一是员工跟投制度，二是差额利润激励制度。均是用高效的回报来激发一线团队员工和高管的工作激情。

这些打法和举措，在曾经的行业黑马身上都已获得了验证。

所以说，在“制定战略”和“换人”两个方面，花样年过去两年见效不错。

但另一边，外界的疑问是，花样年效仿TOP10、TOP20的系统性管理逻辑，同时引入明星高管的同时，是不是意味着要复制行业黑马曾经的高增长路径？

事实上，这种打法不仅当下的行业环境不允许这么做，似乎也和花样年的企业基因和品牌调性冲突。

在这一点上，花样年高层也在不断对外释放一些类似的声音。

例如花样年董事会主席潘军曾表达过，花样年要把速度和原创结合起来。“只有具备这两项能力，才能在未来的10年-20年，在地产规模下行时能够活下去。”

所以在确定战略、换人之后，摆在花样年下一阶段的核心人物就非常明确了：一是注重产品和客户，形成行业品牌；二是搭建对应的成本控制、运营速度。

在此基础上，实现集团规模再上一个台阶。

但是按照行业经验来判断，快周转多与标准化产品结合，几乎和有格调有品质的产品不搭边，摆在花样年面前的是如何将快周转和品质这两者相结合的问题。

从此次花样年内部组织架构调整，也可以看出其对这一问题的思考痕迹。例如，设立高端销售部由集团直管，针对高端项目进行精细化管理；从标杆房企引入职业经理人，进一步厘清业务分管条线，打好配合战等。

看得出来，花样年正在有条不紊地推进既定战略的落实工作，在不断解决问题的过程中，持续对组织架构进行优化升级。

相信类似的动作或许会伴随花样年未来一段时间，我们对此也保持密切跟踪。

主编：张艳

责编：Nanako、王亦可

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