最新盘点：小米的4次组织架构调整！

发布时间：2024-12-13 02:08

“小步快跑、快速迭代”算是小米在产品上的八字箴言，而小米对组织架构的态度似乎也能让人感知到对这八个字的应用。

小米上市前后，在一大波各类的舆论中，小米逆袭的故事最为人津津乐道，广为传播。而逆袭故事的开始，一般都始于下滑。

数据显示，2015年小米定下的一年的总销量目标8000万台，最终只实现 7000万+的销量，主要原因或许就是供货不足而非手机不好卖。

与不断变大的需求量形成对比，小米却将每轮的开售量都定的很少。面对一直没法解决、诟病已久的供应链问题，雷军决定亲自接管。

2016年5月18日

雷军发布了一封对小米来说至关重要的邮件——宣布架构调整，任命小米科技联合创始人、副总裁周光平担任首席科学家一职，负责手机前沿技术研究。

其此前负责的小米手机研发和供应链管理团队，今后将直接向雷军本人汇报。与此同时，雷军还要求另外一位联合创始人让出供应链负责人一职，由他亲自担任。他亲自与富士康、三星以及其他供应商谈判，确保小米不必等待零部件，稳定生产。

这样的调整和执行后，小米确实卷土重来。2017年第二季度，小米手机的出货量环比增长70%，达2316万部，创造了小米季度手机出货量的新纪录。小米开始重新恢复了高速增长。

“这是小米发展史上意义非凡的重大胜利。”雷军说，“2017年是小米的逆袭之年。世界上没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转，除了小米。”

2018年9月13日

雷军再次通过内部邮件，宣布小米要进行一次组织架构的调整，而这次距离最近的调整被誉为是小米成立以来最大的组织架构变革。

二是改组电视部生态链部MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部一大批80后年轻高管走上前台

关于为什么做出调整雷军在内部邮件中开宗明义：“经过8年奋斗，小米已经成为了营收过千亿，员工近两万人的公众公司。

为保障公司可持续的发展，我们必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。”

雷军表示小米的愿景是让每个人都能享受科技带来的美好生活未来。要成为营收万亿的公司而达成这一目标预计需要十万员工，必须依靠更多的人才。为此小米需要进一步强化总部管理职能，提升组织效率，优化组织结构，强化公司人才梯队建设发掘更多年轻人才并给予更多提升的机会。

2018年12月13日

还没过100天，小米集团年内第二次调整架构，进行了新的人事任命，调整了新的业务布局。

此次调整将销售与服务部改组为中国区，任命联合创始人、高级副总裁王川兼任中国区总裁，成立了销售运营二部，并提拔了一批干部。

这封邮件的标注上，看得出来小米组织部已经在内部发挥作用，履行中高层干部的聘用、升迁等职能。值得注意的是，与小米组织部一同新设立的还有一个“集团参谋部”，目标是协助 CEO制定集团的发展战略，并督导小米各个业务部门的战略执行。

雷军在内部信中，多次强调了年轻人对于小米未来发展的重要。他表示，没有老兵，没有传承；没有新军，没有未来。雷军同时介绍，本次任命的十多位总经理中，80后占据大多数。

而这次的调整“大脑”和“肌肉”成为解读的关键词。大脑指的是新设的集团参谋部和集团组织部。联合创始人、高级副总裁王川和刘德分别担任集团参谋长和组织部部长，以此进一步强化总部“大脑”的管理职能。而肌肉，指的便是把年轻干部推到一线的做法。

而这也可能仅仅是开始。雷军在接受采访时表示，小米的组织调整还会继续：“这次是个重要的开端，的确才是开始。公司有近 20000 人，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的 4700 多员工。手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次调整范围内。”

同时，雷军还表示，“未来2年内，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织调整。这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。”

2019年2月18日

小米手机部与平台部进行了架构调整。

36氪获取的小米内部文件显示，仿照整个集团的架构调整，小米手机部也成立了参谋部，朱磊为参谋长，负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务，向小米总裁林斌汇报。产品成本部并入手机部参谋部。

手机部还成了立显示触控部，以及独立的音频( Audio)核心器件团队。同时，手机部核心器件部并入硬件研发部。

此外，为了加强国内区域总部的建设和管理，任命刘国俊为区域拓展部副总裁兼武汉总部总经理，向小米高级副总裁祁燕汇报。

小米上市至今七个多月，已经进行了三次组织架构调整。

去年9月，小米进行了公司成立以来最大规模的组织变革。组织管理上，小米成立了组织部和参谋部，联合创始人兼高级副总裁刘德、王川分别担任组织部长和参谋部长，加强内部组织建设。业务上，小米新成立了四个互联网部门和智能硬件部门，加码互联网和IoT的业务。

12月，小米将销售与服务部改组为中国区，小米高级副总裁王川兼任中国区总裁，集团副总裁、销售与服务部总经理汪凌鸣调任国际部副总裁。如此频繁地进行架构调整，可以看出上市后的小米在组织管理转型的迫切性。

一方面，小米已经从成立之初的14人团队，变成了一个拥有2万员工的巨头公司。雷军为创业公司小团队打造的管理方式，对于今天的小米规模难免有些脱节。小米成立之初，雷军试验了一种创新的管理试验，“去KPI，去title，去管理”，管理风格非常扁平化，但从2016年开始，小米的管理风格也开始向精细化扭转。

另一方面，小米手机2018下半年在国内市场出货量大跌23%，其中四季度大跌35%，拖累当季小米全球出货量仅录得1.4%的增长，排名从第四掉到第五。

无论是从组织架构上考虑，来适配公司不断扩张的规模，还是从业务层面考虑，以挽回手机业务在国内市场的“失地”，小米都有必要架构调整，来适应今天的形势。

并且可以预见的是，在未来的日子里，这种调整和优化还会不断的继续，雷军要让外部的支持者，内部的员工看到小米的良性变革，也为小米迎接激烈的外部竞争做好准备。而此次中国区的成立，只是小米组织调整大局中的一环罢了。