《竞争对手竞争情报》

企业竞争情报概论
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第七章 竞争对手竞争情报
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竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或代用品的企业以及在建的相关企业。
依据市场占有率的大小把竞争对手分为当前竞争对手和潜在竞争对手(指产品的市场占
经理人员是企业的中间管理层，他们依据其经验、销售人员的电话及报告、中间商的信息及其他信息等对企业现有和未来竞争对手有较高的判断能力。
（三）经理人员判断法
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这种方法适用于经常性购买的非耐用品。需对以下几个方面的信息进行分析：

（四）消费者评价法
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监视竞争对手要解决的问题是,如何分配资源来监视对手,以及哪个竞争对手最值得监视。

竞争对手的排序可从以下三个方面来进行评估：
竞争对手的威慑力
竞争对手能力
竞争对手的意图
三、竞争对手排序
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对竞争对手的威慑力进行评估，目的在于帮助确定受每个竞争对手威胁的业务的规模和重要性。具体判断标准有：
；
；
——威胁的即时性；
，他们核心能力的应用；
；
（一）竞争对手的威慑力
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以下几点可帮助评估竞争对手的能力：
；
；
；
、经验和成熟性；

；
（二）竞争对手能力
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判断竞争对手的意图可从以下几方面着手：
（最近市场份额丢失数量）；
；
;
；
；
（三）竞争对手的意图
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当按照上述三个方面进行竞争对手排序之后,就可以把他们组合成整个竞争对手的优先排序,将竞争对手分成三层:
（四）排序
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第二节 竞争对手分析的框架
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对竞争对手目标进行判断的依据主要以下三个方面
(一) 竞争对手现行战略
(二)高层管理人员的谈话
(三)中介机构的分析
一、竞争对手目标分析
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有两类假设：
竞争对手对自己的假设；
竞争对手对产业和产业中其它公司的假设
每个公司都对自己的情形有所假设
竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。
二、竞争对手假设分析
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最有用的部分是弄清楚企业在每一业务领域中的关键经营政策以及如何使各种业务互相联系，摸清竞争对手“现在正在做什么”和“能够做什么”。
企业战略往往是隐含的，需要分析者善于获取情报并作准确的判断。
三、竞争对手现行战略分析
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在完成了某个竞争对手商业运作活动的全面描述和分析之后，应该对竞争对手的实力进行评估并给出结论。
竞争对手的实力评估可从不同能力要素和具体能力分析着手。
（一）能力要素
（二）具体能力分析
四、竞争对手竞争实力评估
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、 企业文化、售后服务、组织结构等
（一）能力要素
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（二）具体能力分析
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企业在采取竞争行动时必须回答以下问题:
假设我方进入了某个竞争对手的市场或改变了本企业的战略，竞争对手将如何反应?具体有几种反应的可能性?每种反应的详细情形又怎样?在竞争对手做出反应之后，我方该如何去应对? 继续下去的话，我方又要如何做?
事实上这些问题就是要对竞争对手的反应进行预测，从而做到知己知彼，攻其不备攻其弱点
五、竞争对手反应预测
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竞争对手的行为和反应，除了受到自身价值活动能力的限制外，还是竞争对手对行业和自身认知和假设的结果。

（一）竞争对手反应模式的影响因素
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在竞争中，竞争对手常见的反应模式有以下几种:

(二) 常见的反应模式
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竞争对手反应预测可以从以下问题着手：

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