数字化转型的三个关键点

□陈起

数字化转型是每个企业都在面临的必考题，这项工作是一个复杂的系统工程，其成败受到诸多因素的影响。现在各种数字化转型框架和方法论很多，但每个企业的数字化转型之路都不尽相同，没有放之四海而皆准的使用手册。从成功的转型案例中，我们还是可以找到一些共同点，而这些共同点往往就是数字化转型中的关键点。结合案例研究和工作思考，笔者认为以下三点是数字化转型工作中的关键点。

李月敏/制图

要真正理解数字化转型的内涵

数字化转型这个概念提出时间不短了，但是对于数字化转型的定义却未统一。

百度百科上数字化转型的词条是这么描述的：数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

《华为数字化转型之道》这本书中给出了华为对数字化转型的定义：数字化转型是企业利用先进技术来优化或创建新的业务模式，以客户为中心，以数据为驱动，打破传统的组织效能边界和行业边界，提升企业竞争力，为企业创造新价值的过程。

从两个有点相似的定义可以看出，大家对什么是数字化转型还是有各自的理解。在做数字化转型工作时，需要我们对其内涵有深入的理解。笔者认为对于企业来说，数字化转型就是企业适应社会数字化发展的改造过程。这是数字化转型的真正本质，企业的生存发展离不开人类社会的发展进步，企业如果不能适应现在数字化社会带来的巨变就只能苟延残喘，等待被淘汰。企业的数字化转型实际上是企业结合自身的目标愿景，对员工、客户和合作伙伴的数字化能力进行匹配的过程。

举例来说，类似军事能力的发展，在武器装备和人员素质发生变化的时候，军队的战斗队形、战术打法就要有相应的变化。20世纪的战争敌我双方都是大集群、穿插战术。而21世纪以来，尤其是近期的战争冲突，都是以营一级为主要战术单位，并配备了大量的无人武器装备，这些也是随着技术的发展而带来的变化。

商场如战场，一个企业在激烈的市场竞争中如果无法适应市场环境和客户的改变，必然被淘汰。数字化转型不存在一劳永逸的通关秘籍，每个企业都要根据自己的文化、基因、所处行业、服务客户特征等多个因素来制定适合自己的数字化转型定义和路径。就像把华为的数字化转型定义中的“企业”替换为“华为”，整段文字就是描述了华为在数字化转型过程中的实践路径，体现了华为的基因特点和愿景目标。企业进行数字化转型一定要坚持以我为主，自我的内驱才是数字化转型成功的关键。

数据成为资产进行统一管理

在数字化社会，数据已经上升为生产要素，也是企业的重要资产。在微软的数字化转型实践框架中，将重新定义数据资产作为数字化转型四大重点和支柱之一。华为数字化转型框架中统一的数据底座也是三大平台之一。

在信息化时代，企业注重业务流程的自动化、线上化实现。而在数字化时代，数据作为重要的生产要素，要从资产的高度来重新定义和管理，而不是随意浪费掉。

数据资产化需要企业对内外部数据源进行重新梳理，对于业务流程中所产生的数据进行价值排序，哪些数据属于资产、哪些数据属于负债，要进行清晰的分辨。随着国家对个人信息保护的法律法规出台，客户信息相关的数据从资产负债角度来说是一种数据负债，当客户享受我们服务时，相关信息数据与企业的数据合在一起为客户服务提供价值，但并不意味着客户的信息数据是企业的，当企业的服务完成后，客户有权利把数据再拿走，就类似银行的存取款。在服务过程中双方数据衍生出的价值和扩展应用可以是企业的正常收益。这个角度也将是数字化社会未来对于数据应用发展的一个方向。

在数字化社会中，数据的大爆炸使得企业数据资产的整合管理和价值挖掘能力将成为企业核心竞争力中的关键一环。因此数据资产的统一管理更加重要，需要有专门的团队/组织进行负责，并上升到企业战略层面进行统筹考量。

业务能力和技术能力的融合

数字化转型并不是IT建设类项目，不是简单的流程线上化工作。数字化转型是整个企业的生态适应性改造,在这个过程中业务能力和技术能力的融合非常关键。

在微软和华为的框架中也都强调了赋能员工、业务和IT一体化等做法，因为在数字化时代，科技已经变成了空气一样的必需品，业务能力和技术能力的融合是数字化转型区别以往电子化、信息化、线上化的明显标志。

业务能力和技术能力融合使得企业在面对数字化社会带来的各项挑战时，可以在深刻理解自身业务以及整个技术发展趋势的基础上，快速对竞争环境的变化做出数字化的应对。

业务能力和技术能力的融合也使得业务流程的重组和优化更加便利。原先做组织变革中的业务转型、业务流程优化给人们的印象都是部门调整，人员变动，是企业伤筋动骨的大动作。但随着数字化应用能力的不断提升，在做这类事情的时候，可以参照现在的科技能力建设模式，把每个流程中控制点和决策点梳理出来，以数字化能力进行封装，类似科技中台建设的方式，让业务流程原子化，每个业务部门对其负责的原子化节点进行数据分析和规则判断，业务流程可以按照原子化节点进行重组，这样对于企业来说，可以在不对组织结构进行大变动的前提下，快速进行业务流程的重新编组。将业务流程层面的竖井式管理打破，与灵活的数字化能力结合，赋予企业流程快速变革的基因，这也是企业在数字化社会充分竞争环境下生存的必备技能。

业务能力和技术能力融合的解决方式可以是业务人员与技术人员的编组工作，也可以是培养兼顾业务和技术能力的人员。从数字化转型的实践来看，不仅仅是技术部门需要架构师，业务部门也需要架构师，一个好的业务架构师必须是兼顾业务和技术能力的人员。

数字化转型既是挑战也是机遇，谁能更快适应数字化社会的竞争，谁就能在新时代的发展中抢占先机。

（作者系中国人寿(41.560, -0.59, -1.40%)财产保险股份有限公司金融科技中心科技创新部副总经理）

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