“吴岚身上有股冲劲儿，这种无所畏惧的精神伴随着她跨过了大大小小的沟坎，并沉淀成她独有的人生哲学。再进一步探究， 会发现她的吸引力不仅在于这股冲劲儿，还在于她的果敢、热情与坚定……
”
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从 高 校 到 企 业
大学毕业之后，吴岚来到惠州大学任教。作为惠州大学计算中心硬件教研室副主任，她的日常工作除了上课，同时兼任学生班主任，就是做一些简单的科研。大学里的职业发展路径清晰可见：从助教到讲师再工作到副教授直至教授这样逐级往上升。用她的话说就是“ 20多岁时就能看见自己50岁、60岁时的样子。”看到周围不少老师都在轻松地打发日子，吴岚突然想要逃离这种安逸得有些枯燥的生活，转行成了必然选择。
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转 型 人 力 资 源
离开了高校的吴岚，在一家初创公司中待了一年，她把这一年看成“适应社会生活”的阶段。后来， 她来到深圳TCL 电器销售有限公司，任总经办（含人力资源及行政后勤）主任。当时深圳TCL 销售公司只有不到20 人，但业务发展很快，需要大量招聘、培养新人，建设基础管理体系，公司除了在各大卖场、商超销售以外，还需要迅速建设专卖店，店长选拔、店员招募、员工培训等都需要公司强力支持。从大学到企业，对于这份从未接触过的工作，吴岚大着胆子对领导拍胸脯保证能完成任务。虽然心里有点没底，但豪言已经放出，她回去之后立刻冲到书店搜罗了很多与人力资源及营销管理相关的书，自学人力资源、行政后勤及营销的管理相关知识。“当老师最大的特点就是善于学习啊！”吴岚十分清楚自身的优势，开始了疯狂的汲取。一个月之后，像备课一样，她把所有重点知识记录下来，最终形成了厚厚的一本“ 知识手册”和一份详细的工作规划。拿着这本“手册”和规划，吴岚更有底气了，她开玩笑似地解释道：“老师的特点就是学到理论之后， 似乎就是自己的东西了。”
接下来，她发挥了实践家的精神，把学到的专业理论付诸实际工作，如招聘、培训、考核、团队和体系建设……单就一个新人来说，吴岚的行事风格有种指哪儿打哪儿的果敢和熟练。凭着一股冲劲儿， 她迅速运用并熟悉了人力行政的专业操作逻辑和方法，一把抓起了公司的人力和行政后勤工作，并为业务发展提供了大量的人力资源专业支持。到她两年多后被调岗时，深圳TCL 电器销售有限公司的人员已从几十人猛增至300 多人。在吴岚看来，“只要具备快速应变、快速学习的能力，保持永不言败的工作激情，不断实践与迭代，就没有多少困难会阻碍前行。”
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培 养 业 务 敏 感 度
在TCL 销售公司的那两年，吴岚同时也培养了自己对于业务的敏感度。她回忆道：“除了日常人力行政管理工作，还参与专卖店的选址，还会在周末参与公司的各种市场推广促销活动。”后来被调任TCL 电脑公司担任总经理助理时，她对于业务有了更深的理解。记得有一次，她因答不上总经理的一个问题而被责备，这个小小的教训让吴岚意识到深入了解业务的必要性。在领导的高要求与自己的鞭策下，她开始学习查看业务报表，了解所有业务的产、销、存等各种问题。
为了更全面地成长和发展，吴岚还轮岗至电脑公司从事品质体系管理工作。彼时国家3C 认证伊始， 公司需要重建和迭代品质管理体系，这中间有大量的梳理和调整工作，而吴岚则在这个过程中接触了研产销乃至售后服务的各个环节。为了更好地对全面质量管理体系进行管理、监控和审核，必须对各环节关键节点及流程都了熟于心。在这样的历练中， 她对业务的了解越来越深入、眼光越来越敏锐。至今， 吴岚还会经常提醒团队成员从业务的角度出发思考人力资源问题：“我们所做的工作或发起的项目能对业务产生多大的价值？能支撑战略的落地和业务目标的达成吗？符合现阶段组织的发展需要吗？能推动组织的发展、团队的建设吗？……”在吴岚看来，人力资源工作要围绕战略和业务，必须以终为始。
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临 危 受 命 华 星 光 电
在被调任华星光电CHO 之时，吴岚还同时身兼TCL 集团人力资源副总一职，这种身兼数职的状态持续了两年之久。用她的话说，那就是一段没有白昼黑夜的日子。彼时的华星光电刚刚开始量产，境外管理团队和大多数境外技术骨干正处于合约到期的关键时段，而此时大家的续约意愿却极不明朗，这意味着华星光电将面临着团队和业务的巨大动荡。为了避免出现这种情况，吴岚上任之后第一件事就是进行人才盘点，并与境外同事们进行反复、深入的交流，从VP 到总监、部长、科长、高工， 一个一个进行沟通，向他们勾勒华星的未来及新的薪酬福利及激励政策，动之以情晓之以理。最终， 境外人才的续约率达90% 多，有效地达成了人才保留的目标。
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建 设 人 才 培 养 体 系
显示屏行业是一个资金密集型、技术密集型、人才密集型的行业，吴岚深刻意识到培养人才与引进人才“两条腿走路”的重要性。吴岚把自己相当大的精力放在企业内部的人才梯队建设上。她发现过往管理者更多地关注事和结果的达成，对人的关注和下属的辅导反馈偏少，这导致了老人负担重、新人成长慢的状况，一些缺少成长机会和空间的高潜人才不得不向外寻求发展。为了改变这种情况，助力人才培养及梯队建设，吴岚牵头建立了华星学院。经过多年持续的努力，现在的华星已拥有较为成熟的领导力和专业人才培养体系、领导力课程体系、专业课程体系及讲师管理体系。例如领导力体系的高潜星系：不同层级的高潜员工被称之为“行星”、“明星”、“恒星”、“北极星”，分别为科长、部长、总监及以上干部孵化后备管理人才；干部新任系列：新任科长、部长、总监，帮助干部在关键时刻顺利转身。同时从校园招聘入手，扩大在985、211 院校的应届毕业生招生量，精挑细选优秀高校的应届生—新星， 积极屯兵校园，人才培养从“娃娃”抓起。
为了在公司内全面营造重视人才、发展人才的文化氛围，吴岚一度将人才培养指标放到管理者的KPI 指标中。同时，她推动了大华星范围内的敬业度调研，将员工敬业度指标也放到管理者的考核体系中，以此督促业务管理者扛起培养人才的责任。
通过领导力训练、绩效管理、ECP 辅导与认证及评优牵引等多种方式的组合推动，逐步改变了管理者的行为，并进而改善整个组织的氛围，增强员工的企业认同感、提升企业的凝聚力。
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重 塑 企 业 文 化
2015 年，吴岚开始在华星全面推行企业文化建设，当时有些同事不太理解，觉得谈文化太过虚泛， 不实用。但吴岚意识到，随着业务的快速扩张，企业规模不断扩大，越来越多的来自不同国家和地区、不同企业、不同经历的人汇集到一起，每个人的文化背景、积淀，甚至思维、做事方式都不太一样，原有的企业文化不断被稀释。如果没有能让所有华星人达成共识、指向清晰明确的企业文化/ 价值理念， 没有共同的愿景和使命，没有共同的语言和导向，全体员工如何能做到劲朝一处使？企业如何能实现持续、健康的发展？
在董事长和CEO 的支持下，经过大半年多轮的调研、访谈、研讨，在华星人的共同努力下，公司最终确定并发布了《华星共识》，即华星员工应共同遵守的理念、原则和价值观，并配套了相应的人力资源政策与制度。让吴岚感到惊喜的是，该共识一出台便得到了公司上下的高度认可。在华星，文化不是高悬在空中的标语，而是管理者开展管理工作的重要抓手，融入了业务的各个环节中。为了更好地推行并巩固企业文化，华星还设置了文化落地体系的职位： 由CEO 担任首席文化官，VP 担任文化官，每个大中心还设置一名部级以上干部担任的文化大使。通过这个体系，华星把文化一层一层落到实处，使其与业务真切地产生联系与联动。
随后，华星还根据核心价值观要求提出了“十大星规”，进一步细化华星人应该遵守的基本原则、评价准则、工作行为等，例如，“不培养人才的干部不能被提拔”。HR 在推动文化落地的活动中，前后开展了几十场由管理者担任讲师的文化培训，使其中的管理理念、基本原则深入人心、引导干部与广大员工的日常行为，大家在工作中逐渐有了共同的语言和标准。
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人 力 资 源 三 支 柱 转 型
同样在2015 年，吴岚决定实施向人力资源三支柱管理模式的转型。这个决定基于其敏锐的业务判断：2014 年，除了深圳的t1、t2 外，t3 开始在武汉建厂，且新的项目也思考和酝酿中，面对这样的发展速度，如不进行转型，现有人力资源体系将很难继续予以支撑。吴岚希望大华星所有地区的公司均有统一的人力资源体系，专业、高效地支持业务扩展， 并保持战略和文化的一致性。
下定决心之后，吴岚便对整个人力资源体系进行了大刀阔斧的变革。在缺少预算的压力下，她带领团队成员自己动手，重新研讨设计人力资源新架构，再造组织流程。为了不影响部门正常运作，他们将大量的梳理和研讨任务放在八小时外进行。回想起这段经历，吴岚坦言，由于没有足够的IT 支持， 整个变革过程遇到了一些现实的困难，SSC 的EHR 系统比预期进度延迟了很多，最终完成还需要一段时间才能实现，但好在大框架已基本形成，人力资源的一些流程在不断地标准化后逐步移交SSC，三支柱的支持系统在逐步完善中。
变革阻力同时还来自于内部，一些同事面对业务压力的同时，还要应对突如其来的诸多变化，无法适应新的组织架构及自己的新角色。同时，由于变革初期SSC、HRBP 及COE 的职责切分不够清晰，各自的理解也不同，故对于职责交叉部分，各部门在互动中出现了矛盾，甚至相互推卸责任。变革第一年，人力资源部的敬业度排名由前三降至全公司倒数第三，而人员流失率也在增大。一些同事找到吴岚，建议停止变革，回到旧的组织架构，吴岚却坚定地相信这个决定的正确性。她力排众难，向大家宣导业务发展前景与人力资源变革的必要性与紧迫性，“如果人力资源自己不提前转型，那等到业务发展到一定规模后，肯定无法继续提供高效支撑。如果在每个区域、每个公司都建一个独立的人力资源中心，各自遵循一套行事章法，那如何建设一个具有战略和文化一致性的大华星？既然认定了这件事，有再大的困难也必须要做下去！”说到这儿，吴岚轻轻敲了一下桌子。就这样，她把这个项目强力推下去。
果然，之后几年内华星的业务规模快速扩张， 接连在武汉、深圳、惠州等地建设了t4、t6、惠州模组基地等项目，此次决策的正确性也得到了验证： 在现有人力资源体系下，COE 负责制定政策、开发工具等并将之快速复制到各地，这样区域公司就有了统一的人力资源体系、制度、标准、方法及工具； BP 贴近业务，深入了解业务需求，在地提供人力资源解决方案；而SSC 也不断发展出对多地域、多项目的高效、透明、共享的支持服务。
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“人 是 有 无 限 可 能 的”
“人是有无限可能的”，人力资源是企业最重要的资产，这可能是人力资源工作最吸引她的地方。但同时，人的无限可能也意味着这是一份充满艰巨挑战的工作。与财务、制造、销售不同，人力资源较难给出特别明确的指标去评价、衡量每一项工作， 如何在这变幻莫测的VUCA 时代，在激烈竞争的环境中，高效满足战略目标和业务的需求，深度挖掘人才潜力，快速建设人才梯队，打造全员共识的组织文化，引领组织变革，所有的挑战都考验着一个HR 的功力。吴岚认为，HR 不仅要具备足够的专业能力，还必须对业务有着足够敏锐的洞察力，能先于业务的变化提前做准备。她也一直这样要求自己的团队，“HR 的学习速度要比业务同事们更快，保持业务敏感，抓住未来的需求。”此外，人力资源工作对HR 的非职务影响力要求很高，几乎在各种问题上都会考验其情商和沟通协调的能力。在她看来， HR 同时扮演4 个角色，即业务的有力支撑者、战略合作关系的建设者、组织发展的推动者与企业文化的捍卫者，这对HR 的综合素质及专业能力都提出很高要求，他们要能与业务主管有效对话，并运用专业方法帮助其解决问题，成为业务主管所依赖的左膀右臂，要做到这些，才能称得上优秀的HR。吴岚笑着解释道：“所以HR 不好做，但是把事情做好以后很有成就感，挺有意思的。”在吴岚的高标准、高要求下， 华星HR 迅速成长为一支具有战斗力的懂业务的专业化队伍。
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“工 作 使 我 快 乐”
吴岚觉得自己与华星的核心价值观十分合拍，诸如激情与当责，对她来说工作就是生活，生活就是工作。曾经有人问她工作和生活如何平衡，她爽朗一笑， 开玩笑似地说：“我的工作和生活特别平衡，不分彼此， 百分百平衡！”有一次去加拿大休假，因为刚好与中国相差12 小时，所以她基本上每天晚上8 点半准时打开电脑，工作到深夜2~3 点，这种“身在曹营心在汉” 的状态持续了整个假期。“不是我不授权，实在因为业务发展太快，事情太多了，HR 团队都必须全力以赴。”吴岚觉得在华星和团队一起工作是一件开心、幸福的事情，共同的使命感更强化了团队成员之间的心理纽带。她享受着工作带来的充实，并细数着能在工作中发光发热的点，期待着在快速飞奔的路上继续为公司、为团队、为员工带来更大的价值。
来源：智享会《HR Value》No.47
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