规模化敏捷三部曲（下）：打造整体敏捷

作者：韩微文、达瑞尔·里格比（Darrell K. Rigby）

本篇文章为贝恩公司规模化敏捷三部曲下篇。在建立敏捷团队之后，协调其与传统架构部门之间的合作同样重要。本文将从四个领域进行阐释。

增加敏捷团队的数量是提高业务整体敏捷度的重要步骤。但这些团队和机构其余部门之间的互动也同样重要。

即便最先进的敏捷企业，例如亚马逊、Spotify、谷歌、Netflix、博世、萨博、SAP、Salesforce、拳头公司（RiotGames）、特斯拉以及SpaceX等，都是既有敏捷团队，也有传统构架部门。为了确保官僚部门不给敏捷团队的工作造成障碍，不妨碍敏捷团队的创新成果商业化，这些企业一直在以下四个领域不断推进更深入的变革。

1 价值观和原则

如果敏捷团队的数量不多，可以“寄居”在传统层级结构之中。部门间的冲突可以通过个人交流或变通的方法解决。但当公司推出数百个敏捷团队时，寄居就行不通了。敏捷团队在各方面以势不可挡的速度推进工作，而传统部门则誓死捍卫现状。面对任何变革，怀疑论者都能制造出攻击敏捷的抗体，包括拒绝配合敏捷团队时间表（“抱歉，我们没法按你说的6个月就完成这个软件模块”），或者在需要新式解决方案的大机遇面前，拒不拨款。

因此，领导团队如果希望规模化敏捷，就要逐步在机构中渗透敏捷价值观和原则，不转型的部门也要参与。这也是为什么博世领导层决定创建新领导力原则，并在全公司实施：他们希望每位员工都能意识到变革正在发生，敏捷将成为企业文化的核心。

2 运营架构

在全公司推行敏捷，需要模块化和无缝整合工作流。例如，亚马逊公司每日能部署上千个软件，因为其IT构架的设计就是为了帮助开发人员在不损害公司复杂系统的情况下，快速、高频地发布内容。但在很多大型公司，无论开发人员编程速度多快，每日或每周部署的软件数量也有限，这是由其架构决定的。

丰田公司首创了应用在产品研发的模块法，特斯拉公司在此基础上精心设计了汽车不同组件间的接口，以便各模块独立创新。因此，保险杠团队可以随意改动，只要和其他部件的接口保持稳定即可。为了实时回应顾客反馈，特斯拉还抛弃了传统的年度发布周期。CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）表示，为了改进Model S的制造和性能，公司每周会完成约20项工程改动。改动包括新电池组、更新版本的安全及自动驾驶硬件、自动调节方向盘及座椅让驾驶员进出更方便的软件等。

在大多数先进的敏捷企业中，创新产品和流程架构为了进一步敏捷化，需要扫除组织中最棘手的障碍。美国拳头公司研发出广为人知的多人在线竞技类游戏《英雄联盟》，该公司重新设计了敏捷团队和传统支持-控制部门（包括设备部门、财务部门和人力资源部门）之间的关系。

该计划的产品负责人布兰东·熊（Brandon Hsiung）说，过程包括两个关键步骤：

第一，转变这些部门对顾客的定义。“它们的顾客并非部门经理，也不是CEO和董事会，”他解释说，“他们的顾客是服务的研发团队，而这些团队最终服务的是我们的用户。”公司设立了净推荐调查，搜集反馈，调查这些顾客是否会向他人推荐某些部门，并清楚表明，如果顾客不满意，以后可能外包这部分工作。“我们都不想走到那一步，但公司必须确保所有部门都拥有在自由市场竞争的顶级能力。”熊说。

第二，拳头公司还改造了公司职能部门和敏捷团队的互动方式。职能部门的一些员工被安插在敏捷团队中，或者分出一部分人员专门处理敏捷团队的要求。还有一些部门，在和敏捷团队沟通并划清界限后，基本上很少有正式交集。熊说，“没有相关性的部门，例如不动产和培训及研发部可能会公布自己的工作方式、指导原则及规则，然后申明‘这是我们的方针，只要你不违反，随便做什么都行，只要为用户好，都可以尝试’。”

成功实现敏捷规模化的企业，支持部门的组织结构图和日常运营和过去没有太大变化，可能管理层级减少了，管理幅度扩大了，因为主管懂得信任和赋权手下。更大的变化是职能部门的工作方式。职能部门的工作优先项往往和企业战略更加一致。如果一家公司的主要任务是提高顾客的移动体验，这件事就不可能排在财务经费表或人力资源招聘方案的第15项。法务等部门可能需要缓衡容量，应对来自高优先级敏捷团队的紧急要求。

假以时日，传统层级结构的日常运营部门，也很可能发展出更敏捷的思维方式。财务部门当然还是负责管理预算，但它们不需要总是质疑敏捷项目负责人的决定。“我们的CFO一直在下放权力给敏捷团队，”拳头公司研发管理负责人艾哈麦德·西德基（Ahmed Sidky）说，“他会说，‘我的工作不是管理整个公司的财务，这是你作为团队领导的工作。我只是你的顾问。’在日常工作中，财务部门的合伙人会加入具体团队。他们并不掌控每个团队的计划，更像是财务导师，提出尖锐问题，提供深度的专业知识。最终做决定的是团队领导者，站在拳头公司所有用户的角度，为他们做出最好选择。”

一些企业和个人也许很难接受这种放权，实践难度也太大。减少控制总是令人不安，直到你尝试并发现大家的情绪有所改善，成功率也高了三倍。贝恩近期调研了近1300名全球高管，这一说法获得了最多人的赞成。 “今天的商业领袖必须学会信任和赋权，而不是管理和控制员工。”（只有5%不同意）

3 招贤纳士，激励人才

成功敏捷化的企业需要招贤纳士的系统，并激励人才不断推动团队进步。如果你不善待明星员工，他们会忽然被性感的初创企业挖走。还需要释放出更多普通员工被浪费的潜力，构建共同为结果负责的敬业心和信任感。如果不改变HR流程，无法做到这些。例如，在选择人才时，企业不应只看重专业能力。现在公司需要既有专业能力，又热爱协同工作的人。在评估员工时，企业也不能只审查他/她是否完成个人目标，而要审查员工在敏捷团队中的表现，并参考同事评价。

年度绩效评估一般变为由系统几周或几个月提供一次反馈和指导。培训和指导项目，有利于员工获得定制化的跨职能技能发展。在自治团队和简化的层级结构中，头衔变得不那么重要了，相对也会比较稳定。职业通道要体现出产品负责人，即制定愿景并对敏捷团队结果负责的人，可以如何获得个人发展、拓展影响力并提高薪资待遇。

企业可能还需要修改薪酬体系，奖励团队而非个人成就。企业要及时奖励和认可员工的贡献。从倡导敏捷价值观角度讲，公开认可比私下给予现金奖励更好，因为这样可以激励获奖者继续进步，同时鼓励其他人向他学习。领导者奖励最佳员工的方式包括，给予他们最关键的机遇，最先进的工具和最大程度的自由度，并为他们联系行业内最具才华的导师。

4 年度规划和预算周期

官僚制度的企业，往往将年度战略会议和预算计划作为统一各部门，确保上下一心、实现延展性目标的强大武器。但敏捷团队的运行规则有所不同，它们认为顾客的需求不断变化，突破性洞见随时可能发生。在敏捷团队眼中，年度周期会限制创新及适应性：低效项目在耗尽预算前一直在浪费资源，而关键的创新则要等到下个预算周期才能申请资金。

如果企业有很多敏捷团队，募资流程也有所不同。出资人知道，大约三分之二的成功创新，初始概念会在研发中发生重大变化。他们希望团队能随时调整取舍，不必等到下个年度周期。融资过程因此演变为类似风投资本家的募资方式。风投往往将募资的抉择视为进一步开发的认购机会。目标并非立刻打造一个大规模企业，而是为最终的解决方案找到一个关键组件。表面上，这会失败很多次，但却加速了学习过程，也降低了成本。这种方法在敏捷企业运行良好，极大改善了创新速度和效率。

成功敏捷化的企业会发现自身业务中的重大机遇。敏捷规模化改变了企业运营内容的比例，相比日常运营，企业花更多精力在创新上。公司对变化的环境和战略优先级有了更清晰的认识，同时也能找到应变方案，避免了在传统官僚机构中频繁爆发的危机。即使遭遇颠覆式创新，企业也不会被颠覆得太严重，更像是正常的业务调试。

即使企业很多日常运营活动保持不变，敏捷规模化还能将敏捷价值观和原则引入这些支持部门。这将提高公司开销巨大的某些部门的效率和生产率，也能改善运营架构和组织模式，增强敏捷团队和日常业务间的协作。企业变革速度更快，对消费者需求的反应速度也更快。最后，公司能够交付可量化的改进，不只包括财务结果，还有更高的顾客忠诚度和员工敬业度。

敏捷的“测试-学习”方法往往被描述为渐进和迭代的，但渐进式开发并不等同于渐进式思考。

SpaceX的目标是利用敏捷创新，在2024年将人类送往火星，并在火星上建立能够自给自足的殖民地。如何做到呢？公司员工并不完全清楚，至少目前还不清楚。但他们相信未来有可能实现，心中也有了计划。他们计划像利用飞机那样重复利用火箭，极大提高目前技术的可靠性，降低成本。改进推进系统，发射至少运载100人的火箭，想办法在太空中完成燃料补给。其中的某些步骤需要将现有技术推向极致，然后等待新的合作伙伴及新技术的出现。

这就是现实版的敏捷法：雄心勃勃，步履不停。即使常常在黑暗中摸索，我们也总能通过敏捷找到前进的方向。

*文章来源：《哈佛商业评论》

韩微文是贝恩公司全球合伙人，大中华区总裁。

达瑞尔·里格比（Darrell K. Rigby）是贝恩公司全球合伙人，贝恩全球创新和零售业务负责人，常驻波士顿。

网址：规模化敏捷三部曲（下）：打造整体敏捷 http://c.mxgxt.com/news/view/242624

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