小红书不再需要CTO

发布时间：2024-12-19 16:56

“这些软件我也不懂啊”。几番讨论无果后，郄小虎冲对面的毛文超抛出了这样一句话。

这一幕发生在2015年，小红书的办公室里，CEO毛文超和CTO郄小虎围绕要不要做电商，展开了一番讨论。

毛文超希望郄小虎来负责电商系统，但郄小虎认为，广告才是起量挣钱的模式。电商又苦又累，还需要专门招人写管理进销存的仓库管理软件，这并非他的长项所在。

尽管郄小虎有100个理由，但他还是不得不接下这项任务。原因无他，作为CTO，他就是最合适的人选。

遗憾的是，郄小虎的妥协，并没有换来小红书电商的成功。

去年，柯南接管了小红书电商、商业化的产品和技术。

从郄小虎到柯南，小红书的电商业务历经浮沉，技术组织架构也几经分合。

回头去看，无论郄小虎扛起技术大旗，姚旭、柯南、邓超三权分立；还是山丘重整技术山头，凯奇、风笛双峰对峙，都是符合彼时小红书发展现状的最优解。

这些人在小红书最需要的时候出现，又在帮助它迈向下一个阶段后，各自进入了新的身份。

在互联网公司中，技术和业务互相牵制、互相掣肘的情况并不鲜见。

当下，小红书正处在以社区为底色，冲击电商的关键节点。柯南掌舵电商，有着社区、技术双重沉淀的她，可以有效规避这一问题，无论在战略的坚定程度还是落地的执行效率上，都将发挥出巨大优势。

回顾小红书的发展历程，外界一直好奇，为何硅谷技术大牛总是对它青睐有加？几经沉浮，为何小红书依旧被看好是下一个电商巨头？毛文超究竟希望把小红书打造成一家怎样的公司？

这些问题，或许都可以在小红书的技术体系变迁中找到答案。本文为雷峰网小红书系列的第一篇文章，后续《小红书电商沉浮》等文章将陆续发布。欢迎添加本文作者（微信：1023034119）沟通小红书相关内幕。

郄小虎来了，小红书终于不宕机了

斯坦福大学是硅谷的发源地，是创业者的天堂。斯坦福毕业的中国创业者，在硅谷有一个组织，叫做CEO，历任主席里最知名的是陈欧和戴雨森，毛文超和柯南是重要的参与者。

毛文超在斯坦福读过MBA，作为拥有斯坦福血脉的创业者，他一直梦想着打造一家像微软、苹果一样，美学艺术与极客气质兼备的硅谷范儿公司。

不过，创立初期的小红书，离硅谷范儿实在是有些远。

小红书是一个文科生搭起来的盘子，几个联创中，毛文超是咨询出身、瞿芳之前做市场，至于邓超，本职还是个建筑师。

文科生应有的优势他们都有——擅长做内容、设计产品、组织社区，但是文科生有的劣势他们也不缺——实在是不懂技术。

当时的小红书对技术无感到什么地步呢？他们做的第一款产品竟然是几个分享购物攻略的PDF文档。这种产品形态，既没有联网协同，又不能留存用户，实在看不到什么商业前景。

以至于投资人徐小平得知后，将毛文超骂得狗血淋头。

小红书的第一位技术——陆伟，是一个只有两年工作经验的前端+iOS工程师。他是2013年在开发App的需求中招来的，是除毛文超、瞿芳、邓超外的第四号员工。

2014年年初，硅谷游戏公司Zynga的架构师刘佳经过朋友的介绍，认识了毛文超。彼时小红书APP刚上线app store，整个团队算上实习生也不过才十来个人。

刘佳的加入，极大地缓解了陆伟身上的压力。

在陆伟的一次自述中，他提到：

刘佳加入后，小红书“将一些数据的存储分担到更多的服务器上，因为点赞的总体数据已经到了数千万的级别，再不扩容单机的性能将达到灾难性的瓶颈。”

极佳的产品嗅觉和流畅的运营思路，让小红书的产品增长远超预期，然而这也进一步放大了小红书在技术上的短板。他们几乎是被业务推着往前走的，没有办法提前做出部署。

头两年，小红书的内容页面采取的是人工编辑推荐的形式，而且为了保持调性，内容一直局限于美妆个护等品类。这主要是因为社区新增内容太少，一天只有几百篇的缘故。

但到2015年，小红书开通“福利社”后，人工推荐的方式跟不上电商业务的需求了。尽管工程师罗杰对几百条内容的更新很迷茫，但他还是要把推荐算法做起来。

只有技术，才是提升产品推荐和电商转化效率的终极答案。找到一个技术大牛，也成为了毛文超的当务之急。

小红书要找一个什么样的CTO？

背后隐含着的条件是，要成为一家硅谷式的互联网公司，需要一个什么样的CTO。

在硅谷的华人技术专家中，郄小虎一直声名远扬。他是最好的华人工程师之一，2004年加入谷歌，之后获得过两次最高创始人奖。第一次是训练出了预测广告被点几率的大数据模型，这项研究投入使用后立刻拉升了谷歌的收入。第二次则是参与重写了整个广告系统。

这两大成果让郄小虎在2007年就晋升成了谷歌L7级别的工程师。腾讯前副总裁彭志坚说，郄小虎与吴军、朱会灿是国内互联网企业最想从谷歌挖的三个工程师。而2010年吴军和朱会灿跳槽到腾讯时还是L6级。

当时腾讯也挖过郄小虎，不过被拒。郄小虎拒绝腾讯的原因，主要是腾讯搜索还没有做起来，他作为搜索广告的专家，并无多少用武之地。

而内容生态与变现效率正是小红书所追求的核心。郄小虎看起来正是毛文超想要的那种硅谷人才。数次相邀下，2015年10月的第一个工作日，在上海新天地SOHO楼下的牛排店里，毛文超带领140多名员工为郄小虎举办了欢迎会。

郄小虎在小红书主要有两项成就，第一是搭建技术团队，第二是将人工编辑推荐变成机器算法分发。

不过在郄小虎时期的同事眼中，郄小虎真正的厉害之处并不是他的技术能力，而是他的职业素养。他在谷歌工作多年，最终以L9级以及谷歌中国工程院副院长的身份离职，是一个成熟且优秀的技术型职业经理人。

好的职业经理人知道如何在复杂情况下划分团队，如何找到符合公司需求的候选人，怎样做技术投资才能利益最大化，以及最重要的，如何将CEO的要求与技术团队的实际能力结合起来，将技术问题翻译成非专业人士能够理解的语言，并且为自己的团队争取更多资源。而这些能力是当时小红书最急需的宝贵资源。

当然职业经理人并不是公司的掌舵者，小红书要怎么走，并不是由技术能力决定的。相反，为了跟上公司的战略，郄小虎有时不得不去做一些自己不太擅长的事。

电商虽然败了，但小红书活下来了

2017年开春，重感情的毛文超一个人在办公室里“嚎啕大哭”，他刚刚送走了自己的交大兼斯坦福同学娄伊琳。

小红书与购物连接紧密，从2014年就开始做电商，一位早期员工告诉我们，草创之时，小红书从老板到员工，全员都要在办公室手动打包发快递。

到了15年，海淘兴起，小红书就成为了这场海淘大军中的前锋之一，而此时的负责人正是娄伊琳。（关于小红书在商业化和电商上的践行，雷峰网将发布后续文章，欢迎联系作者（微信：1023034119）交流讨论）

小红书的大量内容，基本就是海淘指南，所以小红书在选品上颇具优势。一上新品，竞争对手就要抄个遍。

自营电商最开始是小红书核心产品价值的最大化体现，不过没有人能意识到，小红书在自营电商上无法构建出不可跨越的护城河。

海淘的本质是供给，交易则可以发生在任何平台，大厂入局后，这些供应商能够在任何平台卖货。娄伊琳坚持要做自营，因为自营平台对商品流转的控制能力强，但是自营电商资金沉淀太大，规模又起不来，所以毛文超要引入第三方商家。二者之间发生了严重矛盾。

娄伊琳的离开，并不能改变毛文超的决定，他对电商有种虽千万人吾往矣的热情。

这种英雄意气在顺境时能一日千里，在逆境中就会不停碰壁。电商考验的是平台基本功，创意解决不了一些基础问题。小红书的电商系统做的不好，在于早期架构就不行。这一套用Python写就的系统，被后来人吐槽为“脑子不好才选的Python”，在当时还经常出问题。

一遇到密集订单服务器就会崩。比如，后台只有100件货的时候，前台有120个订单，这样订单就漂了。再比如那几年每年周年庆的头十分钟，一个订单也下不了，因为服务器总是先挂了。又或是每次秒杀活动刚开始，东西都被黄牛抢走了，用户一个也买不到。总之是一到周年庆，类似的情况就要上演一次。

17年的毛文超每次开会要花90%的时间讨论电商，剩下10%的时间集中讨论其他业务和人事问题。所以作为CTO的郄小虎，也逐渐将精力从内容推荐转到了电商上。

电商之前的技术负责人是蒋俊豪。他是毛文超在上海交大与斯坦福大学的双料校友，关系很好。2014年8月份小红书开始试水电商，年底迎来了回国的蒋俊豪。

蒋俊豪曾就职于美国 Cisco、Oracle、WalmartLabs等公司。他的学业背景和海外经历都为他本人加分不少。

尽管蒋俊豪在业内不是什么大神，当时仍然是小红书在技术上的门面之一。在我们的拜访中，不止一位技术权威表露过，Oracle公司用的是“中古时代”的技术，迭代极慢，而且经常出错。

后来毛文超安排郄小虎来负责电商系统的时候，郄本人本身对这个安排似乎不太赞成。他认为广告才是用来起量挣钱的模式，电商则是一个又苦又累的活计，而且还要专门招人写管理进销存的仓库管理软件。他跟毛文超抱怨说，“这些软件我也不懂啊”。但是此刻，他就是唯一的人选。

郄小虎的工作思路是去做加法，他没有精力，也没有办法去给整个小红书的电商团队大换血，所以小红书电商从上到下都缺乏优秀的电商技术。另外，郄小虎找不到时间窗口去给小红书电商重建一个系统架构，“他来的时候小红书用的Python，走的时候还是用的Python”，他唯一能做的就是给这套系统四处堵漏，能用就继续用下去吧。

这种工作状态维持不了多久。2017年底，小红书在柬埔寨团建，宣布要回归社区，郄小虎悄然离职。

郄小虎的离职，标志着小红书做电商第一回合的失败，也是小红书在打造硅谷式技术公司中的一次重要挫折。

小红书在跨境电商业务上的竞争先后有几个阶段：

1、小红书运营人员能从后台看到用户喜欢在海外买什么产品，因此能第一时间引入国内，但是这个壁垒很快就被考拉等海淘网站打破，很快就转变成为了，小红书上什么，其他网站就上什么；

2、海淘网站马上就进入到了烧钱厮杀的阶段，考拉、天猫国际、京东全球购入场，自带补贴，他们掀起的价格战小红书无力抵抗；

3、商家需要流量，特别是对于小众的海淘商家来说，小红书能够提供的转化率再高，流量却太低了，以至于它成为了一个商家食之无味、弃之可惜的平台；

中美技术公司的最大差别可能就在于此，中国的创业公司在初创阶段就要预防来自于巨头的业务抄袭和降维打击，需要在产品、资本和运营上全方位提速，这种高强度的生存压力之下，很少有公司能够保持住纯粹的产品心态和技术心态。

一位当时负责小红书电商业务的高管这样解释过小红书的战略，对当时的小红书而言，最核心的事情是活下来，如果不做电商，就会面临极大的融资压力。没有现金流的公司，可能在15-17年的内容竞争中就已经出局了。跨境电商乘以社区平台，大大放大了小红书的估值，这才有了小红书的生存机会。

面对与硅谷截然不同的创业环境，这些困境就是小红书不得不付出的代价。

患上抖音焦虑症，毛文超请来山丘

对于小红书为什么不能像Google一样，在郄小虎的加持下，成为一家技术驱动的公司，一位小红书的前高管认为，Google之所以能成功走上技术驱动的道路，是因为当时信息获取成本太高了，用技术手段解决问题比其他任何方法都要高效。

而随着时代发展，解决现实问题需要技术、产品、运营等多方发力，单靠技术驱动已经很难带来很大改变。比如做社区就没办法只靠技术驱动，大量的工作必须靠铺人工才能解决。

所以到了2018年，小红书的社区就由三个人一起管理，邓超管产品和设计，柯南管部分产品和运营，姚旭管部分产品和研发。三方合力，所谓的CTO暂时就用不到了。

郄小虎离开后，小红书有很长一段时间是没有CTO的。

姚旭是当时小红书技术线的带头人。除了社区外，他还要管理部分中台和infra。

和小红书其他人不同，姚旭是自己主动找到的毛文超。

姚旭曾在百度工作过，2012年去了美国Facebook做信息流，当时Facebook的信息流基本都是华人在做，大家交流甚至都不需要用中文。

除了姚旭，Facebook信息流技术的代表人物还包括葛宏、王美宏、徐万鸿、符文杰、孔直秋。葛宏是团队的组建者，也是第一个华人，后来去了Airbnb担任中国区增长负责人，同去的还有孔直秋。

徐万鸿则先后做过快手高级技术总监和拼多多直播算法负责人。

连乔是早在web2.0时代就在中国互联网折腾的老兵，被徐喊到了Facebook，再之后则是王美宏这样的大鱼。（关于《Facebookfeed的那些华人们》雷峰网 (公众号：雷峰网) 后续将有专文详述，欢迎联系本文编辑（微信：LW_PLUS）交流讨论。）

Facebook收购Instagram后，大量技术人员调到了Instagram，姚旭也是其中一员。搜索、信息流、广告全都做过，既有国内的工作经验，也熟悉硅谷的工程师文化，可以说是一家中国公司与硅谷经验接轨的最佳人选。

2015年，姚旭原本有过创业打算，在做市场研究的时候看到了小红书，于是借助金沙江创投的关系联系上了小红书，先后和郄小虎、瞿芳和毛文超各见了一次。他被小红书的模型折服，辗转又从国外回到了国内。

2015年的时候，算法模型已经开始逐步向稀疏化（sparse model）方向发展，但Facebook在几十亿用户的情况下，依然还是稠密模型（dense model）+稀疏特征（sparse feature）。工业界稠密模型的天花板还远远没到。

很多小公司在没有弄明白实际区别的时候，会不考虑自身用户数据量和自身基础架构算力的前提下，会一步走到稀疏模型这条路上，导致结果既没有解释性也无法找到问题调优的处境。也是很多公司的工程师喜欢“炫技”但不实用的做法。

2015年小红书先上了一版稀疏模型，正在遇到了这个问题，卡住后无法进一步优化，后来在姚旭主持下换成稠密模型（dense model）+稀疏特征（sparse feature）的方式，直接线上效果翻倍，并在后续还能持续优化。

当然，要想做到这套模型，代价就是，第一，工程师必须懂业务，需要深入理解用户行为的意义，并且和社区引导的氛围统一，第二，工程师在模型之外还是需要花不少时间去想和做模型特征（feature），不能直接无脑炼丹。

所以说，无论是从维护社区调性的角度出发，还是从变现角度出发，理解用户都是社区能做的第一件事。

当时小红书正处于爆炸式增长期，DAU接连翻番，很快迈过了千万大关。新来的用户很多都是被小红书赞助的《偶像练习生》之类的综艺引流而来，目的就是要为自己pick的选手打榜。

这些粉丝与社区原有用户关注的内容不同，审美取向也有区别，如果按照原来的推荐规则，让他们在社区中与原有的用户产生大量交集，互相之间必然无法理解，从而影响到整个社区氛围。

小红书这套低参数模型，倒是抵挡了这些粉丝用户对整个社区氛围的渗透，双方之间互相接触不到，也就不会稀释社区调性。姚旭相当于为这场流量洪峰铸就了一个无形的堤坝。

小红书跨境电商失败之后，姚旭认为，小红书必须要有第二条商业化的机制，就是广告。以Facebook的广告收入与市值占比，来推断小红书理论上的估值，得出来的数字应该比当时融资的估值还要高。

在姚旭的设想中，Facebook的品牌广告只占整个收入的20%~30%，另外70%来源于品效一体化，长远来看，小红书也会朝这个方向走。

做品效一体化，可以从上游决策一直追踪到下游转化，就能掌握消费者最关键的下单数据，将点击、曝光、互动、点赞和最终转化出的销量之间的关系用数据呈现出来。这里的重点不在于打通电商这个最后一步，而是要想办法解决跳转外链的问题。

广告的重要性提了上来，所以从2018年开始，广告部门成为了小红书主架构上的一部分。

在小红书的技术文化氛围打造上，姚旭向来身先士卒。

无论是在技术上要去找更多的硅谷来客，还是要在业务结构上学习先进经验，小红书都在试图走出一条前所未有的道路。

但即使是在这种增长状态下，小红书还是相当焦虑，无他，抖音太快耳。

抖音诞生于2016年，但是到了2018年6月，日活就超过了1.5亿。已经长成参天大树的抖音，会不会出现虹吸效应，将小红书的人群也一并吸走？

有段时间小红书内部会议上经常对比二者之间的留存率，并引发剧烈的争论：“我们30日留存才做到5%，抖音能做到18%！”抖音的数据，成了绷紧的一根弦；朱文佳的技术，难道是小红书最力所不及的能力？

从运营和产品上看，小红书自然是没什么问题的，如果这个木桶有短板，这个短板一定出现在技术上。

小红书想重新找一个CTO来缓解心病。找一个什么样的CTO呢？

小红书此刻的需求是：

第一，有助于团队的招聘。技术人才的培养周期很长，在竞争中小红书没有时间成本来培养自己的人才，而又急需在短时间内就能看到技术带来的变化，所以小红书需要一个鼎鼎有名的技术大牛促进招聘，吸引高水平人才。

第二，CTO一定得是一个业界老兵。有老兵坐镇，他的经验和能力能帮助小红书把关，看到技术上的种种转折点，避免错过机会。

这一次小红书找到了山丘。

作为郄小虎的继任者，山丘和郄小虎颇有渊源。1993年他们在读高中的时候是同一届数学国家奥赛队的成员，关系还不错。

工作经历上，山丘做过百度云事业部的总经理，在谷歌担任过adsense的负责人，在来小红书之前是Bilibili的技术副总裁。

小红书推荐超过搜索成为用户使用第一功能是在2016年，之后也是差距在拉大的过程。但小红书依然保持了70%的DAU搜索渗透率，只是推荐的浏览总数，互动总数转化总数更大。

山丘的到来，正处在小红书刚破千万级DAU并向上跨越的关键阶段。参数上升了一个数量级，小红书的用户画像系统也在面临由低维度稠密模型向高维度稀疏（深度）模型的转变。随着新一轮融资的到位，小红书有钱和时间去做自身基础架构和算力的提升。山丘则主持了这场模型大升级活动。

山丘加入后，从百度请来了自己的老伙计凯奇和瑞格，做小红书的深度学习大转型，包括自研了 LarC 机器学习平台。LarC启动于 2019 年，到了 2020 年和 2021 年，将相关的机器学习框架和平台推广到了搜索、推荐、广告等所有领域。2022 年，LarC 实现了平台化。

凯奇是山丘的本科同学和硕士同学，原名张雷，在上海交大的时候两人住在同一个宿舍，都是俞勇的学生。两个人不仅互相知根知底，而且对彼此的技术能力也相当了解。他曾担任欢聚时代技术副总裁和百度凤巢首席架构师，负责百度搜索广告 CTR 机器学习算法工作。曾任 IBM 深度问答（DeepQA）项目中国技术负责人。

瑞格以前在百度凤巢从事超大规模分布式训练算法研究，用于点击率模型预估等问题，并在百度研发了适用于搜索广告相关性问题的半监督学习算法，显著提升了广告相关性。来到小红书后负责智能分发团队，向凯奇汇报。

2019年下半年，扩张中的小红书遭遇了下架危机。关于此次下架的原因众说纷纭，媒体对此做出了好几种阐述，其中一种就是，小红书上充斥了大量低劣内容，遭到了整顿。

小红书下架是多重因素的叠加，内容上的漏洞则显示了小红书在此前为了寻求更高速地增长，是如何在运营和审核上放宽标准的。这种试探性的举措决不可再次出现，那小红书的下一步又要怎么做呢？

柯南挂帅，一统技术、商业和社区

和抖音相比，小红书是一个更强调感觉和经验的领域。“抖音是自然科学，小红书是社会科学”，这样的论调在雷峰网的拜访过程中随处可见。对于每一任技术负责人来说，最大的问题都不是来自于技术的挑战，而是满足一个社区既要快速成长，又要维持调性的需求。

提升数据的关键是做视频，小红书作为一个图文型产品，从2019年就开始了短视频的探索。刚开始短视频只是作为用户行为的补充，比如视频产品“hey”，提供各类打卡功能，只支持竖屏短视频或单张图片，鼓励用户发布碎片化内容。

显而易见，“hey”的探索是不够成功的，2020年6月，小红书宣布“all in 短视频”。

对于这点，有高管是心有忧虑的，因为小红书是一个图文的UGC社区，拍几张图写一段文字，创作成本是很低的，所以小红书可以强调美感，强调调性，而视频要兼顾低成本和美感，对于不少UGC的创作者还是有门槛的。如果盲目推动短视频，这会不会对生态造成巨大冲击呢？

毛文超在十周年分享中提到，从2015年开始，“我们正式进入了审美与效率、主观判断与客观数据、内容运营与推荐算法相爱相杀的元年。”这基本也是小红书上下所有技术人员的共识。

平台的调性有如“作女”，稍微变动用户就会不适应；而效率导向的追求则如同“直男”，眼中目标只有增长。一方面成长成为大平台需要“直男”型的效率导向，一方面作为一个女性为主的调性平台，其本身又有很多的“作女”属性。

小红书内部的纠结，就像是“直男”的行事风格在与“作女”的感情需求不断发生冲突。

而这种冲突既体现在了业务上，又会体现在内部协同上。

为了保持这艘小船的平稳运行，不至于过于“直男”化或者过于“作女”化，小红书内部常常分权而治，比如让邓超、柯南、姚旭三人一起管理社区，在确立了all in短视频的战略后，这一战略的具体执行由柯南主持，由山丘把关。

在同事们看来，柯南是一个非常纯粹简单的理工女，她聚焦目标，有着不达KPI决不罢休的决心与毅力，而且脑子活络、思维清晰，是一位非常值得敬佩的领导者。

这种决心的另一面就是强势。17、18年掌管过电商的徐宁就曾希望，社区的流量规则可以透明一点，给电商业务一点扶持，收到的柯南回复是，我们已经给了足够的扶持，哪些没有扶持的，你可以直接说。这让对方哑口无言。

所以在视频化专门成立了一个项目组之后，为了更快达成目标，柯南从山丘掌管的社区技术团队中调出了三分之一的成员专门做视频。

社区技术团队之前由姚旭带领，山丘到来后，姚旭在一段时间内汇报给山丘。2019年山丘从阿里找来了负责展示广告业务的周强（薯名甘罗），接手了此前的姚旭团队，随后姚旭出于个人原因离开小红书，社区技术团队汇报给山丘。后来柯南专门从外部请来了一位搜索推荐相关的专家，再从山丘手上接管了这一团队，并汇报给柯南。

这位专家便是来自阿里的P9风笛。他是北航计算机的博士，在阿里做用户推荐算法。在小红书内部，他也是对电商了解更深的几个人之一。

2021年年初山丘去职后，小红书技术团队的最高职位就分属于凯奇和风笛二人。

山丘走后凯奇在一段时间内的对外职级都是CTO，而且直接汇报给CEO。

2022年7月底，在太湖边的别墅区，小红书CXO级别除了瞿芳之外全部到齐，加上VP们以及一部分高级总监，一起在太湖边的别墅区闭门开了三天战略研讨会，讨论公司未来的战略，以及技术方向的选择。这场会议在人事上的结论就是，COO柯南接管小红书电商、商业化的产品和技术，同时凯奇汇报给柯南。

此后风笛的责任越来越大。

小红书的社区与电商一体化后，风笛就成为了电商技术负责人，后来电商又单独拆出，所以风笛二者兼管。今年年初，商业化团队调整，之后风笛也接管了广告业务。

内部人士告诉雷峰网，风笛即将接手小红书的增长部门。

而柯南则一肩挑起了COO和电商、商业化技术和产品负责人的双重身份。

COO兼任部分技术负责人的情况在中国互联网历史上并不多见，但考虑到柯南原本就是技术出身——毕业于新加坡南洋理工大学计算机系，所以她兼管小红书的电商、商业化技术也不足为奇。

中国互联网上一个兼任COO和技术负责人的名人是王慧文，他比柯南更加极致，既是COO又是CTO。当时美团正处于关键的战略转型期，这种CTO的角色也并非普通CTO可比。如今，从社区走向商业的小红书，也需要一个王慧文式的人物来给毛文超提供支持。杀伐果决，运营出身同时又懂技术的柯南，无疑是最佳人选。

今年以来，毛文超把社区和商业化都交给了柯南来统筹，这确保了小红书在业务战略上的一致性。而让柯南兼任电商、商业化技术和产品负责人则可以保障技术团队能够给予业务最快和最大限度的支持。

这样一个上下一心的小红书，不免令人多了几分期待。

结尾：

今年年初，小红书成为了中国首个DAU破亿的社区，这在互联网史上都是值得铭记的事件。一个社区能够加速破圈、泛化，但是又没有损害其核心用户的体感，不改变其本质调性，其中能够做到这一切的，只有一个小红书。

这既是时代带来的网民数量红利，也是小红书在技术上的成功。

小红书是国内top级的明星创业公司，在面临变现压力、资本压力、增长压力的时候也手足无措，甚至屡次陷入左右互搏的烦恼当中。

保持动作不变形是很困难的，尤其是只有变形才能活下去的时刻，小红书也不例外。唯一的区别在于，有些公司无论走到什么岔路上都会记得目标，有些公司则在不断的徘徊中丢失自我。

要做一家电商公司还是广告公司，小红书也探索了十年，有拨云见日的时刻，更多的也是云雾蔽日的迷茫。在探索中走错了方向怎么办？小红书给出的答案是，回归初心，回归到人文与创意之中，记得自己要做一家什么样的公司，而不是沉溺在增长焦虑之中，这比什么都重要。

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