全棉时代

发布时间：2024-12-19 19:11

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本文导读

本文节选自全棉时代供应链总监章洁霏章总在ACE消费品零售供应链&数智化创新峰会2024上做出的话题演讲分享“全棉改变世界：卓越运营，穿越周期”，以下为部分演讲内容：

《全棉改变世界：卓越运营，穿越周期》》

章洁霏，

供应链总监，

全棉时代

章洁霏章总强调，在不确定的商业环境中，卓越运营是企业长远发展的关键。它涵盖精准战略规划、精细化内部管理、人才精心培育与运用。卓越运营助力企业稳健前行，抓住经济繁荣期的机遇快速扩张，同时在低谷期抵御风险。凭借过硬“内功”，企业能成功穿越商业周期，保持屹立不倒，书写辉煌篇章。

全棉改变世界是我们这个品牌的我们的使命初心和愿景，改变世界的方式是什么？在我们家有8个字的经营的原则，就是产品领先，卓越运营。我今天在这边主要是代表供应链以及后台的运营来跟大家分享一下什么是以卓越运营的方式来穿越今天这个存量市场。

李建全先生在1991年创建了稳健医疗，他本身是一个老的工贸一体的外贸人，在91年的时候他看到中国的医疗的辅料生产的制程在海外被被人诟病，需要以安全品质这样的一个理念重新去引领整个医疗辅料，他在1991年创建了稳健医疗，目标是用无纺代替有纺，用全棉来代替化纤，以我们的拳头产品就是全棉水刺无纺布来引领整个衣服行业的一个变迁。

在这个契机下，我们在2009年成立了民用消费品品牌叫全棉时代，全棉时代隶属于稳健医疗，是医疗生产的工业背景，但是就像我们的名字一样，我们是全棉改变世界，我们只用一种材料就是全棉，我们想用这一种材料来解决全棉全品类、全场景的整个的民用、服饰和婴童的场景，我们是稳健医疗的下属的民用消费品品牌，品质高于利润，品牌高于增长，这就是我们的经营的原则。

01 稳健医疗智能制造战略

这里就会讲讲我们整个今天要去沟通的几个重点。

第一个重点是生产未来一定是智能化和制造化。今天中国的人工成本越来越高，而人工的稳定性越来越低，在生产上迫不得已的我们的自动化以及制造化就成为一个大趋势，所以稳健医疗的整个智能制造的战略就跟这个战略无异样，我们是以精益化、自动化、数字化、绿能化、智能化以及安全跟环保为主力的几条主轴以及我们的发展路径，所以在我们的自有生产这里就会讲一个关键词，叫精益化。

精益本身的概念，相信很多做供应链的人是非常熟悉的，精益本身推广的是几个东西，第一浪费的消除，它本身就是工业化成本管控的一大抓手。

第二个制程的可靠性，制程的可靠性里包含了品质可靠性和稳定性，所以这一些如果靠标准工作流程，我们靠机器的运转，你的效率指标以及可靠性指标才更加可以被预期。

第三个我们讲一个很重要的概念，质量管理也好，包括所有的业务管理，工厂的过程管理也好，它最终服务的都是一个商业的目标。所以他既然要服务一个商业目标，生产的连续性和不可停顿性是一个非常重要的概念，所以在整个生产管理里，用精益六西格玛的概念，就会比较好的去推动。生产本身不好停，它可以用停顿的中断来发现问题，但是任何的品质管控以及生产管控，它不应该高于商业的利益，它应该更好的去支撑商业。

所以在精益六西格玛里面的可持续持续改善，持续的发现问题就是一个非常大的抓手，所以就是稳健医疗，我们在自由生产以及在所有的合作生态里，我们做的一个理念就是生产制程以及质量改善精益化。

02 智能制造路径之精益化

这是我们的精益屋，也就是我们用精益屋的方式始终去交付我们在供应链里的 PQCDSM,我们要做的是越来越多的自动化以及准时化以及全面质量管理的全员参与的概念。

全员参与的概念,这条路很长，在座的因为我认识很多在座的一些知识或者能力的一些专家，大家都知道精益之旅是一条漫长的路，所以我也就用精益屋来跟大家来共勉，希望大家永远都在路上。中国的智能生产，中国的智能生产的商业化辅助，也就是之前一位嘉宾说的，他必须做到成本效益平衡，是中国整个工业化和机械化领域大家的共勉之路。

03 全棉时代精益化实践

所以这里就会跟大家分享在整个经营里面我们的几点心得。

第一个心得是数字化的业务基石，整个的精益生产以及你的整个的机器设备跟平台的设备，你必须有数字治理数字结构和数据目录的概念，你必须有数据仓和取数的概念，精益生产以及智能化生产是一个抓手，但是未来对企业的增值是在于业务数据以及生产数字资产的升值，所以在整个的经营生产里第一个点是取数，也就是数据目录、数据结构、数据治理、数据仓以及数据清洗的概念，保证这一部分的数据在安全以及可资产化的时候，有一天能够变成生产型企业或者有生产经验的企业的决策的支撑。

第二个在智能生产里我们的经验是看板，也就是mes系统的作用，mes系统的作用，我们拿华为数字化的整个的理念来说，它不应该是展示业绩和展示结果，它应该成为管理层和决策层讨论问题，洞察机会，快速决策的工作场地，所以看版是工具，而最主要的是工具底下那一帮管理者，利用工具呈现的数据做业务的改善和改变。

第三个是说在精益里面是要表扬先进的，永远是要做最佳实践的人。为什么？因为惰性是人类的天性，就要考虑一个组织治理的问题，在组织治理里要以拖帮拽的形式去表扬和鼓励和榜样化那一些做得最好的人。这个是我们整个在精益实践里想跟大家分享的几点收获。

精益所有的动作到最后都是“数“，作为一个民营企业，我们的决策层以及董事会，必定在意的是效益指标，所以我们必须还是要回归生意的本源，也就是所有的效能指标的呈现，我们说的绩效闭环，也能用效能去持续的鼓励公司的决策层和董事会成员持续在精益之旅，持续在智能制造的领域持续的去投资。

这其实是一场装备斗争了。一方面是本身的机器制造的机器本身，第二个是在于智能的平台和算法，第三个是组织人才，而这三块都需要持续的费用投资。如果我们不把所有的东西以效能、数字效果，就是价值的方式来体现，我们很难获得一个在今天因为现金流困顿，因为成长瓶颈，在求存亡的企业和决策层能够持续的做3年到5年的智能制造的投资。

04 卓越运营12大原则

在计划领域跟协同领域，我们在这一块的领域做的心得，我们叫敏捷化。在我们整个公司供应链管理的理念里，我们说的是生产管理和效能精益化，以及计划管理和大商品协同敏捷化，这12个原则是项目管理敏捷管理的十二大原则，这些原则里讲了可以给消费品品牌带来一些可被参考的想法。

第一个产品要快速进入市场，产品要快速获得消费者反馈。消费者反馈和消费者买单，是检验产品力的唯一的验证师，不是产品部自嗨的，不是研发部自己脑补出来的，市场检验是唯一真理的话，那么“快”就是整个江湖最重的一把利器，所以也就是说持续的给市场以产品或用市场来检验产品，就是敏捷化管理的一个原则。

第二个敏捷化管理的原则。我们外企到中国差不多五六十年的历程里，真的帮外企在今天打败民营企业吗？没有。所以整个的是什么？跨职能面对面工作，面对面沟通，快速解决问题。本着同一个目标，也就是最终的企业经营目标，而不是部门绩效解决问题，是一个很重要的敏捷原则。

我们公司整个推行一体化运作大概有两年的时间了，我见过我自己的员工跟我反馈，我以前认为我做采购的目标就是降本增效，我认为我做采购的目标就是交付达成，于是我但凡看到研发有产品没有充分验证，我但凡看到生产有生产停顿，我就觉得特别安全，为什么？

因为这个指标我可以申请豁免，因为我就有一口锅可以卖给别人，但直到我们在今年的618，今年的双11靠着一体化运营打了两场胜仗以后，整个采购供应链的团队能量感不一样了，原来整个公司业绩成长20、30是这么爽的事儿，原来成长20、30，我的交付可靠性94和96没有那么截然的变化，原来在那个政策下我的钱包可以更好。

这个是想跟大家分享的敏捷原则里的一体化作战，敏捷原则里的面对面沟通。

05 卓越运营的核心：供需计划的高效协同

下来再跟大家分享我们整个的供需的经营。我们本身用的是sap，但是在这里会特别跟大家讲的是供应里的大计划，原则里一定是全盘的产品企划和计划原则。