茅台经销商渠道浅析 缘起：近期一直在学习 茅台 的经营渠道，总结梳理后写成此文。文中如有不正之处，恳请批评指正。因为雪球格式原因，导致观感不...

缘起：近期一直在学习茅台的经营渠道，总结梳理后写成此文。文中如有不正之处，恳请批评指正。

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主要内容：①、渠道力反应了什么；②、茅台渠道变革与经销商的矛盾；③、总结；

渠道力反应了什么

各种渠道管理模式没有绝对的优劣，在不同的时代，不同的市场环境下，不同的品牌经营战略下，同一种模式发挥的效果可能是天壤之别，所以对于营销模式来说，没有一个固定的最好的模式，只有在发展中不断调整的适合自己企业状况的模式。

渠道的建立需要耗费大量精力和财力，加之其中错综复杂的利益纠缠，所以渠道一旦建成就是船大难掉头，渠道模式一旦建立，很难彻底改变。所以说经销商的政策和模式属于对管理层智慧的考验。（参考白酒渠道研究系列第五篇-贵州茅台的渠道发展史及变革）

正因为渠道船大难掉头，渠道的管理也同样考验着管理层的能力、企业与经销商打交道的文化惯性，渠道力本质上反应的是企业治理能力和企业的文化惯性。（参考白酒渠道研究系列第三篇—渠道力为什么也是酒企的护城河）

对于企业文化这种虚无缥缈的东西，笔者认为企业文化不同于民族文化，要谈企业文化就必须谈相应的规章制度和落实执行力，连好的规章制度都没有，更不要说好的文化和行为了；只有规章制度没有执行力的企业文化是“无本之木，无水之源”，只有执行力才能让企业文化扎根。对于相关企业的规章制度，笔者了解较少，所以就不班门弄斧了。

对于企业内部一些不成文的习惯，笔者认为不能称之为文化，对于大部分企业来说成文的规章制度是否能得到彻底的执行和贯彻都要打个问号，更何况不成文的习惯呢？

对于渠道力应该从哪方面对企业进行观察呢？笔者认为关键看管理层对于各种渠道模式缺点的“调整”是否有成效，以及渠道对厂家的收入贡献。

茅台渠道变革与经销商的矛盾

1997年，亚洲金融危机爆发；1998年，朔州假酒案令白酒行业遭受重创；同年，政府取消了茅台酒的定产定销。在经济环境、行业形势、政策调整的三重压力之下，茅台陷入销售困境。当时，茅台基本延续着计划经济时代“批条——生产”的旧模式，产品优先供给政务消费，并未进行市场拓展。旧的需求大量消失，新的需求还没有被打开，滞销便成了自然而然的事。（参考【微酒特稿】集团成立营销公司加码自营，回望茅台渠道变革风云二十载和24年茅台路：营销编年简史）

以袁仁国为首，组建了18人“敢死队”，前往全国开拓市场挖掘需求，同时想方设法与糖酒公司、经销商打好关系。

2000年以后茅台以小商居多，所以常说茅台是“小商制”，小商配给规模在3-10吨。以品牌力为话语权，保持对终端的控制。2003年茅台大力推进专卖店，深化专卖店渠道，抓住核心消费群的意见领袖。专卖店按照“统一设计、同一装修、同一标志、同一服务规范、同一指导价格、突出文化底蕴、彰显文化软实力”的架构（由此联想到《史蒂夫·乔布斯传》中乔布斯对苹果专卖店的设计理念。）

2004年，白酒行业处于黄金十年的高速发展期，OEM模式逐步走向成熟。与大肆发展贴牌开发产品的同行不同，茅台相对克制，对主品牌“贵州茅台”和核心大单品“飞天茅台”保护到位。

彼时基于茅台高端形象的基础。茅台在2005年股东大会明确提出：停止新设专卖店、加强现有专卖店管理，拓展和深化新渠道、新业务。新渠道是指直销渠道；新业务则是指高端团购业务。

当时随着茅台高端形象的崛起，经销商与厂家之间的矛盾已经初见端倪。

茅台的奢侈品的品牌战略、产能不足供不应求、价格双轨制加上“小商模式”，从而导致终端价高企，终端价的持续高企促使经销商和黄牛利用各种手段去囤货，进一步导致终端价高企，使得出厂价不变的飞天茅台一步步被卖出了天价，终端价接近失控，甚至出现了越调控越涨的局面。茅台终端价格不断上涨，又加重了经销商继续囤货的信心，形成恶性循环，塑造不良的市场环境。

实际上价格双轨制已经名存实亡，普通人很难以平价买到茅台，双轨制的存在其实更多地是为了方便部分特权人员谋取暴利。

如果放任经销商和黄牛对茅台的炒作，茅台酒形成巨大的泡沫，然后破灭几乎是必然要发生的，这将会给茅台甚至整个白酒行业造成巨大的冲击，显然这是不健康的市场。（参考白酒渠道研究系列第五篇-贵州茅台的渠道发展史及变革和茅台的渠道之殇）

茅台直营化的目的，一方面是希望提升自身的线上销量，另一方面则是加强企业对于渠道与市场的产品价格管控力度，提高管理水平与效率，更好地维护品牌形象。（参考i茅台正式上线：0.35%的中签率，黄牛代抢都不好使）

所以一直以来整顿经销商，大力控价，使茅台酒回归商品属性，是茅台对渠道整顿的核心。

2010年，茅台开始实行销售大区制度，全国成立9个销售大区；2011年，茅台决定在全国各省会城市建立自营店；2012年4月，茅台表示将在全国31个省会城市及直辖市设立31家全资自营公司。茅台一方面为主要消费群体定制茅台酒，另一方面则加速培育意见领袖，借助KOL（意见领袖）的力量反馈品牌价值，持续扩大市场占有率。

2012年年底，接连到来的塑化剂事件与限制三公消费政策为黄金十年画下了句号，行业进入了深度调整期。2013年7月，茅台首次打破专营渠道，开始在各省积极招商；2014年6月，茅台下调代理门槛，持续壮大经销商队伍。从一定程度来讲，茅台上述举措与上一阶段的精细管理、加大直营的主要发展方向是矛盾的，这是特殊时期下的迫不得已之举。回顾2013-2015白酒寒冬，因“三公消费”和塑化剂导致消费不振，在寒冬时期价格政策、经销商管控政策称为健康越过这个阶段的核心。

有种说法茅台在寒冬时代全靠经销商的鼎力相助，才能屹立白酒之巅，但是试想一下如果茅台酒的品牌力不够，没有供不应求，还会有那么多的经销商即使在白酒寒冬依然真金白银的支持茅台么？当然经销商是功不可没的，但是这一切都是建立在利益的基础之上的。

笔者在企业经营上是不相信“朋友有难两肋插刀”的江湖侠义的，就如同国际交往中的“没有永远都朋友，只有永远都利益”，所以渠道模式的选择也与企业品牌的发展战略相关，合适自己的模式才是最好的模式。

但也正是因为这个时期，放松了经销商政策，为后期经销商的尾大不掉埋下了隐患。因为有部分经销商不仅仅是简单的利益关系那么简单，很大一部分涉及复杂的“人情世故”。

2018年茅台经销商大会上，李保芳明确指出，目前茅台酒面临新的任务，主要是营销体制的理顺和完善。“今后一段时期，茅台酒将不再新增专卖店、特约经销商、总经销商。与此同时，茅台酒将重点扩大直销渠道，推进营销扁平化。”

从2018年年报数据来看，茅台当年减少了437家茅台酒经销商，此后几年进行了持续的清退；自2018年达到2987个的高点之后，一路下滑到2022年底的2083个，下降比例达30%。

2019年5月，在贵州茅台年度股东大会上，茅台方面透露，清理违规经销商所收回的茅台酒配额共计6000吨，其中，含2500吨批条货。

对于经销商之间的利益纠缠，我们可以侧面了解一下。据红星资本局，疑似商界大佬刘永好、“茅二代”“海归”等光环加身，广州超扬贸易有限公司（以下简称“广州超扬”）董事长郭超仁、以及碧桂园“加持”的茅台经销商“贵州白酒交易所”，连同2020年的那一拨经销商清理行动，都没顶得住。那经过2年清理，依然能“生存”下来的茅台经销商，其中的水有多深，可见一斑。这其中肯定不单单是金钱方面的利益问题。（参考被踢出局的茅台经销商）

针对此项弊端，拓展商超和电商直营渠道。目前由“小商模式”逐渐向“小商+自营”的模式转变。有白酒专家评价：“直销、直供等模式预计后续还会持续强劲，茅台定价话语权不断增强，渠道管理能力更加突出，‘两条腿’走路的茅台，将会迎来一个与众不同的未来。”

2020年年报，茅台把销售模式叙述成“直销+渠道”，表明茅台进入“小商经销+企业直销”的阶段。

2022年，董事长丁雄军提出以“五合营销法”变革并重塑茅台营销体系，具体成效还不可知，还要看后续的经营结果。

观察茅台的渠道发展一直在有针对性的调整，面对1998年困境，主动出击找销路；2000-2011白酒黄金十年，坚持产品质量，大力发展核心大单品“飞天茅台”，同时开拓直销渠道；2013-2015，环境突变，适时调整经销政策，放缓直销步伐，2018至今扩大直销，推动营销扁平化。同时每个时代的渠道发展都是和企业整体的营销策略相匹配。

目前“i茅台”上直接购买到有四款酒，并没有涉及超级单品“53度500ml的飞天茅台”，尽管这样2022年年报上直销渠道营业收入占比达近40%；批发代理的收入同比减少了9.31%。

一旦茅台直营电商销售平价飞天茅台，无疑将直接影响到经销商们的切身利益。但在白酒行业分析师蔡学飞看来，“目前‘i茅台’还只是起到接口作用，尝试性意味更足。”

一旦茅台与经销商们站到对立面，后者不仅不会再在渠道层面对其给予支持，甚至还会在品牌层面对茅台造成巨大伤害，茅台酒现在所具备的投资属性和金融属性也都会大受影响。”蔡学飞表示，所谓的茅台加大直营，侵害线下经销商利益，这是绝不可能出现的。因为这是贵州茅台的立身之本。毕竟，茅台数量庞大的经销商们可不是“软柿子”。（参考229万人，在i茅台上抢不到一瓶“飞天”）

面临着业绩增长的压力以及与经销商之间的关系平衡，茅台渠道改革的决心究竟有多大，决定了“i茅台”的未来。

同样进行渠道改革的格力，因为直销步子迈的太快、太大，导致大批经销商“倒戈”，反而让美的坐收渔利。

经销商与厂家之间的关系平衡同样非常考验管理层的智慧，有格力渠道变革的阵痛为前车之鉴，对于超级大单品500ml的飞天茅台是否上架“i茅台”，如何上架，何时上架，对管理层来说依然是个考验。

另外茅台系列酒经销商的地位和茅台酒经销商的地位不可相提并论，据红星资本局，系列酒经销商反应系列酒不好卖（参考被踢出局的茅台经销商）。所以茅台与经销商的博弈，主要是与茅台酒经销商的博弈。

经销商也不是一无是处，经销商是酒企度过寒冬的现金蓄水池，也是协助厂家深入开拓市场的有力助手，也是维护品牌价值的战略伙伴。

好的经销商与酒企关系应该是互利互惠，执行统一战略。所以能把渠道搞好，把与经销商的关系搞好，与经销商的利益分配搞好，是需要管理层的经营智慧的。

其实这些弊病与利益冲突，茅台历届管理层又何尝不知呢？但是面对错综复杂的局面，每任董事长都有他的压力和苦衷，能把茅台经营成现在这个样子已经是非常不容易了。

总结

1、渠道力本质上反应的是企业治理能力和企业的文化惯性。

2、茅台渠道的发展变革伴随着与经销商之间的博弈，博弈核心是让酒回归商品属性，维持健康的消费市场。

3、茅台历任管理层适时地调整经营政策，取得较好的成效，随不足以称之为完美，但完全配得上优秀。

参考文章：

①、网页链接{东海研究 | 消费：贵州茅台深度（完整121页）行稳致远，价格闯关；白酒巨擘，架海擎天}

②、229万人，在i茅台上抢不到一瓶“飞天”

③、白酒渠道研究系列第五篇-贵州茅台的渠道发展史及变革

④、白酒渠道研究系列第三篇—渠道力为什么也是酒企的护城河

⑤、【微酒特稿】集团成立营销公司加码自营，回望茅台渠道变革风云二十载

⑥、24年茅台路：营销编年简史

⑦、茅台的渠道之殇

⑧、被踢出局的茅台经销商

⑨、i茅台正式上线：0.35%的中签率，黄牛代抢都不好使

⑩、老唐实盘周记2020/01/04

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