明星员工空降：为什么受伤的总是我？

　　来源：清华管理评论©

　　人才市场上的“追星”行径屡见不鲜。无论是商界定制化人才“大礼包”，还是科技界“长江学者”，抑或区域“落户、住房补贴”等优惠政策，目的就是要吸引和凝聚最优秀的人才，从而打造“星光熠熠”的事业平台，吸引更多的优秀人才“与星共舞”。

　　然而，花高价请过来的空降明星能否与组织现有的资源载体与人际氛围兼容，避免“南橘北枳”，值得关注。学者马泰奥·普拉托（Matteo Prato）等人在一项研究中发现，引进高质量的人才并不总是能带来组织期望的效果。相反，如果激励不善，还会因为利益格局重塑，在组织内引发一出新老明星的“宫斗”闹剧。

　　一、导火索：“追星”背后的错觉

　　毋庸置疑，明星的加盟，在快速补强组织技术体系、增强人才厚度、激活内部竞争状态、扩展社会资源，特别是提升组织在业内的知名度和话语权等方面，发挥无可替代的优势，这也让企业趋之若鹜并乐此不疲。正如美国顶级优秀人才聚集地硅谷内的咖啡店，都只招聘明星级咖啡师。但是必须指出的是，有两种“错觉”在加剧企业的“追星”行为，并为组织隐患埋下伏笔。

　　错觉一，“外来和尚好念经”。组织内的存量明星员工由于经常与同事互动并在这一过程中不断传递隐性知识，他们知识诀窍的“神秘感”逐渐下降，而可替代性增强，这导致组织对他们的“新鲜感”也同步下降。这本是组织运行中的自然现象，问题在于，很多组织缺乏识人善任的雅量，特别是玉汝于成的育人耐心，一旦保鲜过期，他们就不愿意继续投资存量明星员工，促进现有知识诀窍的迭代升级，而是将视线投向行业内的“新鲜”明星。当然，这里还隐含一个更深的战略意图，通过高价挖对手墙角，给竞争对手沉重一击，达到双重战略目的。

　　错觉二，“贵的即是好的”。当把“追星”上升为组织战略时，我们首先要明确何谓明星员工，以及如何给他们定价。一般而言，具有高的社会知名度和社会资源、能够以一己之力拉动组织发展的员工才被定义为明星。作为最重要的识别信号，知名度的提升依赖于能力和贡献，但受制于条块分割和信息不对称，传播范围有限。

　　在传统职位职称头衔的基础上，国家从战略层面相继推出类似“杰青”、“长江学者”等高端人才激励计划，这些“头衔”的信号传导功能客观上简化了明星员工的识别程序，让企业更容易找到自己需要的人才。但这也在无形中产生了以“帽”取人的弊端。

　　同时，同质化的“追星”策略不可避免地加剧了明星的稀缺性，抬高了他们的身价。组织又不得不用“放大镜”观察市场上的明星员工，无形中也放大了他们的能力，导致性价比失衡。更糟糕的是，哄抬身价反过来诱导明星员工精于包装，老于世故，善用滤镜状态来包装能力和贡献，进而索取更多的“知名度”，加剧明星市场的扭曲。

　　二、新明星降临：星光之争开幕

　　美国企业领导力协会主席康拉德·施密特（Conrad Schmidt）在2019年《哈佛商业评论》第二期发文指出，在中国地区，挖墙脚的公司一般会开出50%的加薪幅度，明星级人才更是要翻倍。鉴于薪酬水平是社会地位的象征，它直观地代表了组织的赞赏、认可或被认为是重要的程度。因此，从高价挖来的新明星降临组织这一刻起，新老明星员工之间就处在一种微妙的关系之中。

　　利益格局的变动，虽然并不必然会诱发新老明星斗法，但是，人们会有参照依赖。根据管理学家斯泰西·亚当斯（Stacy Adams）的公平理论，当个体感觉自己的收支比（报酬/付出）不如参照对象时，就会产生不公平感。特别是当这种情况自己又无力改变时，嫉妒和摩擦就会难以遏制。

　　事实上，空降明星并不都像他们自带的光环那样光鲜亮丽，正如社会学家罗伯特·默顿（Robert Merton）指出的那样，地位往往或多或少地匹配了虚高的能力。抛开华而不实的“滤镜明星”，就算是真正的明星，一旦脱离原有的技术、信息、人员等资源母体的支持，想立竿见影地产生影响力，也是不现实的。因而从某种意义上说，空降明星的贡献可能并没有他们的薪酬那样吸引人，这就不可避免地引发了“老明星”员工的不当社会比较。

　　根据利昂·费斯汀格（Leon Festinger）提出的社会比较理论，社会比较产生对比与同化两种效应。对比效应表示个体对自我的评价与比较对象的方向背离；同化效应表示自我评价与比较对象的朝向一致。同时，从参照对象看，社会比较又可分为上行比较与下行比较两类。前者指与比自己优秀的人比较，后者指与比自己差的人比较。据此，当新明星降临时，存量明星就可能产生四种类型的社会比较模式，如图1所示。

　　象限Ⅰ：上行对比。面对收入比自己明显高出一截但贡献未必就高的空降明星，原本在组织中备受礼遇的存量明星的自我评价难免受挫，危及自尊。为平衡自我，他们就会本能地产生一种情感反应——嫉妒。此时在嫉妒心理支配下，他们更可能采取敷衍应付、消极应对等隐蔽方式给“盗光者”添堵，来挽回自尊。“抬扛”就是一种典型的隐性阻抑行为。

　　佛吉尼亚大学艾琳·周（Eileen Chou）的研究表明，公然挑战权威或规范的抬杠行为，往往被视作权力的象征，因为这样的话，抬杠者会被看起来特别强势或坚持原则，进而带来影响力。显然，这种以工作名义的隐性阻抑行为给初来乍到的空降明星平增不少麻烦。

　　象限Ⅱ：下行对比。哀莫大于心死，当老明星员工通过上行比较发现自己与新明星员工相比黯然失色，且无力改变这种局面时，用心灰意冷形容此时的心境再恰当不过。为找回自尊，他们更可能选择下行对比。这本是平衡自我、暂别“跌落神坛”失落感、重拾自尊的扬汤止沸之措，一旦被格式化为“比上不足比下有余”的自我认知，就可能不思进取，甘愿留在舒适区内作茧自缚，慢慢就失去昔日锐气和光芒，甘做安乐公，与底层“佛系”员工为伍。

　　象限Ⅲ：下行同化。下行比较的同化效应，意味着在老明星的意识里，新明星的到来，自己不仅无力改变地位被取代的现实，更严重的是，他们随时随地可能会同化为与比较目标——那些无权无势的沉淀层员工一样的境遇，这让他们深感恐惧、焦虑和严重的自我怀疑。这时他们最可能将自己的不幸归罪于空降明星的到来，滋生“我不行你也别想行”的报复心态，采取使绊子、拆台、抱团孤立等显性阻抑行为，力图把“肇事者”拉下马。

　　象限Ⅳ：上行同化。这是一种面对高手对手时产生的“惺惺相惜”的积极情绪。正如佛罗里达大学的约翰·陈（John Chen）所言，与明星级员工的工作互动，可以大大简化默会知识的学习路径，并在“与星共舞”中形成积极情绪的效能螺旋，进而产生强大的自我提升动力。

　　这意味着，对于老明星员工而言，从孤身仗剑走天涯到双剑合璧，高手切磋不仅有助于形成一种取长补短、优势互补的相互成就关系，更重要的是还能提升自身的专业能力，强化组织和新明星对自己的权力依赖。因此，在这一象限内，老明星员工更倾向于补台不拆台。

　　以上分析表明，新星降临，有75%的概率导致不良组织后果。如果考虑到新老明星在能力异质性上存在重叠，势必会加剧资源争夺，陷组织于愈加激烈的“宫斗”大戏之中。

　　三、星光争夺：为什么受伤的总是我

　　然而，新老明星的星光争夺，最直接的受害者却是中间层员工。组织空缺的位置曾让他们看到晋级的希望，但空降明星的到位断送了他们的机会。同时，为摆平新老明星水火不容的局面，领导者往往会在现有的资源中划出一块来安抚受冷落的老明星，这进一步压缩他们的资源、机会和空间。

　　在组织体系中，地位差异决定了个体所享有的尊重和威望程度。演化心理学认为，在弱肉强食的远古时代，为避免争斗带来的能量消耗和两败俱伤结局，人们会根据体格强壮来分配资源，逐步形成社会等级分化。高地位的人占有更多的资源和繁衍后代的机会。由此逐步进化出一种适应性心理机制——对获得地位的渴望，成为人类的基本动机之一。

　　华威大学的克里斯·博伊斯（Chris Boyce）和卡迪夫大学的西蒙·摩尔（Simon Moore）通过对12000名成年人的调查后发现，社会地位与心理幸福感的关系更强，人们对它的重视程度远高于金钱。可见，追求更高的社会地位，是人类的天然本性使然。但研究表明，激活这种自我提升动机有一个边界条件——跳一跳能否够得着。

　　如图2所示，地位差异会驱动中间层员工积极调动认知、情感和各种学习资源，致力于自我改善，不断缩小与明星员工的差距，以获得更多的认可、重视和机会，期待在机会到来时跃迁到更高的位置。当然，地位差异越悬殊，面临的困难和挑战越大，自我提升的加速度会放缓。

　　问题在于，一旦空降明星到来，在某种程度上堵塞了中间层的上升通道，让他们感到“跳一跳也够不到”，加之越往上走职位越少，付出的努力也越可能成为沉没成本，导致他们的自我提升动机受挫，开始出现拐点，形成一种先扬后抑的“倒U型”职业发展走势。

　　上升无望让中间层顿感失落，但这还不是最可怕的，资源剥夺感才是压倒中间层的最后一根稻草。

　　根据心理学家弗里茨·海德尔（Fritz Heider）提出的关系平衡理论，若领导者与新旧明星发展出不一样的关系质量，则可能形成不稳定的三角结构，加剧新旧明星的斗法。格里菲斯商学院的赫尔曼·泽（Herman Tse）等人探讨了三角关系下负面情绪产生的心理机制。首先，新星降临这一刻，新老明星的社会比较倾向都处于被激活状态。

　　如前面所分析，老明星因收入不如新明星导致自尊受到伤害，因此更倾向于与新星进行比较；新明星也因为顶着高薪急需证明自己，他们更可能以老明星为比较对象，力图表现比他们突出。因而，二者都对自己在领导心目中的相对地位格外敏感。

　　若领导对新明星关爱有加（如图3a），会加剧老明星的嫉妒感；若领导对老明星更加钟爱（见图3b），一者这会加剧老明星对薪酬比自己更高的新明星的蔑视，二者也让急于在领导面前证明自己的新明星有种失落感。显然，这种差异化的对待无助于化解新老明星内斗局面。一方是花重金挖来的新明星，一方是立下汗马功劳的老明星，理想的方案就是领导者与二者都形成对等的积极关系（如图3 c），这样三角结构就会稳定，星光之争得到缓解。问题在于，用于安抚失落的老明星的资源从哪里来？

　　无疑，组织只能将产出一般的中层员工当作牺牲品。如图4a所揭示，在传统“倒金字塔”型激励结构下，上升无望，资源机会和发展空间被压缩，会导致中间层员工的自我提升动机锐减。这种状况不改变的话，他们会慢慢地被同化为组织的沉淀层。

　　本土管理专家余世维曾做过一个调查，发现组织中约80%的员工为沉淀层，这其中又有20％的员工属于徒增企业库存的“蛮干家”，40％的属于低效工作的“菜鸟族”，20％的属于甘做甩手掌柜的“佛系列”；10%的属于想做事但做不好的“平庸型”，另10%属于散布负能量、制造是非的“阴谋派”。

　　总之，新明星降临，如果激励不当，在厚植人力资源体系的同时，也可能导致组织呈现与美国免疫学家詹姆斯·艾利森（James Allison）和日本免疫学家本庶佑（Tasuku Honjo）获2018年诺贝尔生理与医学奖的发现一样的问题：免疫力与毒瘤并存各行其是——明星员工、技术优势等优质资产与人际倾轧、随波逐流的短视文化等组织毒瘤并存，呈现“你进你的，我退我的”的病态格局。

　　四、化解星斗：打造“与星共舞”的平台

　　在高端人才引领创新发展的今天，“追星族”如何打造一个“与星共舞”的平台，已经摆在企业的重要战略议程。正因为人们一般是通过社会比较信息来确立自己在组织中的地位，我们必须回归到引发不当社会比较的制度根源，从根本上完善激励机制。

　　改变“倒金字塔”型激励模式

　　研究表明，当组织内部存在冗余资源时，不当的社会比较更可能引发个体视线内转，加剧内部资源争夺，而不是向外积极争取资源。如图4b所示，我们应大胆地将密布于金字塔塔尖的过剩资源，主动砍掉一部分，移转给处于资源饥饿状态的中间层，使得激励结构变得均衡扁平，达到三重效果。

　　一是缓解星光之争。正如社会学家亚历桑德罗·波茨（Alejandro Portes）所言，逆境是团结一切的力量，处于资源适度紧张状态的新老明星此时更可能放弃歧见，结成高水平的互补式依赖结构，一致对外。

　　二是满足中间层的成长需求。通过提供更多的培训、轮岗、晋升等机会、资源和平台支持，鼓励他们更多地进行尝试，甚至容忍失败带来的损失，会对中间层产生强力的激励，一部分有潜质的中间层可能就此脱颖而出；这又带动了第三点，原本沉寂已久的沉淀层员工也会看到希望，积极改进，争取跃迁到中间层甚至更高层，营造出如图4c一样的良性组织局面。

　　调整社会比较维度

　　所谓“解铃还须系铃人”，解决不当社会比较，最重要的是调整社会比较维度。要推动自我调整，首要的是要帮助个体克服利己归因偏好或自我服务偏见（即把成功归结为自己的才能与努力，把失败归因于运气、困难等不可控因素）。

　　如图5所示，在象限Ⅰ，领导者平抑老明星嫉妒最好的方法，是让新老明星知晓高水平互补式依赖结构对于实现双赢的极端重要性，推动比较维度转移到象限Ⅳ，催生高水平的自我激励。

　　为此，要有目的地创造一些富有仪式感的场合（而不是单纯地诉诸金钱激励补偿失势一方），让新明星见证老明星的实力，一者这有助于弥补老明星的自尊损失；二是让新明星了解老明星以便更好地互补；三是增强新明星对老明星已有地位和成就的敬畏感。

　　敬畏是一种混合了困惑、敬佩、惊奇、服从等多种感觉的复杂情绪。斯坦福大学的梅兰妮·鲁德（Melanie Rudd）等人的研究表明，敬畏之心可以减少自我意识，增强助人等亲社会行为，而根据赫尔曼·泽的研究，当个体感受到他人的帮助后，其合作意愿同步增强。需要特别强调的是，推动新旧明星产生上行同化效应、形成高水平的互补式依赖结构，组织在引进明星时就要注意互补性，切忌只唯光环的囫囵吞枣式引进。

　　如果上述方法无法奏效，领导者可以先引导老明星员工进入象限Ⅱ，通过短暂的下行对比来平衡自我。但这毕竟是低水平的自我增强，切忌留在舒适区作茧自缚，重拾自尊后应迅速进入高水平的自我激励状态（象限Ⅳ）。此外，对于处于象限Ⅲ的中间层员工而言，除增加资源支持外，还要疏通晋升管道，让他们看到上升的希望，从而促进他们进行上行比较，产生积极的同化效应。

　　五、小结

　　引进行业明星，厚实人才体系，是创新迭代时期的战略必然选择。需要警惕的是，不当激励引发的社会比较，会诱发“星光”之争，进而激发严重的组织“宫斗”，陷组织于病态格局之中。

　　化解“星斗”，关键是要创建扁平和均衡的激励结构，引导新老明星员工调整社会比较维度，积极进行上行同化，在高水平层面结成互补式依赖结构，在此基础上打造“与星共舞”的事业平台，形成新明星有舞台、老明星有尊严、中间层有机会的良性组织格局。

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