雷军：面对用户，要豁得出去

编者按：

8月11日晚，小米集团创始人雷军举行了他的第三次年度演讲，分享他曾遭遇的人生低谷并奋起前行的故事。在发布会上，雷军还披露了自己的首部商业思考著作《小米创业思考》（中信出版集团出版），系统梳理了30年创业心法和经营哲学，这也被称为迄今最新、最完整的小米方法论总结。

嘉宾商学从本书中摘录了雷军的64条思考，分为创业、互联网七字诀、和用户交朋友、打造爆品、高效率模型、商业思考六个部分，希望能为创业者和管理者提供借鉴指导，也为普通人提供持续精进的头部思维。

1、创业

1、十年前，我曾经说过一句话：“站在台风口，猪都能飞上天。”很多人都用这句话来描述小米的崛起，或者奚落小米的低谷。这可能是过去十年来，对我、对小米和对创业群体最大的误会：这句话，似乎只强调风口，只是在鼓励投机心理。

事实其实完全相反。我曾经跟朋友开玩笑说，“风口上的猪”这句话的主语是猪，本意是说在进入新领域、寻找新机会时，放低姿态，虚心学习，既要埋头苦干，也要把握时机，顺势而为。“这个猪，指的是我们自己”，我都把自己比喻成猪了，姿态低到底了，谁还能击败一个躺在地板上的人呢？况且，即便狂风在前，一头猪也不是能轻易飞上天的。

首先你要知道，台风来不来？什么时候来？从哪里来？在风来之前，大多数能上天的猪都是做好了准备的。其次，猪在风口上时，如果没有足够的能力，很快会掉下来。

2、在今天，不少创业公司有些“好大喜功”，好像没有100万用户就不好意思跟人打招呼。在创业最初期，短期内有太多的用户其实也没用，关键是要和你的核心用户一起把产品打磨好，做这件事一定要有耐心。

对后起的创业团队而言，不要被巨头们的团队规模和投入规模吓倒，只要能在关键领域高效创新，永远都有后来居上的机会。

3、在我看来，这个世界上的公司分为两种：一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的。

基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力，都来自对超额利润的追求，并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。首先，高水平创新的能力极为稀缺，无论对一个行业，还是对一家公司而言，都呈现出显著的周期性起伏，世界上很少有公司能够保障持续稳定的高水平创新。其次，信息不透明带来的溢价是非常短暂的。同时，习惯依赖高溢价的公司的运营成本一定会越来越高，浪费越来越严重，效率越来越低。我一直认为，绝大多数采用溢价模型的企业都难以持久。

采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的成长积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业，都在坚持践行这套性价比模型。

这个世界不需要更多追求“品牌溢价”的公司，“溢价模型”只会把东西卖得越来越贵。真正伟大的公司总是把东西做得越来越好、越来越便宜。

4、创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。

2、互联网七字诀

专注、极致、口碑、快，这就是我总结的互联网七字诀，也是我对互联网思维的高度概括。

专注

5、从商业角度看，专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理，大家的第一反应可能是“风险会不会太大？”，但事实上，这往往才是正确的选择。在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。

6、当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：清晰的使命、愿景。深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。明确而坚定的目标及与之匹配的能力。克制贪婪，少就是多。

7、有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要达成真正的专注，搞清楚哪些要为，哪些不该为，在具体事项的讨论决策之上，需要一个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景，它是一家企业/机构最本源、最核心的行动指南，是观念层面的专注，是专注领域的大边界线。

8、我们如何定义使命和愿景？在跟不少企业家朋友的沟通中，我发现大家对使命和愿景的理解五花八门。最常见的，比如“争取卓越”“用户第一”“以用户为中心”是不是使命，是不是愿景？以我的观点看，这些都不是。使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。

使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭。

9、能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。

10、资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”。

这也是我们一再强调“克制贪婪”，尽量追求“单点切入”的原因。在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。

11、产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求，这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。

我对此做了一个总结：

第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。

第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。

第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。

第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

12、试图用一款产品来解决很多需求，除了产品开发、推广难度大，未必能够凭借功能的数量优势赢得竞争优势，有时候甚至会误导开发者。消费电子业一个比较典型的例子就是索尼出品的掌上游戏机PSP，在游戏机的定义之外，它还有巨大的野心，想打造成21世纪的多媒体娱乐终端，但结果却未达预期。尤其是在智能手机崛起之后，除了严守游戏机定位、专注游戏的任天堂，其他所有的掌机都失去了生存空间。

用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。

13、反对一切教条主义，专注边缘要有灰度。专注是目标一致，而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下，要留有适当的灰度和空间，这样才能释放创新潜能，在业务边缘始终留有创新的空间和活力。

极致

14、提到极致，人们往往会想到互联网创业者们的一系列口号。很多人都提出了对它的理解和描述，比如“玩命死磕”“不惜代价投入”“做到超乎想象”等等。这些对吗？可能都对，但不全面。极致既是一种产品观，又是竞争策略，还是经营策略。

那么，什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。在实践中，“极致”有两重含义：1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。2.无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。

15、在自己专注的核心领域和方向上，不要“差不多”，没有“够好了”，要的是“再努一把，能不能更好”。过去有句话叫“高标准，严要求”，那么极致就是“始终更高标准，玩命更严要求”。

16、追求极致，说起来很容易，做起来很难。难的不是创造极致的过程，而是能发现很多司空见惯、熟视无睹的不美好、不完善，同时对这些不美好、不完善决不妥协、决不容忍。

对不完美不妥协，对一切丑的、难用的产品和服务细节不容忍，并且有巨大的热情和动力去改变，这是极致的前提。对专注的核心目标不惜心力、不惜代价地投入，是实现极致突破的关键。

17、极致只属于天赋异禀的天才吗？我完全不这么认为。相反，我始终相信，极致是可打磨、可训练的。要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性。

我们的设计团队曾经做过一张在小米内部非常著名的海报：改改改改再改改。不断修改和打磨对小米的团队而言已经成为一种习惯，不到最后一刻，绝不停止思考和打磨。产品也需要持续更新，一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一条没有止境的路。

18、这些年来，我跟很多做出过精彩、伟大产品的团队交流过。尽管行业千差万别、个性各有不同，但都有一个相同的特征：了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法、一个突然出现的灵感就能做出来的，而是要经历长期痛不欲生的修改，一点一点打磨出来。

19、什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。

20、极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”，抑或是一种盲目的“自我感动”。我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”，更要反对把“极致”做成华而不实的噱头。

口碑

21、用户口碑是所有产品成功的关键因素，这是不言而喻的公理。资源永远有限，对于创业公司尤其如此。良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

22、预期是一个相对值。每一位消费者在购买产品/服务时，都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，这无关这个具体产品/服务的绝对价值或定位，有高端的、中端的，也有入门级的，带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。

23、之所以强调口碑第一，是因为口碑总是领先销量或利润一步，是与产品和业务形成正循环的要件。

我们分析一下正循环的构成：和用户交朋友，认真倾听用户的意见，深刻了解用户的需求，才能不断做出真正满足用户迫切需求，甚至是用户自己未能察觉的需求的好产品，才能赢得口碑；而口碑一旦形成，就能自传播、自转化，对于产品改善、业务推进具有强大的推力，而且这些推力完全是免费的、可裂变的。

24、口碑第一，就是用户感知第一。无论一款产品、服务做得多用心，无论用户的评价是不是完全公允（事实上，从长期、宏观看，口碑一定绝对正确；但从短期、微观看，一定会有局部的失真），无论面对产品预期与用户口碑的偏差时开发者有多委屈，我们都得确认一个评判原则：用户的口碑评价永远是对的。

25、一家公司中的所有人都与用户有着直接或间接的接触，每一名员工都应该是公司口碑的维护者。全员参与，挖掘更多与用户的触点，并不断打磨触点中的细节，就是在为产品/服务争取更多的更具象、真实、全面的反馈，同时为公司争取更多自传播、自转化的机会。

26、口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势。对立志做最好的产品和服务的企业及机构而言，包括小米这样的，显然从一开始就选择了一条艰难而绝不容半点放松的道路——绝对体验要向最高标准看齐，同时相对预期还要想尽办法胜出。

27、口碑如同流云，因势变幻莫测，风云际会就是风起云涌；口碑如同涧水，一开始静水流深，汇聚入海就是澎湃巨浪。因为相对值的本质，以及比较优势变量，口碑无论是风评结论本身，还是评价的标准都在不断变化。

所以，从来没有一劳永逸的口碑，也没有一成不变的获取、评估方法。辩证唯物主义早就告诉我们，要用发展的眼光看问题，对口碑的看法也是如此。

28、口碑阈值的不断上升，其实是对用户价值长期稳定提升的倒逼机制，经营者需要不断拿出更好的产品和服务，才能维持良好的口碑。而规避“刻舟求剑”式失误的方法就是，不要犯观察与思考方面的“懒惰病”，要重视对行业动向、用户需求变化的洞察，注重对口碑变化的追踪与分析。

29、根据实践经验和教训，我总结了三条关于口碑的验证原则。

第一条，注重口碑的多路交叉验证。多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”，排除各类主动或被动产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。

第二条，区分对口碑的关注点。对核心用户群，关注“意见点”。对大众用户群，关注“印象面”。

第三条，直面真实的口碑。面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。坦然面对口碑，要做好准备挨最惨的骂，然后做最快的改善动作。

快

30、“天下武功，唯快不破。”我对此的理解是，一家更快的公司通常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力。“快”作为一种素养，它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。

31、快不是凭空冒出来的，不是喊口号和讲道理喊出来的，也不是光靠想快起来的意愿就能实现的，它来自充满进取心和热情的团队，来自严整而持久的流程和方法支持，来自创新的思路和工具，来自与用户亲密无间的接触和反馈。

32、绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。当公司处于创业初期时，每一个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多了，这时绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要的战略决策点。很多当下看似都对的选择，日后却可能引向截然不同的道路。

33、磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳。不稳、不扎实，一定会造成不必要、不理智的急躁，迟早会出问题。所以我认为，“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快。

3、和用户交朋友

34、网上有句笑话，叫“别谈钱，谈钱伤感情”。其实做生意就是谈钱，挺正常的事为什么会伤感情呢？因为在大众认知中，大多数人谈钱的时候诚意不足，都想着占别人便宜，当然伤感情。占便宜这种事必然基于信息不对称，而在互联网时代，任何信息不对称都不可能长久。

35、做每一笔生意时我都想：当把产品卖给朋友的时候，我怎么跟他推荐？怎么体现出我的诚意？我的答案是八个字：“感动人心、价格厚道”。

感动人心，是说做产品要有超预期的体验，产品不行，价格再低也没有人喜欢。价格厚道，是说定价要有诚意，否则等到需要用户用钱包来投票时，长远看他们是不会买单的。

所以这八个字就像硬币的两面，是一体两面的关系，看似平常，却很不容易做到，要真正做到，必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲。

36、性价比并不是绝对低价，坚持性价比同样可以做高价、做高端。举个例子，Redmi 98英寸智能电视刚上市时定价是19999元。从价格上来说已经非常昂贵，但是这依然是极致的性价比，因为当时同样尺寸的巨屏电视均价在15万元左右。

所以，性价比不是讨论绝对价格，更不是低价。性价比讲究的是比较优势，就是同等价格性能最好，同等性能价格最低。而极致的性价比就不再是竞争手段，而是商业修养、严格的自我要求，以此表达对用户的诚意。

37、以前软件行业也好，硬件行业也罢，做大型工程都是召集起一帮精英关起门来做。这种办法看起来快，实际慢，因为准确性不高。群众路线则不同，看上去是笨办法，但是非常有效。不仅如此，听意见、有反馈，让用户产生了很强的参与感。

一旦用户觉得产品研发有自己的贡献，产生的感情绝非一般的品牌忠诚度可以比拟，而是一种对品牌的强烈归属感。有了参与感，才有新媒体营销。

38、我曾经看到不少品牌在新媒体营销上花费了很大的代价，乍一看做得有声有色，但最终效果却不尽如人意，或者无法持久吸引用户的支持。说直白点，这就是“水军”和“自来水”的差距。“自来水”是后来才有的词汇，但很符合我们早期的想法。

那时候，我们没有任何广告，也没有任何公关费用，我们能想到的就是直接面向每一个消费者，在他们中间产生口碑，把每一个用户变成小米的宣传员。

很多公司一开发产品就着急做预装、做推广。其实不妨静下心来想一想，不要那么着急做营销，能不能先把产品打磨好，先服务好一批用户，让他们成为“自来水”，接下来的营销才真正是“水”到渠成。

39、各种新平台、新工具出现时，没有任何理由不去拥抱。用户在哪里，我们就应该去哪里，去沟通、去交心，尽全力跟用户距离再近一些，沟通交流再多一些。

40、很多人问过我同一个问题：谁在帮你运营你的微博？我的答案是，我自己，我所有的微博都是我自己发的。的确，有的企业家朋友也有自己的新媒体账号，但背后往往是公关团队在代劳。我始终觉得，如果不亲手发微博，很难真正达到倾听用户声音、跟用户交朋友的目的。我不光自己发，还号召同事们都参与。

这些年来，很多人，包括内部的同事和外部的朋友，都就这件事劝过我，他们苦口婆心地说，品牌的损失是不可衡量的，在新媒体上还是让员工闭嘴为好。这些我当然了解，但是，如果我们因为怕出错而畏惧跟用户直接沟通，放弃最高效、直接的新媒体平台，那么小米最根本的“群众路线”又从何保障？这是捡了芝麻丢了西瓜的行为。

41、2018年以来，电商直播兴起，我提出能不能也尝试做一下。但是同事们表达了反对意见，他们说，直播就是新时代的电视购物，都是带货主播的事，作为企业家你需要维护形象，要想显得高级，还是得有点距离感。我对他们说，没有任何理由把我跟用户分开。我不相信企业家做直播、直接跟用户互动就是低端的，只有低端的做法，没有低端的互动。

42、接上互联网，注册一个社交账号，和用户聊上天，这些都不难，难的是十年如一日坚持跟用户沟通，坚持用真诚打动用户，和用户真正打成一片。

43、很多朋友问我怎么和用户互动，作为一个工程师、码农，我的性格其实比较内向。面对用户时我只有一个想法：只要能和用户玩到一起，我就豁得出去。我在公众领域中最知名的标签应该不是企业家，而是“R U OK”。不少公司来交流，老问我“R U OK”是怎么策划的。我说，真不是策划的，就是我比较豁得出去。

我也能理解，人人都有点形象包袱，企业家尤其如此。但在互联网时代，人与人的平等沟通是不可逆的趋势，和用户互动的管道越多越好，只要不带明显恶意，放轻松跟用户一起玩就好，他们的调侃其实是对你的喜爱。更何况，跟自己的好朋友一起玩，哪怕闹点儿，也不丢人。

44、在所有和用户交朋友的动作中，我最在乎的只有两个：第一，我们能不能做出让用户尖叫的产品，让用户愿意排着队来购买；第二，用户用了我们的产品，是不是愿意主动向朋友推荐。

4、打造爆品

45、大多数人对“爆品”的着眼点仅在于“爆”，也就是产品卖得好。希望产品大卖这没有错，但是“爆”是“品”的结果，爆品是打造出来的，不是营销出来的。这也就导致市场上不时冒出一两款“爆品”，但鲜有持续出“爆品”的公司。出一两款爆品有时候靠运气，但持续出爆品，就一定要靠完整的模式和体系。

46、出货量大的不一定是爆品，性价比高于行业普遍水平的、技术和工艺遥遥领先的，也不一定是爆品。一支圆珠笔，我们在小商品批发城里可以用9.9元买一大把，而且实际出货量也非常大。

但是，这不是爆品，因为消费者不是因为产品好、有口碑才选择，而是因为这样的产品充斥着市场，消费者没得选。如果我们做出的圆珠笔品质是普通圆珠笔的10倍，但价格还是9.9元，这才拥有成为爆品的可能。

47、那什么才是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。

如果觉得这段话过于正式，我还有一个简洁版：产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。再通俗一点讲，如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。

48、什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结下来，我认为需要做好以下四个方面：找准用户需求。超预期的产品。惊喜的定价。效率制胜。

爆品源于大众需求，必须要找到用户普遍的痛点，给予超预期的满足，再用极致性价比击穿行业惯性，这样的产品才能形成巨大的势能，成为爆品。

49、对于痛点洞察，难在不仅要研究用户，还要想到用户前面，想得比用户多。这就需要我们对更高层次的行业痛点、社会痛点做出判断。痛点的层次越高，做出爆品的可能性就越大。比如，2014年前后，空气质量就是一个巨大的社会痛点，我们推出的高性价比空气净化器就成了爆品。

50、什么是超预期的产品？价格便宜是超预期吗？不一定。前面我们已经说过，性价比高的前提是产品足够好。单纯低价不是超预期。产品好用是超预期吗？也不一定。用户购买一个产品，好用是基本诉求。老百姓常说“货比三家”，在决定购买的时候，他们已经对好不好用有了大致的预期，所以好用也不是超预期。

只是价格便宜和只是好用都不是超预期，唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有机会做到超预期，从而形成口碑。

51、要做很酷的产品，要有远超同行的体验，就需要巨大的投入，而爆品又要坚持高性价比，看起来是很难赚钱的。这矛盾吗？不。有句话叫“利小量大利不小，利大量小利不大”，薄利多销依然可以积累可观的利润。

而爆品模式的核心是提升效率，在真材实料、精工制造的同时紧贴成本定价，还能拥有利润空间，这是企业保持长久竞争力的关键。

52、要提高效率，就需要精简SKU并做到海量，凭借出色的产品力实现相对长的产品生命周期，进而有效分摊研发成本、控制生产成本和服务成本。此外，通过新媒体营销降低市场成本，通过电商等高效的渠道降低销售成本。

53、打造爆品的四项关键能力：

1）洞察未来：产品要有“明天属性”

什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。因为人人都向往，所以这些爆品拥有强大的自传播能力。

2）洞察用户：精准取舍功能

从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。比如我们做第一款扫地机器人时，就只专注“扫得快，扫得干净”这一条，其他的功能如拖地等先放一边。

在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足80%用户的80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对用户需求的洞察。

3）创新实现：重组技术和供应链

有十足把握能做到的产品一定不是好产品，更不要说有极致的体验了。在产品精准定义之外，爆款要做到超预期，还需要大量独特的创新，而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现。这需要团队拥有开阔的技术视野、深厚的预研深度，以及对供应链资源的深刻理解和深度把握。

4）精准触达：直达目标用户

我们找到了用户的需求，也做出了超过用户预期的产品，最后给出的也是低于用户预期的价格，这样的产品能不能爆呢？其实还差一点，就是要把这么好的产品更直接充分地展示、送达给目标受众，这样才有机会真正成功。

这需要我们有效率更高的营销方法和销售渠道。小米的“铁人三项”模式中的高效新零售渠道正是基于这一考量：基于新媒体阵地建设用户社区，将信息直接传递给用户，然后用极致快捷的渠道将产品送达用户。

54、在产品定义和研发过程中一定要进入“小白模式”，而不要一下子就进入“专家模式”。所谓“小白模式”，有两方面的含义。

一方面是要能够代入普通用户视野，从最广大用户的角度去思考用户的真实需求、产品定义和设计方向，找到最具优雅易用性的体验，体现的是用户洞察素养和对用户体验的深刻理解；另一方面是在思考业务决策、产品实现时，不要囿于行业中已有的模式和路径，而是回到产品实现需求的原点进行思考。

“小白模式”也是第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经验。唯有如此，才能实现更精准的需求洞察、更优雅易用的使用体验，以及更令人惊讶的创新。

5、高效率模型

55、我觉得，“一分价钱一分货”大体是对的，但它应该反过来，是“一分货一分价钱”。不应该把市场推广、广告渠道的层层加价算在一件商品的价格里，而应该算这件商品在原材料、研发、设计、制造上花了多少钱。大多数企业都在10%的生产成本里抠搜，从来不向无谓损耗的90%的交易成本开刀，这是“便宜没好货”的根源。

56、在影响定价的五个因素中，小米主要做了三件事：打造爆品，降低全链条的分摊成本。用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过5%。

57、提高效率主要有两种方式，一种是“拧毛巾”，主要是压缩内部费用，这是非常必要的，但压缩空间有限，而且过度压缩费用未必有利于公司的长期健康发展，比如研发费用对产品力的提升就极有必要。

我更倾向并且用得更多的是另一种方式：模式优化，即尽可能压缩商业流通领域的中间环节，同时少做事，用最聪明的人简化流程。

58、“小米模式”选择的优化方式就是“铁人三项”模式。“铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。

59、典型的互联网商业模式就是将吸引用户和获得利润分成两步。我们通过高性价比的硬件吸引了用户，然后给用户提供各种增值服务，比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等。用户使用了互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”，使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长。

6、商业思考

60、我认为新零售的本质是“效率革命”，零售的本质没有改变，而所谓的“新”，核心在于商业效率的提升。“新零售”与线下还是线上无关，更与轻公司还是重公司无关。

61、随着业务拓展、规模扩大，购买你的产品和服务的人群变得多元，要支撑企业的高速发展，必然要获取更多的流量和用户。此时，企业稍不留神，就容易陷入“规模不经济”的陷阱：对流量的渴求压倒一切，导致忽略了真实的用户增长，规模越大，效率反而越低，最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。

62、我们需要有个清醒的认识，20世纪20年代的互联网跟10年前已经完全不同。如果我们无法形成有效的流量闭环，流量成本、外部平台依赖都会影响企业的效率变革，对小米而言，这将是商业模式上的挑战，隐藏着巨大的危机。为了迎接这一挑战，我们首先要意识到，能够持续带来新用户沉淀的，才是闭环；能够形成闭环的，才是高质量的增长。

63、关于造车，相比特斯拉，我们晚了十多年，相比国内最具代表性的造车新势力，我们也晚了五六年。现在入行晚吗？我认为并不晚，汽车是一个百年赛道，电动汽车才刚刚起步，我们还有充足的机会。

64、经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。

认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。认知错误最大的危险之处，就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，严重延误有效推进速度。

一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。惯性思维一旦发生，危害极大，轻则效率低下，重则方向错误。

“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，全面胜出。如果仔细分析就会发现，这是一种傲慢，也是一种虚荣，更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。

如何避免这三个大坑？我们需要在做策略推演时大胆设想，小心求证；同时，始终坚持创业团队心态，杜绝一切盲目乐观与傲慢，保持警醒、谦逊，甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述，就是“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。

来源 | 《小米创业思考》

出版｜中信出版集团

口述 | 雷军

整理 | 徐洁云

编辑 | 韩哲

网址：雷军：面对用户，要豁得出去 http://c.mxgxt.com/news/view/389936

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