揭秘乐视如何聚合明星高管：贾跃亭的生态磁场(第三页)

　　贾跃亭的松和紧

　　不只数字、细节。在对很多事情的判断和逻辑上的关键点、特别是支撑战略方向的关键点上，贾跃亭见不得手下人在交流的时候表达似是而非。他很讲究一定要原汁原味地把问题最本源的东西说正确、说精确、说清楚。

　　贾跃亭的战略不易被外界理解。他后来曾在接受媒体采访时说，自己不常抛头露面，和媒体深度沟通少，这多少是外界对乐视模式有过分解读的原因。

　　人们围绕着乐视这位神秘创始人的种种拼图式想像，曾在2014年到2015年贾跃亭那段长达数月的美国考察之旅期间，达到顶峰。

　　直到2015年夏天，在结束了那段颇引人非议的美国考察之旅后，贾跃亭开始频繁为乐视各大产品发布会亲自站台，直接对乐视的用户谈产品，夹杂着各种新创词汇，以及并不容易被人理解的乐视生态。

　　多数时刻，贾跃亭对外界显现出憨厚而谦虚的一面，时刻笑容满面，而当他开始思考的时候，则立刻让人觉得判若两人。在深圳IT领袖峰会的闭门会议上，他的座次紧挨联想董事局主席杨元庆，《财经天下》周刊记者问他是否和杨元庆有交流，贾跃亭又恢复审慎，回答道，他们谈了一些关于“未来”的话题。

　　作为一家企业的创始人，贾跃亭有决断甚至独裁的时刻。接近他的人说，他生气时会怒声呵斥，拍桌子，并不像高管们描述的那样“很温和，几乎不发火”。但他对于团队智慧以及人才的尊重令管理团队十分推崇，比如他总是尽可能多的记住员工名字，到公司后会和每个人热情打招呼。

　　当2013年乐视决定推出第一代超级电视时，内部曾出现过反对声音。同样的反对声音又出现在2015年乐视宣布进入汽车制造领域前。但贾跃亭坚持一个观点：“99%的人反对的事情，反而意味着巨大的机会。”所有人都看好的，这个机会有可能不存在了，一定要从未来定义现在。

　　贾跃亭的建议和表态，对高管们十分重要，作为整个乐视生态中的最高领袖，他的经验和处理问题的方式方法，对高管层也影响深远。

　　整个2015年，乐视体育的迅速扩张让雷振剑感到压力。雷振剑形容这种感觉好像是在一辆开动的火车上换轮子，同时他也感觉到，无论是团队管理、资源配置还是未来业务的方向上，2015年底，乐视体育遇到的问题和两三年前乐视状态非常相似——核心问题在于业务快速发展的同时，而公司的基础还相对薄弱。

　　这很考验人。为此，他曾给贾跃亭发过一条求助微信：“体育现在遇到的问题，和两三年前的大乐视很类似，但那时，我还是乐视业务条线的一个负责人，现在我是一个CEO，位置不一样了。你当初遇到类似的问题是怎么考虑的?我特别想找个时间和你聊聊。”

　　一周后，在贾跃亭的办公室内，两人有了一次长谈。“坦白讲我们并没有复盘，因为复盘没意义，更重要的是要往前看。”雷振剑事后回忆，当时自己很重要的一点其实是在寻求一种心理上的暗示，需要贾给予自己信心。

　　尽管乐视体育是乐视体系中相对自主权很大的公司，但在大的战略层面贾跃亭会参与讨论和决策。过去这一年，乐视体育以数亿美元的价格，购买英超香港三年独播版权以及其他几个很重要的内容版权，贾跃亭在其中都起到了至关重要的决策作用。

　　按照贾跃亭的想法，以巨资购买英超在香港一地的版权，目的不在盈利，而在于帮助整个乐视品牌打入香港市场，然后再以香港为样板，尽快完成从中国市场向全球市场的扩张。

　　雷振剑总结说，从贾跃亭身上他学到的重要管理方法之一，就是做任何事的第一步要先找人，找到最合适的人，然后搭建起最合理的组织。而作为公司的最高决策者，在这个过程中，将负责协助整个团队，影响团队成员尽快进入到工作状态中。

　　不只雷振剑，很多高管在遭遇挫折时，都习惯去向贾跃亭寻求心理慰藉。但是当贾跃亭也遇到决策孤独、需要力排众议时，他会向自己的企业家朋友寻求意见吗?

　　当《财经天下》周刊记者向贾跃亭问及此事时，他回应说：“你应该知道的，企业家都是孤独的，没有人能帮你做决策。我是个没什么社交的人，希望把更多精力放在思考公司的战略上。”

　　贾跃亭的妻子甘薇也曾对《财经天下》周刊提及，网络自制剧《太子妃升职记》热播时，贾跃亭每晚回家都会看上一会儿，并认真做“用户体验”，他对该剧的评价是：“画面很美，剧情的搞笑空间有待提升”。

　　两年多以前，公司年会后的晚宴上，酒过三巡，提及家人，贾跃亭表现出鲜有的感性。每次小长假，他习惯携家人和高管出游。2015年十一长假，他去了三亚，中秋小长假则在京郊度过。

　　“我们的部分管理层都在，也有几个朋友。他在生活中就没有独自的时候，已经习惯了和这帮人在一起。名义上是放松，但还是要和他们聊聊产品，聊聊公司。他对家人肯定是有愧疚的，因为他所有的兴趣爱好，全都在公司。”高飞说。

　　贾跃亭不只本人对公司战略有着“狂热”爱好，他也会要求高管们画出自己业务条线的战略管理图，希望每一条生态的出发点是对公司相关业务有所帮助，在此前提下，协同才容易掌控。

　　“战略层面我是在按照这样去设计的，但这确实对管理层的综合素质以及背后的布局和逻辑能力是一种较大的挑战。但是乐视讲究生态型人才，这是核心能力之一。”吴亚洲认为，这是贾跃亭在有意培养大家的战略思维，比如站在未来看未来的前瞻性，以及重视组织规划、组织搭建的力量。

　　吴亚洲可以很清晰地回看到自己进入乐视后，作为一个管理者所经历的成长路径：从最早具备技术思维，到具备初步的管理思维，整个2015年他自认为又完成了另外两个重大课题的历练——如何突破战略思维和组织思维。

　　在乐视内部，贾跃亭有一句话广为流传：“董事会管理不出一家伟大的企业。”理由是很多伟大企业的正确决策，其实掌握在少数派手里，而公司董事会层面则更多是利益博弈——代表不同的利益相关方最终做出的决策结果，往往要有妥协成本，特别是在公司快速发展的时期，董事会机制反而是一种制约。在给自己的角色分工上，贾跃亭只盯住三件事：战略、组织、产品。

　　讲到分配机制，他讲求的是“触手可及的梦想”以及足够的利益激励，主要就是股票的分配。以乐视体育这样“体制内”创业公司为例，一般集团会给10%～20%，而在乐视子生态中，则给到30%以上。这是非常可观的数字。对于创业团队而言，股份和利益的重要性不言而喻。到目前为止，上市公司公开资料显示，乐视公司的高管均没有减持过公司股票。

　　归根结底，如何使野心彼此共处?贾跃亭给了我们如下答案：

　　一是乐视所创造的生态型资本架构。传统企业在工业化初期很厉害，但越往后，创造极致的可能性越低，大家各自为战，资源被分散。生态型企业恰恰能把资源统一到一起，大家目标、利益高度一致。

　　二是资本问题无疑是非常重要的，要避免吃“大锅饭”。每一个员工或者每一个管理层都持有多层次多维度股份——既有自己所在的业务线或者子生态的股权，同时又有生态系统股权，有足够的自身强相关的激励。

　　“组织创新、资本结构创新、激励机制创新是解决协同发展非常好的手段。”他说。

　　编后语：乐视的互联网生态理念，此前由于灵魂人物贾跃亭不常抛头露面，与媒体深度沟通少，而显得神秘且玄机重重。随着贾跃亭为产品站台和公开亮相的逐渐增多，乐视生态世界正在越来越清晰。

　　组织创新是乐视生态的重要根基，此文诠释了贾跃亭的人才观和组织构建上的生态型理念：任何事的第一步要先找人，找到最合适的人，然后搭建起最合理的组织。而在乐视生态型组织构架、创新管理模式、团队激励上，还有很多内容尚未浮出水面。

　　对于贾跃亭个人，正如文中所描述的，“贾跃亭只盯住三件事：战略、组织、产品”，一些生动的细节描述，已经能窥见贾跃亭如获神谕的战略前瞻性、以及对产品技术的痴迷和敏感。勇于加入乐视的各行业大咖，正是被他逐梦全球的大格局所感召，被他事无巨细的专注所推动。通过报道，我们对独具管理智慧的贾跃亭有了更多感知，而他战略大师和产品偏执狂的一面，还有待深入的观察与发掘。

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