一个专业合格的HR管理者，不仅要掌握招聘培训等，更要关注员工关系、企业文化、组织发展等模块。
人才盘点，首先是传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围，然后才是梳理员工发展体系。
怎样进行人才盘点？分享阿里、腾讯、华为进行人才盘点的方法和经验，或许能提供一些借鉴。
01
阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的
人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概在2008年开始做起来，在公司里我们是通过人去做事情、通过事情来判断人；我们要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理，进行人才盘点。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是200-300张牌。
► 人才盘点盘哪些人？
我们需要管大约一副牌：52张。
人才盘点要盘三种人：
第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面最好和最差的两头也要管住，英文叫“dean's list”（校长名单），就是请每个班主任自己理清楚，自己班上最优秀的三好学生是谁、最“差”的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
► 分享三点做人才盘点的经验
我们在研究阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：
一、视人为人：看人性，看人的本质，带有温度。
二、问题导向：谨慎判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，业务已经往某个方向走了，可人还站在原地不动。
三、自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。
► 人才盘点之后，人才应该如何评价呢？
首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、潜力以及他的八卦情况，对他形成一个基本的了解。
其次，我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”：
心，是指兴趣和激情所在；
脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，思维方式、习惯也不同；
手，是指一个人办事能力如何，过去做了什么事情；
钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。
评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的行动计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘。
02
腾讯：“常规盘点”和“随时盘点”相结合
► 腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。
年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月。
随时盘点：根据业务发展需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。
► 腾讯人才盘点使用的工具
（1）360度考评
根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从“正直、激情、好学、开放、人才、产品”六个维度进行360度评估，或者根据腾讯的文化价值观，从“正直、合作、创新、激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。
（2）绩效考评
从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。
（3）九宫格
能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来，再由管理团队一起校正。
（4）TT（Top Talent）盘点
最后根据绩效、潜力，对所有人才再进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。
► 盘点程序
BG（Business Group）先盘：BG的人才和盘点由BG OD牵头，由BG HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。
集团终盘：集团负COD责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中干以上的盘点由COD组织，并由BG EVP向集团人委会汇报，一起确认盘点结果。
► 怎么盘点
HR准备材料：包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等资料。
盘点内容：分为组织盘点和人才盘点。BG部门及以下组织盘点输出组织架构；人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。
BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图，以及后备人才计划。
盘点的输出：组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。
所以，腾讯还会通过立项来应用盘点结果，如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。
03
华为：不仅仅是人才盘点，更是人才战略
华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到战略的高度。
人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
华为的人才盘点与众不同的地方，在于它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
► 绩效潜能矩阵（方格图）
用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则：
► 定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行
► 主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力
► 方格图的作用人群规模建议大于40人
► 直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通
► 方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 。
把人才对号入座后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？
华为有一个表可供参考：
► 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
► 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
► 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
► 无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战
► 卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样
► 优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，值得信赖的公认的优秀员工
► 良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定
► 有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求
怎么运用方格盘点的结果：
（1）对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
（2）按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
（3）针对共性，确定成批次的培养方案。
► 学习力（潜力）评价表
潜力等于学习力。华为会使用一个潜力（学习力）测试表格来对人才的潜力进行评估和测量。
主要从四个方面来进行人才潜力的评估，分别是思维心智、人际情商、变革创新和结果导向。
通过这个来给人才进行打分。依据人才总得分20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下这四个等级，给人才给出高、中、低、弱潜力的评价。如下图：
从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。
根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。
► 工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。
► 岗位匹配度矩阵
通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。
里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。
这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰地看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
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