张航：IT部门首先是服务部门

发布时间：2024-12-25 11:42

　　主持人:各位天极网的网友大家好，今天我们又来到我们的这个栏目，我们今天请到了皇明太阳能集团CIO张航先生，先请张航先生给我们做一下自我介绍。

　　张航:大家好!皇明太阳能集团这么多年一直在专注做太阳能的事业。我们的主产品是太阳能光热产品，如太阳能热水器、太阳能热水工程等，把太阳能变成热能，这块技术应该讲非常成熟。大家买了这种产品，不仅仅能够对环境、环保有帮助，另外是省钱的。还有太阳能的光电产品，把太阳能变成电能，由于光吸收的效率不是很高，现在这种产品造价比普通的产品造价高一些。我们公司现在还是行业的知名品牌。

　　主持人:我想做太阳能能做十年应该是相当了不起了。我们简单请张先生给我们简单介绍一下皇明太阳能集团在企业信息化当中的一些简单的情况。因为咱们也用了很多不同的模块和系统，请给大家简单介绍一下。

　　张航:信息化什么时候开始我也说不清楚。因为我到公司的时间大概是两年。大概从97年开始用的用友的财务软件。后来用的过程中，因为企业逐渐在扩大，又扩大到其他的业务部门。后来发展到做了一些简单的生产管理。从我们的产品来讲，它的销售模式是异地的分销模式，在全国设了很多的模式。因此对经销商管理这块来讲，对我们办事处的库存，应收帐款这一块来讲，应该有很强烈的需求。这块就是不同时间不一样，大概在01—04天的时候，买了很多的东西，每个办事处都买了用友的单机版的库存系统。按照这样的模式，每个月把数据传到总部。但是这样信息传输的很不及时。包括数据的维护都有非常大的困难。从用友在这样的使用过程中，到2002年的时候，公司明显感觉到，目前从信息化来讲，最大的问题是分销系统，一定要建一个分销系统，从01、02年开始就想做这样的事情了。我觉得我们跟中国其他的大企业有类似的地方。这个应该讲经历了两次选型，每次选型都是总经理挂帅，也都是一把手工程，但是每到项目快拍板的时候老总总是觉得不踏实。总会有一些其他的声音，对这个产生疑义。因为我们的企业没有人懂，项目负责人对自己也没有太大的把握。这个选型到03年底就不了了之。从04年初，又开始第二次大规模选型。当时我没有在这个企业。这次方法有一些变化，经营的总体的规划，然后请了懂的人帮我做这样的事情。到后来又不了了之。为什么呢?因为当时做了三板厚厚的可需求性的分析，可是大部分我觉得只是对企业情况很表面的描述，本质的原因没有具体的描述。对于企业现场的描述，包括一些大的理念上的东西不是特别多。对企业来讲作用不是特别大。比如我要做分销系统，我要分销什么东西?这方面的内容非常少。最后企业内部意见也相持不下，最后选型也不成功。而且中间有一个细节，有一家软件厂商已经走到最后了，当时的Unix操作系统加上小型机这样的系统，我们一样也玩不转，我们怎么去用?怎么去维护呢?这样的公司能走到最后吗?没有一个人用过这个东西。

　　主持人:这些都不是常用的东西。

　　张航:我们企业是个什么水平?是中国行业第一品牌，但是你的管理水平，你的IT应用能力是什么样呢?你老看别人，看你自己了吗?那种高端系统很好，但是你适合它吗?所以后来又不行。第三次选型的时候，过程跟以前完全不一样。第三次，从系统选型来讲，其实非常简单，我认为当时从信息化需求来讲，我们很重要的问题就是要分销。因为从我跟企业的销售模式决定的。我们的产品遍布全国各地。有人讲ERP完全是生产方面的，但是不能完全这样讲。从企业目前来讲，都是一致产能只要加班怎么样?一般来讲都是供得上的，脱一两天问题都不大。问题在营销的环节。我们花了半年的时间，去需求调研。我们去一个企业做一个星期、十天去了解肯定是不行的。但是去企业这些人跟你讲的只是他的局面的理解。有时候他只是站在他自己的角度认为的。如果通过需求调研能把企业的真实情况搞清楚就很不错了。所以对业务部门提的东西介绍的情况要进行过滤。它们这边有的东西是不合理的。根本就实现不了的。有些合理的东西，可能软件根本就不具备这样的功能。没有基础支撑的手段。还有第三个问题，需求想法非常合理，但是你企业暂时做不到。我举一个例子，因为你的管理现实，或者你不愿意花那么大的代价去管理。在价格管理上，如果用计算机控制价格的话，那太棒了。我们有一个异地异以后异商预测，这样的控制价格是很难的。价格总在变化的。价格如果没有一定的稳定性，用计算机去控制是没有意义的。所以需求分析我刚才的是业务需求。你要把业务需求变化软件需求，那我觉得我们现在的企业做分析的话，很少把软件放在第一位。我们当时列入了四十多个具体的功能，然后我找软件公司去谈。我首先跟用友谈的，用友向我介绍了一个分销系统。当时我觉得不行。我们企业一直想重新选择ERP。一直想把用友换掉。因为用友它不是ERP，它是财务软件。我列入的功能比较，我发现它90%的功能都是相吻合的。我发现不是软件的问题，原来是我企业的实施问题，所以当时觉得为什么要换软件呢?当时软件本身有一个缺陷，因为我要上分销系统，这个软件当时是CIS软件，我去考虑这个系统结构，看看有没有其他的方法去实现。我花了三个半年的时间把用友软件看完了，然后有这样一个东西适合我们。对我来讲，从实施成本来讲价格都是最低的这样的系统，对我们的帮助是很大。我们也对产品很熟悉了，我们自己实施就可以了。就这样做完了。而且软件来讲，我觉得是这样的。你家里买个彩电可以五年十年就扔掉，难道软件可以用一辈子吗?我们也从97年升级到现在，快十年了，如果软件不能满足企业需求的话，你就换掉它。但是目前我觉得，用友现在的软件走在我们的企业前面了，很多我们没用上的，它还能我们的需求。以前的那种想法，什么ERP?你要的是ERP?还是ERP实施的结果呢?从用友这快来讲，我们用的财务总帐应收应付，固定资产，应收帐款然后加上一下简单的生产上也做了一些东西。这主要是用友方面的东西。我们现在开始再选型，其实会有一个特点，买的所有的软件，稍微大点的东西，必须和用友集成。当然用友不可能满足我们企业所有的需求，但是作为管理相关的话，必须和用友集成。用友成为一个管理的核心系统。我们在05年初的时候，PDM也做了一些东西。应该从信息化来讲，我觉得要做的东西还非常多。虽然现在很多都了，但是企业在发展，模式在变化，从优化的工作来讲，它应该是非常长期的东西。共4页。

　　主持人:其实张先生正好回答的我想问的下一个问题。企业在选型的时候应该做哪方面的准备。

　　张航:从选型来讲企业最大的难题就是需求分析。它真的不知道自己在干什么。企业有时候说买我的ERP是什么目的，有的企业说我提高管理水平。这句话跟没说是一样的。当你没有办法对供应商的软件进行准确的评价，你这样的实施过程中就埋下了很大的隐患。软件商在售前的时候会做出过度的承诺，那将来就会存在很大的风险。

　　主持人:如果只是提高管理水平，不知道自己真正的需求，完全是空中楼阁的东西。

　　张航:包括你参加考察其他的软件商，这都是凭感觉做呢，危险很大。现在企业里面没有办法把业务跟它将来的管理系统要做什么没有做出来。

　　主持人:你在上这个系统直线报了多高的期望呢?

　　张航:我没有什么特别高的期望。比如说分销系统我就要实现办事处的所有的库存量是实时的。办事处的应收帐款集中起来，做集中的自动控制。就这些东西。因为软件有这些功能，这些功能我能用，这些东西我自己去用就可以了。我觉得一个项目的成败，百分之八十取决于企业自身。比如当时我们的异地库存不知道，现在每天把异地的库存做统计就可以了。但是你要给它规范，编码要给规范，你什么样的单据怎么弄?这是一个系统。还有涉及到一些流程的调整。因为我们在总部，发给我们经销商的出库是大批量的整车走的，有的是小分销商提货不是很大，从办事处提货，有这样两种模式。原先办事处也要计应收帐款，总部也要记。分销商有两种提货的方式，钱打到公司后，会出现一种情况，我分别由一万块钱的话，我要到总部提一万五千块钱的货，提不了。这样会让经销商很不理解。这就涉及到流程的调整。原先手工帐取消，把两个帐户合并，合并你要让办事处的人知道这样的信息。能够从计算机查到这个信息。大家都在一个系统里，这样就好办了。这样实际就是IT系统对管理的支持。

　　张航:信息化什么时候开始我也说不清楚。因为我到公司的时间大概是两年。大概从97年开始用的用友的财务软件。后来用的过程中，因为企业逐渐在扩大，又扩大到其他的业务部门。现在用了用友861的总帐、应收应付、购销存、标准成本和简单的生产管理共有96个并发用户。从我们的产品来讲，它的销售模式是异地的分销模式，在全国设了很多的办事处和经销商。因此对我们办事处的销售、库存、应收帐款这一块来讲，应该有很强烈的需求。大概在01—04年的时候，买了很多的东西，每个办事处都买了用友的单机版的库存系统。按照这样的模式，每个月把数据传到总部。但是这样信息传输的很不及时。包括数据的维护都有非常大的困难。从用友在这样的使用过程中，到2002年的时候，公司明显感觉到，目前从信息化来讲，最大的问题是分销系统，一定要建一个分销系统，从01、02年开始就想做这样的事情了。我觉得我们跟中国其他的大企业有类似的地方。这个应该讲经历了两次选型，每次选型都是总经理挂帅，也都是一把手工程，但是每到项目快拍板的时候老总总是觉得不踏实。总会有一些其他的声音，对这个产生疑义。因为我们的企业没有人懂，项目负责人自己也没有太大的把握。这个选型到03年底就不了了之。从04年初，又开始第二次大规模选型。当时我没有在这个企业。这次方法有一些变化，请了个学校老师做总体的规划，我们自己不懂可以请懂的人帮我做这样的事情。到后来又不了了之。为什么呢?因为当时做了三板厚厚的可行性需求分析，可是大部分我觉得只是对企业情况很表面的描述，本质的原因没有具体的描述，大多是一些面上的东西。对企业来讲作用不是特别大。比如我要做分销系统，我的分销要管什么东西?这方面的内容非常少。最后企业内部意见也相持不下，最后选型也不成功。而且中间有一个细节，有一家软件厂商已经走到最后了，当时的Unix操作系统加上小型机和oracle数据库，这样的系统，我们一样也玩不转，我们怎么去用?怎么去维护呢?这样的公司能走到最后吗?

　　主持人:这些都不是常用的东西。

　　张航:我们企业是个什么水平?是中国行业第一品牌，但是你的管理水平，你的IT应用能力是什么样呢?你老看别人，看你自己了吗?那种高端系统很好，但是你适合它吗?所以后来又不行。第三次选型的时候，过程跟以前完全不一样。第三次，从系统选型来讲，其实非常简单，我认为当时从信息化需求来讲，我们很重要的问题就是要分销。是我们企业的销售模式决定的，我们的产品遍布全国各地。有人讲ERP的核心是生产管理，不能完全这样讲。从企业目前来讲，瓶颈往往是销售而不是生产，产能即使不够只要加班，一般来讲都是供得上的，拖一两天问题都不大，问题在营销的环节。我们花了半年的时间，去需求调研。我们去一个企业做一个星期、十天去了解肯定是不行的。但是去企业这些人跟你讲的只是他局部的理解。有时候他只是站在他自己的角度认为的。如果通过需求调研能把企业的真实情况搞清楚就很不错了。所以对业务部门提的东西介绍的情况都要进行过滤。这里面有的东西是不合理的，根本就实现不了的。有些合理的东西，可能软件根本就不具备这样的功能，没有技术支撑的手段。还有第三个问题，需求想法非常合理，但是你企业暂时做不到。我举一个例子，因为你的管理现实，或者你不愿意花那么大的代价去管理。在价格管理上，如果用计算机控制价格的话，那太棒了。我们有一个一地一商的销售价格政策，这样的控制价格是很难的。价格总在变化的。价格如果没有一定的稳定性，用计算机去控制是没有意义的。所以我认为需求分析分2步:业务需求分析和软件需求分析。我们当时列入了四十多个具体的功能，然后我找软件公司去谈。我首先跟用友谈的，用友向我介绍了一个分销系统。当时我觉得不行。我们企业原先想实施ERP系统，一直想把用友换掉，认为用友它不是ERP，它是财务软件。把我列的功能和用友软件比较，我花了三个半天的时间把用友软件看完了，我发现90%的功能都是相吻合的。我发现不是软件的问题，原来是我企业的实施问题，既然如此为什么要换软件呢?当时软件本身有一个缺陷，因为我要上分销系统，这个软件当时是C/S软件，不能支撑异地管理模式，我去考虑这个系统结构，看看有没有其他的方法去实现。后来我用了citrix软件，它解决了用友的系统结构问题，能支持办事处的使用。问题就解决了。对我来讲，从实施成本、实施风险、周期都是最低的，这无疑是对很忙最有利的决策。我们也对产品很熟悉了，我们自己实施就可以了。就这样做完了。而且软件来讲，我觉得是这样的。你家里买个彩电可以五年十年就扔掉，难道软件可以用一辈子吗?我们也从97年升级到现在，快十年了，如果软件不能满足企业需求的话，你就换掉它。但是目前我觉得，用友现在的软件走在我们的企业前面了，很多我们没用上的，它还能满足我们的需求。以前的那种想法，什么ERP?你要的是ERP?还是ERP实施的结果呢?从用友这快来讲，我们用的财务总帐应收应付，固定资产，应收帐款然后加上一下简单的生产上也做了一些东西。这主要是用友方面的东西。我们现在开始再用一些系统，其实会有一个特点，买所有的软件，都必须和用友集成。当然用友不可能满足我们企业所有的需求，但是作为管理相关的话，必须和用友集成。用友已成为一个管理的核心系统。我们在05年初的时候，PDM也做了一些东西。应该从信息化来讲，我觉得要做的东西还非常多。虽然现在很多都做了，但是企业在发展，模式在变化，从优化的工作来讲，它应该是非常长期的东西。共4页。

　　主持人:其实张先生正好回答的我想问的下一个问题。企业在选型的时候应该做哪方面的准备。

　　张航:从选型来讲企业最大的难题就是需求分析。企业往往真的不知道自己要干什么。企业有时候说买ERP的目的，有的企业说我要提高管理水平。这句话跟没说是一样的。没有需求分析，你就没有办法对供应商的软件进行准确的评价，你这样的实施过程中就埋下了很大的隐患。软件商在售前的时候会做出过度的承诺，那将来就会存在很大的风险。

　　主持人:如果只是提高管理水平，不知道自己真正的需求，完全是空中楼阁的东西。

　　张航:包括你参加考察其他的软件商，这都是凭感觉做呢，危险很大。现在企业里面没有办法把业务跟它将来的管理系统对应起来。

　　主持人:你在上这个系统直线报了多高的期望呢?

　　张航:我没有什么特别高的期望。比如说分销系统我就要实现办事处所有的库存量是实时的。办事处的应收帐款集中起来，做集中的自动控制。类似就这些东西。因为软件有这些功能，这些功能我能用，这些东西我自己去用就可以了。我觉得一个项目的成败，百分之八十取决于企业自身。比如当时我们的异地库存不知道，现在每天把异地的库存自己去查询就可以了。但是你要给它规范，编码要给规范，你什么样的单据怎么弄?这是一个系统。还有涉及到一些流程的调整。因为我们在总部，发给我们经销商的出库是大批量的整车走的，有时经销商提货量不是很大，从办事处提货，有这样两种模式。原先办事处也要记应收帐款，总部也要记。经销商有两种提货的可能，钱打到公司后，每个经销商有2个账户:总部提货账户和办事处提货账户，会出现一种情况，2个账户分别有一万块钱的话，我要到总部提一万五千块钱的货，提不了。这样会让经销商很不理解，我一共付了2万元缺不能提1.5万的货。这就涉及到流程的调整。原先手工帐取消，把两个帐户合并，合并你要让办事处的人知道这样的信息。能够从计算机查到这个信息。大家都在一个系统里，这样就好办了。这样实际就是IT系统对管理的支持。

　　主持人:非常好，张先生跟我们分享了一些他的经验。您把企业的需求和应用放在行业里看，您觉得在能源和电力来讲的话，您觉得怎么样看待能源行业的信息化呢?

　　张航:我对能源行业应不熟悉。我们的太阳能可以说跟家电行业相近。对于太阳能来讲，太阳能产品的结构并不复杂，只有一百多个零部件。从信息化来讲，我们都在谈ERP，如果你把生产管得特别细的话，生产是整个ERP实施过程中最难的地方。你没有必要把所有的精力都放在这一块。首先要把在整个营销、分销这一块管起来。

　　主持人:就是对分销营销这一块比生产重要的环节。

　　张航:我觉得这是最急需的东西。再比如讲成品这块来讲，像售后服务。行业从某种程度来讲，目前产品本身区别，至少从表面来讲，我们的家电行业应该走在我们的前面。现在售后在某种程度上做好了应该是一个着重点。我们看大部分企业还没有建立自己的售后系统。你的产品档案是什么样的东西，你对客户售后期是十年的话，你怎么样去跟客户联系呢?我觉得不同的企业在不同的时期管理的特点不一样。在不同阶段的企业，管的问题是不一样的，对于我们来讲还需要管一些内部的物流，比如我们现在有多个工厂，生产同样的东西，多个工厂之间的管理，协同管理。最关键的还是营销。中国的企业凡是成功的企业都是营销做得好。所以这一块也是更容易见效的东西。尤其是分销渠道商。像生产火车的企业，它一共也没有几个单子，而我们这种消费品，一年卖几十万产品，所以要重点强调营销的管理。

　　主持人:那您从企业本身的需求来看，您对渠道销售的管理有没有更高的要求?您需要什么样的产品?在企业也是给其他针对这种大面积渠道销售的企业包括没有技术渠道销售管理的公司什么样的建议呢?

　　张航:我现在接触的软件并不是很多。我在现阶段用友软件就可以满足我的需求。但是我觉得要选择一个能够集成的系统，如果你是商贸公司，你没有生产管理，你单独卖个分销系统就行。如果你是制造型企业的话，你应该把财务生产这方面的东西都集成起来。如果不集成的话，将来会出现的问题很大。有的异地分销是独立法人的形式，在这方面就会比较复杂，要考虑支持集团模式的产品。但是我现在没法讲对于企业来讲，用友软件是否能满足你们。独立法人应该特别注意。

　　主持人:您刚才也提到过您曾经做过乙方，现在您又做甲方。像咨询的机构，您也非常了解，一个企业在信息化管理当中，您觉得应该扮演什么者的角色?

　　张航:百分之八十的成败取决于甲方。百分之二十取决于乙方。第三方我建议大家不要对第三方报太高的期望值。因为第三方呢做什么事情?我们先看有这样几件事情，需要第三方做。第一个了解甲方企业本身的情况，第二个问题是乙方的软件。这两个问题是最基础的。如果这两个东西第三方都不了解，或者有一个东西不了解，那您觉得他作为第三方能其到什么作用呢?我认为对信息化最了解的是乙方。但是乙方只会说对他有利的东西。如果仅凭书本上的东西去做的话，我觉得是很可怕的。比如讲，前期做一些培训啊，可能有时候企业里面的CIO不太方便说的话，让他去说对你更有利。但是你不要报太高期望值。比如像前一阵子，我有请了几个专家去我们企业，我请他干什么，我有几个想法，让他们给我启发验证一下，跟我说一下他们的意见，但是最后决定还是由我自己来决定。有的企业也请我去谈一下意见，我说我只能谈一下点点的意见，你们只能做参考，最后的决定还是由自己来决定。我以前接触过一个企业，它就请第三方咨询做前期的规划，那个是我看到的非常好的规划，企业花了90万去做这个规划。请第三方的原因还是企业自己信息化内容不太清楚，但是你请了第三方，通过沟通、学习，最后你自己一定要搞明白这些问题，关键问题是不能求助别人的，自己能做需求分析的时候，你才能去做大的项目。在信息中，我还要谈谈对乙方应该做的事情。企业往往感觉到什么都要乙方做。其实乙方能做什么呢?我有一个要求，他能够把软件的细节了解得一清二楚。这个参数怎么设?有什么影响?会有什么变化?乙方能够做的事情主要是在这。我在其他类似的行业做过什么，那个企业是什么?你看这个行不行，我觉得乙方能做到这些就已经不错了。如果你自己的事情都不了解的话，别人来了一两天就让别人告诉你怎么做，这个对乙方的要求太苛刻了。我在跟乙方的合作当中是很好的。像内部的协调、需求分析，乙方可以帮助你做一些规划，提出一些建议，但是最后的需求分析，项目的协调一定要自己去做。乙方来讲只是帮你做培训。这种协调工作如果要乙方去做，乙方有不是企业的领导，没有任何权力，这个对乙方来讲太不公平了。共4页。

　　主持人:我觉得像您这种比较强势的CIO应该是乙方更喜欢的。

　　张航:我觉得乙方应该是比较喜欢我这种。有时候甲方喜欢乙方天天陪在现场。这样不好，你耽误了人家那么长的时间，对自己也没有太大的帮助。乙方在选型前你要睁大眼睛，但是你真正合作之后，你有时候应该睁一只眼，闭一只眼。

　　主持人:包括产品的升级维护等都是这样。

　　张航:对于乙方来讲，没有人愿意把你项目做砸的。因为你企业比较大，影响要大一些，所以乙方对我们的项目更重视一些。从我来讲，我也会为你提供很好的条件，我也会配合你的工作，这是我给你提供的东西。你也要给我提供更好的服务。比如在我项目升级的时候，我升级的时候非常苛刻，我们一般星期六下午四点钟开始停机，但是在星期一早上必须能够完成，一定要能正常的开展工作，否则连销售订单都不能接收了。所以在这方面升级的时候我的要求很苛刻，需要我们企业准备的我每一定事先做好，如果有些事你没有跟我说清楚，那出了问题就是你乙方的责任。

　　主持人:感觉中国现在还是稍微落后一点。

　　张航:不是落后一点的问题。我自己认为，中国人本身的思维方式跟信息化是背道而驰的。中国人在信息化方面需要更长的时间。中国人做事情，他是模糊的，他喜欢差不多就行。而计算机这个东西就是零和一，它必须精确。中国的菜谱就是加盐少许，加糖少许，而老外就是有固定的加盐多少，加糖多少。这就体现的中外的精确度是不同的。有老外问中国的麦当劳总裁是谁啊?大家都不知道，而中国企业呢，皇明就是黄鸣，海尔就是张瑞敏、联想就是柳传智，个人色彩太浓。中国人讲究情理法，而外国人则是法理情。我们在老外的规则上玩计算机，显示出中国人的许多的缺陷。三维的CAD，管理的CAD发展的道路更漫长。现在大家CIO的认识好多了。但是还需要更多的普及。所以这个过程我觉得会很漫长，而中国的管理信息化复合人才又很少，高信息化这东西就绝对不会很轻松。

　　主持人:老总对管理信息化不了解，那对于您来讲沟通会很困难吗?

　　张航:这就要看你跟总裁的沟通，你能不能说服他。所以CIO要求有一个很好的沟通技巧。一个是跟上下部门的沟通，更重要的是取得领导的支持。对企业有利的事情，老总还是愿意去做的。你去争取资源，你去抢资源你有没有办法抢到这个资源。这取决于CIO个人的能力了，或者说他们之间的关系了。甚至牵涉到企业政治其他的一些东西。如果说总裁不重视你，不习惯你做事的风格和方法。你就很难争取到相应的资源。这个资源有时候是钱，有时候可能是政策制度等等。还有一个东西就是信息化的长远的东西，我觉得怎么讲呢?一个百年企业管理很好的企业，信息化一定做得非常好。而中国的企业起家都是营销起家，或者说他掌握了一种实用技术成功的。很少企业是因为管理做得好成功的，几乎没有，中国企业的管理来讲，应该是相当弱的，他本身内部的管理是相当差的。所有企业的领导都会重视管理，但是到某一个具体问题上来讲，都很难说了。可能也是中国企业做得不够大而已。如果你还在为今天生存担忧，又怎么考虑明天、后天的事情呢?

　　主持人:中国企业考虑的更多是生存的问题。

　　张航:中国的企业在不同的状态下有不同的思考和问题，所以它在管理上能多关注呢?

　　主持人:如果这个企业的老总百年之后又能怎么样呢?谁来继承他的管理思想呢?

　　张航:包括我们这样的企业，我们也有很多危机的意识。我们企业近期考虑的问题也是很多的。我想在这方面中国企业国外的企业差距还是蛮大的。

　　主持人:那您觉得这些企业有什么样的建议呢?它们应该走什么样的步骤呢?

　　张航:还是抓企业的核心点。最关键的问题着手，逐渐取得领导的支持。从CIO来讲，大部分是向CEO汇报，那么你尽量去适应他的风格，去引导他。如果你适应不了的话，那就没有办法了。

　　主持人:今天张先生给我们总结了中国信息化的这些成就，对我们行业的发展做了相关的概括。甚至谈到我们CIO角色的位置，同时做了中国企业的管理方面的建议。咱们今天就请您大概再给我们总结一下您觉得最核心的想为其他企业CIO建议好吗?

　　张航:作为企业的CIO来讲最关键是要了解业务。你不仅要了解计算机技术，还要了解业务流程。你了解业务以后，才不会在很被动的位置。另外还有沟通的能力，就是你一定要取得CEO的支持，能做到这两点，你的工作绝对不会差。

　　主持人:张先生能成为出色的CIO跟您的这个工作水平，优秀的业务能力是息息相关的。感谢张先生今天光临的聊天室，谢谢。共4页。

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