如何透过现象看本质，发现真正的问题

在上一篇文章《解决问题的关键是揪出真正的问题》中，我们阐述了问题是标准和现实的差距，解决问题的关键是找到真正的问题，解决真正的问题，才能达到我们想要的效果。

有小伙伴就问，怎样才能透过现象看本质？有时候不知道自己关注的是现象还是问题。

今天我们就介绍一个分析问题的基本思路和三个常用的工具。

一、当我们碰到一个问题的时候，首先需要了解相关的情况，收集验证信息，全面掌握问题相关的各个维度，切忌快速地判断或者得出结论，直接进入惯常或者经验的模式。

适用的工具是5W2H：

What： 什么情况？

When：什么时候？

Who：谁？

Where：在哪里？

Why：为什么会发生？

How：怎么发生的？

How much：什么程度？数量多少？影响多大？

没有了解详细的情况就快速判断的情况经常出现在社会新闻中，尤其是娱乐新闻，比如某明星离婚了，只知道Who和What，表达支持和相反意见的就会先来一波，然后新闻释放出因一方出轨而离婚 (Why)，舆情立刻再来一波，随着更多的情况被曝光，可以无数次反转。

吃瓜的时候，没办法获得详细的情况，身边的事呢？

老母亲和老父亲吵架了。

你是问：“怎么了？跟我说说。”

还是说：“怎么又吵了？你又不是不知道我爸那个脾气！”

了解的第一步就是好奇心，想要了解方方面面，5W2H这个工具提供了一个结构，让我们可以更全面地了解情况。虽然不一定每次都要收集到所有维度的信息，但是有这样的结构我们可以尽量考虑得更全面。

二、了解了这些信息之后，我们要判断在这件事中，我们的角色是什么，不同的角色起的作用，负担的责任，介入的深度都是不一样的。只有把握好自己的角色，才知道应该做些什么，做到什么程度。

这里可以使用职责分析工具ARCPI：

Approve：批准——有权决定工作成果或批准决策。

Responsible：负责——负责执行任务或工作，承担完成任务的主要责任。

Consultant：咨询——需要时征询意见，会提供必要的信息或专业知识。

Participate：参与——参与任务执行过程，贡献自己部分的工作。

Inform：通知——需要被通知任务进展或结果，不直接参与工作，但需要了解情况以便做好相关的配合或决策。

如果场景比较简单，这些角色可能都是由一个人承担，但是如果情况比较复杂，就会需要不同的角色承担不同的责任。个人生活中，批准和负责的基本上都是自己。

工作中，批准的角色判断方向，保障资源，对最终结果承担责任，要成功必须找到有能力并值得信任的负责人。

负责的角色在把控整体执行的过程中必须清楚的是决定权在批准人，重大的决策要得到批准，为批准人提供真实情况和提供解决方案；为了管控风险，专业方面需要获得咨询人的支持；要保障各项工作推进的进度，必须团结好参与人；多与通知的角色沟通可以确保方方面面的妥善解决。

参与的角色要明确最重要的是跟随，不要越俎代庖。咨询的角色要从支持和帮助出发，知道自己不是阻碍或者喊停的人，不越位。通知的角色除了获取需要的信息之外，给予精神上的支持就很好。

生活中的很多烦恼是由于对角色的误解，比如朋友和家人吵架了找我倾诉，我在这个小冲突中是什么角色？

Approve：批准

Responsible：负责

Consultant：咨询

Participate：参与

Inform：通知

以上所有角色

无角色

答案是没有角色，或者如果你是冲突解决专家/家庭问题解决专家/具备其他类似能力的专家身份，那你是咨询的角色。

选择参与角色的人，最后常常以无奈、失望、受挫的心情结束，在冲突中多了一个参与者只会让问题更复杂，家庭冲突也限制了这个范围是在家人之间，朋友是另外一个维度的亲密关系。

与强行加入相反，生活中放弃批准或负责的角色也是危机四伏。每个人对自己的人生，都应该既决定，也实现。大学选择什么专业、工作后从事什么行业、职位，在哪个城市生活、人生伴侣、职业发展，都是这样的情况。

如果在这样的一些事情上放弃了决定权，对生活就失去了主动权，一切顺利的时候还好，遇到挫折的时候，又会产生怎样的不甘和无奈的感觉？！自己炒的菜，再难吃也要咽下去，生活这盘苦菜，还是自己掌勺吧。

三、分清角色后，如果我们是负责人，就必须分析情况，深入了解这个问题，找到根源。如果是其他角色也可尽量多了解情况。

常用分析问题的工具是5 WHY分析法，也叫5问法。通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根本原因为止。

虽然名字是5问，但使用的时候有时问几次，有时也许问十几次。关键在于尽量避开习惯和经验的假设，沿着因果关系，理清逻辑链，直至深入理解原有问题的根本原因。

使用步骤：

1、定义问题或者问题的现象

2、询问为什么问题或者现象会发生

3、根据第二个问题的回答再次询问为什么

4、问第三个为什么

5、问第四个为什么

6、…… (按照需要问数个为什么)

7、将新发现融入到解决问题的分析讨论中

四、工作案例

第一步收集信息是横向的多维度的掌握情况，第三步5 Why分析法是纵向深挖逻辑链上的各个层次，当中角色的判断是把握问题的总体程度和分寸感，下面看看工作中的应用。

贾经理和带领的团队本周一开好周会之后，有一种很强的感觉，他觉得大家好像心思都不在工作上了，而且听不进建议，他有点困惑。回到办公室之后把这件事前思后想，把模糊的感觉具体化为观察到的行为，再追溯和分析，做了一个整理。

具体是什么样的变化呢 (What)？以前周会上大家都是讲问题，商量办法，现在只说哪里做得好，一旦有人提出哪里不够好，负责的员工就会解释、拒绝承认不好，今天甚至差点吵了起来。

从什么时候开始的呢 (When)？情况是逐渐严重起来的，苗头似乎在四周之前就有了，今天最严重。

哪些员工表现的比较明显呢 (Who)？最开始是刚加入的小魏，接着是小东和小南，现在小西和小北也有了这样的行为，今天差点吵起来的是小魏和小东。

自己观察到的主要是通过周会 (Where & How)，但是不代表这样的行为模式平时就没有，也许平时他们相互之间也是这样相处，所以才会在周会上越来越严重。

这种行为的改变，对团队氛围影响巨大 (How much)。如果持续下去，能力无法提升，问题不能解决，内耗严重，必然对团队的整体绩效有大的影响。

作为团队的领导者，要为成员创造良好的工作氛围，既是对员工负责，也是保证自己的工作产出的必然条件，贾经理心里很清楚，这件事情自己既是主导，也要负责落实 (角色：A批准和R负责)。

为什么整个团队都表现出“只说哪里做得好，一旦有人提出哪里不够好，负责的员工就会解释、拒绝承认不好”的这种行为 (5 Why分析法步骤1定义现象+Why 1)？小西小北上周不是这样的，今天也表现出这种行为，看来他们觉得如果别人都是这样的行为，他们也必须如此而为。

那其他人是怎么开始的呢 (Why 2)？小东小南四周之前也不是这样的行为，小魏加入和团队开过两次会之后他们就开始表现出这样的行为。这两次会议对小东和小南产生了一些影响。

为什么那两次会议会产生这样的影响呢 (Why 3)？这两次会议与以前不同就是新员工小魏的加入，会议中曾经提到小魏负责的工作中的一些小问题，小魏解释了一下，安排了其他同事教一下小魏。

以前有新员工的时候也是这样安排的，为什么这次影响不同呢 (Why 4)？区别是小魏的能力比以前的新员工的确有些不足，错误的频次更多，但是自己并没有提要求，而是包容了小魏，以前会严格要求的工作这次只是让其他人教他。

为什么自己要这么做呢 (Why 5)？因为现在招人太难了，候选人能力没有在岗的员工强，薪资却更高，这个职位招了很久都没有合适的，直到小魏，他已经是候选人里面难得的能力和薪资都能接受的候选人，自己一直在心里提醒自己要对他好一点，别试用期就离职了，实在不想再经历一次招聘的过程。

这种心态在行为上体现了出来，其他员工看到新员工能力不足，经理却处处维护，必定猜测什么原因会产生这样的结果，此时行为不同就突显出来，其他人碰到问题直接承认，对比小魏的解释和被呵护就显得异样，大家会觉得这是因为小魏在经理面前维护了能干的形象，经理不了解具体工作，自己承认了问题会显得能力不够。

如果被员工们知道他们和小魏之间还存在薪资倒挂的这种情况，只怕更会影响他们的心态和行为。

分析至此，贾经理不禁倒吸一口冷气，幸亏想到了这一层，这个炸弹一定要好好的拆掉才行。

贾经理继续问为什么现在招人难，但是这个话题太大，不是他能力范围内的；他也继续问员工这么做的原因是什么，他理解员工都希望受到公平的对待，这不需要改变。

现在找到的这个原因——他对待小魏的态度和行为，可以被接受为根本原因。因为他有能力改变，改变的落足点在他自己身上，他是负责的人，有能力，也有资源，他改变了之后可以带来想要的效果，也就是根本的解决问题。

其他的维度再追问下去可以是好奇心，是了解更多的背景情况，但是对于他解决这个问题的帮助没有目前的这个原因更大。

至此已经给大家展示了分析的思路是先全面了解情况，然后把自己在这个问题/事件中的角色准确定位，再深入分析问题。

当然，如果再加上一个生活中的案例可以说的更清楚，但篇幅就太长了，若有兴趣的小伙伴多，下次单开一篇吧。

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