如何通过创始人主导销售（Founder

节目背景信息

Jen Abel 是 JJELLYFISH 的联合创始人。她和她的团队已经帮助超过 300 位早期创始人学习如何销售、进行早期客户探索，并在通往首个 100 万美元 ARR 的道路上建立可复用的销售模式。

在这期播客中，Jen 详细分享了创始人主导销售（Founder led sales）的全方位认知，包括外联技巧、潜在客户转化、首次沟通策略、采购流程管理以及如何避免销售陷阱等方法。

你能带走的 7 个 take away

创业早期，创始人主导销售至关重要，因为创始人很大程度上可以被当作产品的一部分，能为市场带来独特的洞察和愿景。

在和客户的初次沟通中，不要急于做产品演示，而是先“聊点泛的”。

高成单率比高转化率更重要，创始人应该专注于筛选合格的销售线索，识别客户真正想要解决的问题。

许多 SaaS 公司在成功向企业客户销售其技术产品之前，需要先提供咨询服务，这有助于建立信任并教育客户。

在与采购部门打交道时，要简化你的信息传达，做好必要的前期工作以简化他们的工作，并清晰定义你的产品能做什么和不能做什么，并在流程早期就要确定最终决策者。

除非客户能提供重要的价值回报，否则要避免使用打折这样的促销手段。

在决定是专注于 SMB 还是企业客户时，要考虑你的产品、目标问题和偏好的市场进入策略，以及你自己的经验和偏好。

附原视频：

创始人主导的销售（Founder-led Sales）的常见误区

那么，在当前 SaaS 工具泛滥、潜在客户每天都被大量营销邮件轰炸的环境下，创始人如何才能获得与目标客户对话的机会？JELLYFISH 联合创始人 Jen Abel 建议，营销信息要聚焦于能引发"意外感"或"反直觉"的内容，这样更容易吸引目标客户继续阅读。她强调，当市场确实存在某个痛点时，相关企业一定会愿意投入时间进行深入交流。在获得初步接触机会后，创始人需要采取合适的沟通策略。Jen 特别强调了"脆弱性"（Vulnerability）的重要性 —— 对自身处于早期阶段保持开放和诚实的态度。她建议可以这样开场：“作为一家早期创业公司，我们还有很多需要学习的地方。能否请教您是如何看待这个问题的？”需要特别指出的是，创始人主导的早期销售工作，其首要目标并非立即创收，而是以最快速度学习和理解市场，为后续真正的销售工作打下基础。这个阶段的重点是通过与潜在客户的深度沟通，验证问题假设，优化产品方案，并建立可复制的销售流程。

为什么在公司早期，创始人必须亲自主导销售

创始人主导销售（Founder-led Sales）是初创公司在商业化道路上的第一个重要里程碑，这个阶段的目标可能是获得第一个 100 万美元收入，或者签下前 10 个客户。在公司发展的最初阶段，当品牌知名度还未建立、营销体系尚未成型、缺乏客户案例背书时，创始人本身就是产品。创始人往往是某个特定领域的专家，他们对市场的洞察和愿景，往往超前于大多数市场参与者的认知。创始人主导销售的核心，就是将创始人的愿景传递给市场，并在这个过程中发现：市场中哪些细分领域对这个愿景最为认可，以及这个愿景中的哪些部分最能引起市场共鸣。这个阶段的重要性在于，它能够帮助创始人将自己的愿景与市场现实进行对齐。即使在产品还处于最小可行产品（MVP）阶段，或者产品形态还比较抽象的情况下，创始人对问题的深刻理解和独特视角，往往能在展示具体产品之前就激发市场的兴趣。对于初创企业而言，很多创始人倾向于尽快招聘销售人员来负责商业化。但 Jen Abel 认为，创始人主导销售模式实际上是公司的重要竞争优势，主要体现在三个方面：

创始人是公司愿景的缔造者。没有任何销售人员或其他员工能够像创始人一样深入地传递这个愿景。

创始人在公司层级中处于最高位置。市场往往更愿意与创始人对话，因为他们相信创始人掌握着市场尚未发现的洞见，可能带来全新的思维方式。

创始人能够在对话中捕捉到细微但关键的市场反馈。这些反馈往往是 PMF 的关键线索。创始人的初始市场愿景，几乎从来都不是最终帮助公司达到 PMF 的那个版本。只有通过持续深入的对话，才能不断优化和调整产品定位。

这个过程与产品开发非常相似。就像产品策略不能仅仅依靠自上而下的规划，而是需要通过不断的构建、测试和用户反馈来完善；销售策略同样需要创始人亲自参与市场对话，才能将最初的想法转化为真正满足市场需求的解决方案。

科学的销售推进流程

在了解了创始人主导销售的重要性后，一个现实的挑战随之而来：大多数创始人缺乏销售经验。他们往往来自产品或设计背景，销售对他们来说既陌生又充满挑战。针对这一问题，Jen 分享了一个完整的 B2B 销售周期框架。一个标准的企业级销售流程通常包含以下关键阶段：

第一阶段是初步沟通（Intro Call），主要用于建立初步联系和了解需求。

第二阶段是产品演示（Demo），根据市场成熟度的不同，这个环节的具体形式可能会有所调整。

第三阶段是方案讨论，包括详细解读建议书（Proposal）或工作范围（Scope of Work），并结合前期了解到的信息深入展示产品细节。

第四阶段是方案共创，与客户一起完善工作方案，确保完全契合其需求。

第五阶段是采购流程（Procurement）的启动。值得注意的是，采购本身又是一个独立的小型销售周期。

最后阶段是确定签约流程，包括识别真正的签字人。这一点尤其重要，因为最终签字人可能不是业务部门，而是法务、CFO 或采购部门。

这个框架特别适用于将“非消费者转化为消费者”的创业公司。如果客户已经有成熟的采购流程，他们可能会主导整个流程的步骤。

如何写一封能抓住客户注意力的推广邮件？

创始人亲自编写的邮件，往往能引起潜在客户更大的兴趣，除此之外要确保信息与收件人的角色高度相关，比起泛泛而谈的个性化内容，直击痛点的相关性更容易引起共鸣。其次，要提供一个令人耳目一新的观点或洞察。正如 JELLYFISH 在早期冷邮件中使用的 "从 0 到 1 阶段的销售人才并不存在" 这样的开场白，目的是让收件人产生 "这是什么意思？" 的好奇心。在形式上，信息必须简洁到在手机上无需滚动就能阅读完，通常控制在 3-4 句话以内。同时，重点应该放在描述问题而非解决方案上，给对方留下想进一步了解的空间。除了电子邮件和 LinkedIn 私信这两个主流渠道外，传统的电话营销也有很高的响应率，不要忽视这个渠道。JELLYFISH 正是通过这些方法，在创业早期就成功获得了前 20 个客户。

从转化率到赢单率：创业公司需要关注的真实指标

在探讨早期 SaaS 公司的获客转化率时，JELLYFISH 的 Jen Abel 提出了一个独特的视角：相比过分关注前期外联的转化率，更应该关注整个销售漏斗的赢单率（Win rate）。以赢单率来看，如果与 10 个潜在客户沟通后只有 1 个最终签约，那赢单率就是 10%。如果赢单率能达到 30%-40% 这样的高水平，即使前期外联的转化率相对较低也不会太影响整体业绩，因为进入漏斗的客户更容易被转化。反之，如果赢单率较低，就需要更高的前期转化率来保证销售线索量。就具体数据而言，对于承担百万美元销售配额的团队，一个成熟的外联转化率通常在 5%-7% 之间。不过这个数字会随情况而异，有时可能低至 2%-3%，也可能因为是创始人亲自出马且解决了客户的痛点问题而高达 8%-15%。Jen 分享了一个有趣的观察：在他们同时服务的两个客户中，一个的响应率只有 2%，而另一个却高达 12%。两者使用完全相同的外联策略，唯一的区别在于创始人对市场的洞察深度。这印证了一个残酷的现实：如果产品没有解决市场真正的痛点，再精妙的营销策略也难以奏效。这也引出了一个深层次的思考：创业公司究竟是应该先找到市场需求再开发产品，还是先有技术创新再寻找市场？以 Vanta 和 GitHub 为例，他们从市场需求出发，相对更快地找到了产品市场契合（PMF）。而像 Airtable 和 Figma 这样从技术洞察出发的公司，虽然达到 PMF 的时间更长，但可能会有更大的市场上限。这两种路径各有利弊：从市场需求出发风险较小但上限可能受限，而从技术创新出发则风险更大但可能带来更大的成功。

先手动验证销售策略，再逐步自动化

在开展 B2B 销售时，很多创业者往往过于依赖各类销售工具，试图通过工具集成和自动化来解决问题。但在早期阶段，最重要的是通过手动验证来确定目标客户和销售策略。一个行之有效的方法是从小规模手动实验开始。首先找到 30 个你真正感兴趣并愿意花 15-20 分钟写一封用心邮件的目标客户。这个过程本身就能帮助你发现一些关键信息：这些目标客户是否容易被找到？他们之间是否存在共同特征，比如团队规模、所在行业、任职时间或职业背景等？在发出这 30 封精心撰写的邮件后（可以通过邮件、LinkedIn、电话、Twitter DM 等多个渠道），观察响应情况。如果没有人回复，你需要决定是否用相似方式再尝试 30 个目标客户，还是调整信息内容，或者转向不同的目标角色。这种手动实验能帮助你在投入工具和自动化之前，验证关键假设。当你开始获得一些初步反馈和学习后，才考虑扩大规模接触更多目标客户。不要过早追求数量，即使是在下游市场、中端市场或企业市场，规模化都应该建立在明确了目标客户特征之后。这些特征参数能帮助你更好地利用 Clay 等数据丰富工具。如果不清楚要问什么问题，再好的销售工具也无法产生有价值的结果。在写销售邮件时要注意以下几点：

保持简短，用 Gmail 的语音回放功能检查语气

说明与对方的相关性

分享一个出人意料或反直觉的见解

聚焦问题本身，而不是解决方案

避免用"我们比 XX 更好"这样的表述

正如一位大型企业采购负责人所说，声称"更好"往往会引发一系列关于如何定义和衡量"更好"的讨论。对于已经在使用某个"足够好"的解决方案的客户来说，除非能看到显著的价值，否则很难说服他们改变现状。

创始人主导销售是获得真实市场反馈的最佳途径

在早期创业阶段，创始人主导销售（Founder-led sales）的核心目标并不是立即产生收入，而是尽可能快速地学习和理解市场需求。市场上的买家往往比我们想象的更加专业和了解行业。此时不应该假装产品已经完全成熟，而是要坦诚地表明自己是早期创业公司，对解决特定问题充满热情，同时也在不断学习和完善产品。如果告诉客户产品已经完全开发好，他们往往会出于礼貌给出积极但不够真实的评价。相反，当你表示产品还在开发阶段时，客户更愿意分享真实想法，指出潜在问题。早期销售和成熟公司的销售策略有很大区别，在当前市场环境下，让你的客户购买新软件是一件很有挑战性的事情，因为决策者需要考虑诸多因素，且承担选择失败的风险。但这个观点更适用于成熟期公司，早期创业公司则需要采取不同的方法。一个好的衡量标准是，当公司达到 50 万到 100 万美元 ARR 时，可以考虑从创始人主导销售转向专业销售团队。如果收入增长较快，可以在 50 万美元时就开始转型；如果增长较慢，则可能需要等到更高的收入水平。有些投资人甚至建议在 A 轮融资前都不要招募专职销售人员，因为种子轮阶段主要是关于实验和验证。在与潜在客户交流时，重点是理解他们的" Aha Moment" - 即他们如何在脑海中想象和理解这个解决方案。通过引导他们描述他们的理解和期望，可以收集到关于市场需求的宝贵信息，比如他们是否曾尝试解决这个问题，采取了什么措施，以及目前的解决方案是否有效等。这些都是判断产品市场契合度（PMF）的重要信号。

如何判断客户是否真的需要你的产品？

在早期销售过程中，有一套系统性的方法来判断客户是否真正需要你的产品。首要的是确认这是一个正在扩大的问题，而不是一个固定的痛点。如果问题没有持续增长或扩大，即使令人困扰，也可能不会成为优先解决的事项。验证的关键问题是："你们是否在衡量和管理这个问题？"如果答案是否定的，那就说明这个问题可能并不重要。如果正在管理，下一步就要了解他们目前采取了哪些解决方案 —— 是增加人手？使用其他工具？还是仍然存在未解决的缺口？当客户开始主动提出“让我把某某同事也叫来下次会议”时，这是一个积极信号。无论是让潜在用户加入，还是要向上级汇报，都表明他们对解决方案产生了实质性兴趣。这种行为转变标志着他们从"感兴趣"转向"准备采取行动"。在早期 B2B SaaS 销售中，有个出人意料的现象：约 40-50% 的公司在销售产品前，需要先提供某种形式的服务。这种服务并非传统咨询，而是"引导式服务"，比如帮助客户设计向上级推荐的方案，协助规划实施流程，或制定与现有技术的整合方案。虽然这不是理想的经常性收入，但这种服务模式具有多重战略价值。它能帮助获得标杆客户和重要 Logo，展示客户意向，在教育客户的同时获得收入，更重要的是可以主导客户的采购流程设计。建议将服务期限限制在 90 天，这样既能完成必要的范围界定，又不会过度绑定。这种方法在两种场景下特别有效：一是面对传统行业客户，他们可能多年未更换过供应商，需要帮助理解如何采用新技术；二是在 AI 等新兴技术领域，客户需要建立实施策略和流程，明确人机协作方式，设定成功指标，并识别潜在风险。这种服务先导的方法特别适用于自上而下的销售模式。因为在这种模式下，用户和购买者往往是不同的角色，需要平衡多方诉求，通过服务切入往往能更好地打开局面。

第一次不要沟通不要急着做产品演示，而是“聊点泛的”

产品演示常被视为最有吸引力的环节，但是，一旦客户看过了演示，他们对产品的期待就会迅速消失，转而变成一种“我已经了解了”的心理状态。这种心理状态对销售非常不利，因为它削弱了客户对你产品的兴趣和好奇心。因此，第一次接触客户时，最明智的做法是保持神秘感，用泛泛的介绍激发他们的兴趣，而不是急于让他们“看见一切”。那么，正确的流程是什么？首先，在第一次沟通中，你的目标应该是了解客户的需求和痛点，同时让他们对你的产品产生兴趣。这不是一次单纯的信息传递，而是一次双向的探索。你需要通过提问和倾听来确认当前沟通的客户是否是值得投入时间。如果客户意向明确，接下来可以安排更深入的交流，而不是急于进行全面的产品演示。即使到了演示阶段，也要注意“留一手”。演示不需要一次性展示所有功能，而是要有选择性地展示那些最能解决客户痛点的部分。这样做不仅能让客户继续保持期待，还能为后续的沟通创造更多机会。尤其是在销售高价值的企业级 SaaS 产品时（如几十万到上百万美元的合同），放慢节奏更为重要。因为此时的销售不是单纯的产品推销，而是一个需要多方参与的复杂过程。你需要确保所有关键决策者都参与其中，避免因为某一个人的偏好导致项目陷入僵局。如果你销售的是一个价值 3,000 美元的小工具，快速演示并推进决策可能是更好的策略，但在企业级销售中，节奏放缓、策略缜密才是赢得客户的关键。

不要让最后采购阶段的小错误，毁掉你上百万美元的成单

在 SaaS 产品销售的最后采购阶段，错误的处理方式可能会导致整个流程的延误甚至失败，而正确的策略则能够有效缩短周期并确保交易的顺利完成。Jen 分享了一个自己的真实案例：两三年前，Jen 参与了一家制药公司的采购谈判，这个过程漫长且复杂，最终进入签约阶段时，签约人是公司的 CFO ，然而，由于她没有提前了解签约人的具体需求，也没有为签约人准备好足够清晰的背景信息，CFO 在收到合同后直接向采购负责人发问：“我到底在签什么？为什么我们要做这个？” 由于 CFO 对合同内容缺乏理解，整个流程被打回重审，Jen 的项目也因此被迫重新审批，延迟了整整一个月，这不仅浪费了时间，还增加了团队的焦虑感。Jen 从这一案例中总结出一个关键教训：在进入采购阶段时，务必要明确签约人是谁，并提前为他们准备好清晰的要点说明。签约人可能是 CFO、首席法务官（CLO）、业务部门负责人或采购部门负责人。了解他们的角色和关注点，才能确保他们在审核合同时不会产生疑问。正确的做法是，在与采购负责人沟通时，直接询问：“谁是最终的签约人？我能提供哪些简要的说明，以便他们快速理解合同内容？” 通过这种方式，可以有效避免不必要的延误。此外，Jen 还指出了另一个常见的风险：在合同未签署之前，千万不要开始任何工作。因为即便业务部门已经同意合作，付款流程仍需通过采购订单和财务部门审批。如果在没有签约的情况下提前开展工作，可能会面临无法收到款项的尴尬局面。总采购阶段的核心在于规划与沟通。明确关键决策者的需求、提供精准的信息支持，并确保所有流程在签约后才正式启动，这些都是避免错误、加速交易达成的必要步骤。

如果创始人亲自销售，但客户仍不买单，怎么办？

销售是一场心理与信任的博弈，而不是单纯的推销产品。很多创始人在初期都会亲自参与销售过程，但即便如此，仍然可能遇到客户兴趣浓厚却迟迟不下单的情况。那么问题出在哪里？Jen 的回答一针见血：这可能是因为你没有找到正确的买家，或者你的产品价值没有被正确传递。举个例子，你可能与某位客户进行了深入的沟通，他们对你的产品表现出极大的兴趣，但迟迟没有推进决策。为什么？原因可能有三种：

客户并不是最终的决策者，他们需要向上级汇报，而你并未提供足够的高层价值点；

你没有清晰地定义问题，客户对问题的紧迫性或解决的必要性并不完全理解；

客户只是出于礼貌表示兴趣，但实际上并没有购买的意图。

这时候，创始人需要学会解读客户行为，而不是单纯依赖客户的语言表态。Jen 提到，“有时候你需要让行动比语言更有说服力。”如果客户迟迟没有响应，可能意味着他们并没有真正感受到产品带来的改变和价值。销售不仅是解决问题的过程，更是激发客户兴趣、让客户感到兴奋的过程。正如 Jen 所说：“销售应该让买家觉得有趣，让他们感到振奋，而不是一场沉闷的推销。”所以，创始人需要反思：你是否找到了正确的客户？你是否用合适的语言传递了产品的核心价值？你是否让客户感受到了解决方案的独特性和紧迫性？销售的本质不是强行推销，而是建立信任。信任是销售中最重要的货币。如果你能够真诚地告诉客户“我可能并不是最适合你的选择”，往往会引发客户的反思，甚至让他们主动证明自己需要你的产品。因此，当客户迟迟不买账时，不要急于推进交易，而是回归本质：重新审视你的产品价值，找到真正需要你的产品的人，用他们能够理解的方式传递价值，并在过程中建立信任。

网址：如何通过创始人主导销售（Founder http://c.mxgxt.com/news/view/552965

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