一起来学习蔚来汽车的敏捷绩效管理探索之路

文/姚琼工作室

蔚来10月共交付新车10,059台，同比增长174.3%。2022年1-10月，蔚来交付新车92,493台，同比增长32.0%。蔚来新车累计已交付259,563台。

蔚来ET7(图片|配置|询价)已经于10月在挪威、德国等欧洲五国市场开启交付。

作为国产能源车老大，蔚来的一举一动都备受外界关注，譬如，今年受上海疫情影响，蔚来在4—6月的很多业务受限，导致下半年的业绩压力特别大。外界都在期待，蔚来能否在下半年快速上涨，填补因疫情带来的大量缺口，顺利完成全年的KPI呢？目前看来，9月、10月蔚来的情况都比较理想。

事实上，蔚来是没有KPI的，蔚来采取了一种变革式的新型目标与绩效管理方法，称之为VAU与EI。蔚来也是姚琼老师重点辅导客户，今天姚琼工作室就跟大家分享一下蔚来的这种新型绩效管理方法。以下内容摘录自姚琼老师新书《OKR实践手册》蔚来汽车案例。

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VAU方法论：聚焦“远见”和“行动”

李斌认为，2018年蔚来上市成为世界第二大电动汽车企业以后，组织有很多的事情要做，统一目标就变得重要了，所以基于Vision（愿景），整个公司要有长远目标、中期目标和近期目标，让每个部门、每个团队、每个人去关注和对齐。

但目标重要，Action（关键行动）更重要。

在这以外还要持续改进，现在外界环境和公司情况都变化得很快，这就需要去回顾、迭代、做调整和Upgrade（升级）。

李斌认为，VAU的管理方式实际上一种自我驱动的管理方式，让员工在目标的指引下，用自我驱动力去做正确的事。这就是VAU的由来。

什么是VAU？就是先设定有 Vision 感的、极具挑战性的目标，然后尽快将目标转变为Action，做的过程中，再根据实际情况不断地去升级迭代，也就是Upgrade。

● V：Vision，目标

● A：Action，行动

● U：Upgrade，升级迭代

具体是怎么做的呢？

2019年3月，公司的管理层经过两天的集中讨论，确定了公司2019年的目标与关键行动。

首先在team one（一级部门负责人）层面试行，大家先设立一个年度的VAU，然后也设立每个季度的VAU，然后举行Workshop进行研讨和共识。在Workshop上，先会进行团队破冰，让大家有一个良好的对话环境与氛围，然后，HRVP(人力资源副总裁)向大家介绍VAU机制，让大家对工具有一个统一的认知。接下来，各个team one（一级部门负责人）成员会分别介绍下自己的VAU，斌哥/Lihong以及其他参会成员会提问或者给反馈意见。一个季度过去了，大家再来复盘上个季度做得怎么样，下个季度该怎么调整。在一个大会议室，team one（一级部门负责人）的成员相互讨论，给意见和反馈。他们会花1-2整天来做这个事情。

起初，只是一个Excel表格，管理层设计了一个标准格式，通常是聚焦3个左右的V，然后每个V聚焦最关键的3个左右的A。然后，每个A也可以去注明需要协同你开展这个行动的关键协同人。

当时，这些VAU都会放在一个共享盘中供大家相互查阅，开会的时候也会打印成A3的纸在会场中张贴出来。

到了2019年年底，为了让更多的人用这个工具来践行VAU，公司开发了一个内部使用的系统，每个人可以上去写自己的年度/季度的VAU目标，可以@需要的协同人，执行过程中可以去更新自己各个A的最新进展，也可以做红黄绿状态的亮灯，后续还进一步迭代了对齐视图等功能。到2020年的2季度前夕，这个系统和工具已经推广到全员，从李斌开始，到team one（一级部门负责人），到各部门的总监，再到各个团队、个人，都要设立VAU并做进展和状态跟踪。

VAU的周期是年度加季度，通常日常跟踪的是季度、月度，甚至有的部门是每周、双周。目前公司除了一部分有明确的月度绩效目标和考核的一线岗位外，全员使用VAU。过程中，要求每个部门季度始末至少要开上个季度VAU的复盘会和下个季度VAU的拉通会。提倡各个团队日常（如按月或双周）也去开状态跟踪会。

在透明性上，通常情况下，大家都是公开自己的所有VAU，有些确实是敏感的数据，也是建议用****来隐掉数据，而不是不公开这项VAU。只有对于这个事情本身是极度机密的，才允许使用部分公开的功能。部分公开也包括这两个层次，一种是仅对一级部门公开，这样，信息还是能在一级部门内流动的，另一种是不公开，这种，只有自己的直线经理以及向上的所有主管，以及你这个VAU的相关协同人可以看到信息，其他人就无法看到信息。

在蔚来，VAU整体上定位为一个目标与过程的自我管理工具，帮助大家聚焦重点，相互对齐拉通信息，然后做升级迭代的过程管理，同时，我们鼓励创新和挑战，去设立通常不敢想的有Vision感的目标，因此，蔚来的VAU不会直接拿来做绩效评估。红黄绿灯也只是表示工作的进行状态，并不等于绩效表现的好坏。

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蔚来敏捷绩效管理的精髓：

VAU+EI双轨制

为避免目标与绩效强挂钩而导致的管理成本高和保守性现象发生，VAU执行结果不会直接作为绩效评估的结果，VAU的红黄绿灯也不会直接作为具体的奖惩依据。但是，绩效评估是必要的，企业需要绩效评估结果，以表彰员工为企业做出的贡献或颁发年终奖。所以，蔚来在VAU的落地实践中，总结出一套EI评估法，将VAU和绩效评估分开进行。VAU作为过程管理工具，目的是如何帮助员工把工作做得更好，它迫使每个人思考，意识到这对自己的帮助；EI（Enabler Indicator，驱动力指数）作为结果管理工具，供企业做绩效评估。

蔚来汽车管理绩效的过程，可以总结为：用VAU帮助大家在正确的方向上聚焦重点，相互对齐拉通信息，然后做调整迭代的过程管理，后续再衔接EI的绩效评估，并对接晋升激励等，形成整个管理闭环。

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EI评估

EI评估会从工作结果和工作方式两个维度来做评估，工作结果即“纯粹的工作业绩或项目完成的情况”，工作方式即“从用户利益出发、超越期待的全程体验、持续创新、体系化效率和设计驱动”这5个驱动力。这种评分机制背后的含义就是：不仅要结果好，而且大家要用蔚来倡导的工作方式来取得好的结果，这就好像跑步，既要跑得快，姿势也要对。

EI评估每半年一次，分为五个档级：差距很大、低于预期、表现良好、表现优秀和明星榜样。评估人主要是员工的主管，会适当参考一些矩阵/虚线主管或重要合作伙伴的意见，但通常以主管意见为主，或相互分摊权重。评估结束后，结果会在部门内做横向的校准确认，确保公平合理。这种校准主要是为了平衡团队之间的星级，如果A团队跟B团队相比，A的5星还不如B的3星，那么这种打分就是不合理的，需要重新调整。

除了EI外，蔚来汽车还进行VI评估。Value Indicator（价值观指数）是蔚来的“价值观镜子”。综合360度各方对员工在4项核心价值观进行评价，具体包括：真诚、关爱、远见和行动。通过这种方式，帮助员工自我审视与蔚来价值观的契合程度。为保证评价的坦诚，最终的评价结果与员工的绩效评估等完全解耦。此外，他们还会通过“价值观故事”与“858”广播的方式，通过宣导及激励，正向驱动全体员工对文化价值观的认同。

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VAU是OKR的本土化创新与变革

VAU与OKR都强调目标设定的重要性，都强调目标要转化为行动以支持目标实现。但是蔚来的VAU与OKR又有着细微的区别。VAU中的A是Action，OKR中的KR是Key Results；A强调的是实现目标的方法、路径，更像一种策略，不如KR那样容易衡量，Action的描述中会存在缺乏可衡量性的情况。

如果没有办法衡量，既无法判断是否支撑目标、相互对齐，也无法进行验证、复盘。原来的设想，是不想有数字，担心有KPI式的考核负担，从而让大家有顾虑感和保守意识，无法进行大胆思考，限制了大家的想象。随着VAU的实施深入，大家有了这个意识后，开始借鉴OKR的一些原则进行优化。比如，李斌在制定自己VAU的时候，也会关注A是否符合SMART原则。

同时，在VAU实施过程，蔚来汽车也遇到不少挑战：

第一，有人不理解，同之前的管理模式相比，这种偏自驱的，不做强制要求的方式来做目标和过程管理，会有人觉得不适应；

第二，需要填写一个一个的paperwork，比较耗时；

第三，VAU的目的之一是促进组织内部的对话和沟通，有些组织因此增进了更多的团队内部交流、共创、复盘等，有些组织内并没有促进这类沟通，只是填写、发布，比较机械；

第四，公司存在一些已有的工具/体系如项目管理系统等，与VAU略有重合；

第五，VAU倡导挑战，但是有些岗位的基层员工从事的日常工作内容比较固化，偏于完成任务；

第六，VAU的目标/过程管理，和EI的工作成果评估，这两者之间究竟是什么关系，对于习惯了传统KPI图表管理的员工来说，不太容易理解。

这些挑战，在OKR落地过程中也会存在。后续，蔚来汽车计划除了对全员进行VAU的理念、使用技巧、提升沟通对话能力等方面的宣导/赋能外，还重点加强团队管理者的赋能，让业务部门的日常管理能够真正围绕VAU来开展。HR（人力资源部门）尤其是HRBP（人力资源业务伙伴）将更多深入业务场景，通过组织和主持业务会议，包括目标共识会、过程跟踪会和结果复盘会等，让这些共创和对话成为组织的标准动作，让这些沟通对话走得更深和更高质量。未来，蔚来汽车的VAU运用将从入门走向精通，在加大对管理者赋能的同时，促进每个成员做好自我管理，横向协同，共同实现公司的奋斗目标。

感谢蔚来汽车对案例发布的大力支持！蔚来的敏捷绩效管理，值得我们大家学习。

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网址：一起来学习蔚来汽车的敏捷绩效管理探索之路 http://c.mxgxt.com/news/view/560246

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