现如今，任何行业都是硝烟弥漫。商场如战场的时代，我们一定要做到知己知彼。
我们在和客户交谈的时候，常常会听到这样的话：
我们的对标企业是某某某……
我们的竞争对手是谁谁谁……
他们家的不行，不是我的竞争对手……
我们制定营销战略的时候，需要识别我们的竞争者，分析我们的竞争对手到底是谁，任何阻拦你的消费者购买你产品的，都是竞争对手，所以我们从两个维度可以有效的识别竞争者：
从行业的角度
找出在相同行业中哪些公司的产品和服务是跟你一样的，比如餐饮市场的同一商圈里经营一家火锅店，那么你的竞争对手就是跟你做同样品类的火锅店；再比如王老吉的竞争对手就是加多宝，因为从品类上来说都是凉茶。
从市场的角度
找出在同一市场中，哪些公司满足了跟你一样的相同客户。比如你是一家经营火锅店的餐饮企业，那么你的竞争对手就是在同一商圈里提供正餐的餐饮品牌，这些餐饮品牌可能是火锅店，也有可能是湘菜、粤菜等；百事可乐满足的是为了解决口渴的消费者，那么竞争对手不仅仅是可口可乐，还有雪碧、果汁类、矿泉水类等品牌。
分析竞争者
1.首先要确定竞争者的目标
了解竞争对手在不同的细分市场要达到什么样的目标，目前处在什么样的阶段，以及对不同的竞争作出什么样的反应。比如一家做锅具的公司对成本控制有着严格的要求，如果竞争对手在降低成本的技术方面有所突破，那么这家就有作出激烈的回应来应对；而如果竞争对手在某些媒体做了什么样的广告，并不会引起其关注。
2.其次要识别竞争者的战略
越是战略相近的公司，竞争就会越激烈。联合利华和宝洁就属于相同的战略集团，全球最大的两家日化企业，一直在进行着“拉锯战”。还有如麦当劳和肯德基、可口可乐与百事可乐一样。
3.再次找出竞争者的优势和劣势
将自己的产品或服务、流程等与行业的领先公司相比较，找出自己的优势，还有自己不足的地方，根据自身特点实施战略。
4.最后评估竞争者的反应
意思就是我们在打仗之前，一定要评估竞争对手会如何出手，以及我们如何去应对不同的反应。竞争对手可能的反应表现为无动于衷，对自己顾客的忠诚度充满了信心；可能表现为反应迟缓，那么我们就需要分析竞争对手反应迟缓背后的原因；也可能表现为迅速反击，宝洁公司会对竞争者进入其市场领地进行猛烈的反击。对于加多宝和王老吉，无论哪一方都会对竞争对手的反应做出激烈的回应。
5.强竞争者或弱竞争者
首先要识别顾客看重的主要属性，其次要分析公司和竞争者在这些主要属性上的表现，这就是客户价值分析法。比如一家火锅店的主要特征是提供新鲜的食材，满足的是看重新鲜食材的顾客群体，那么如果在同一商圈的餐饮店，满足同样属性的就是强的竞争者。
6.近竞争者或远竞争者
大多数的公司会与近竞争者竞争，就是那些与它们的表现最接近的公司。所以我们经常会看到老大和老二在搞来搞去，基本没有老三什么事。像可口可乐一般会与百事可乐竞争，没有其他碳酸饮料品牌什么事；耐克更多的会有阿迪达斯竞争，而不是天伯伦。
7.“好”竞争者或“坏”竞争者
公司一般会与“好”竞争者竞争，也会联合“好”的竞争者一起支持对抗“坏”的竞争者。被认为是“坏”的竞争者，通常是打破行业原有规则的。
8.寻找无竞争者的市场
与其和现有的竞争者激烈的竞争，不如在无竞争的市场上寻找尚未被占领的空隙，也被称为蓝海战略。
在考虑到自己在行业中的地位、目标、机会和资源，制定最合理的竞争战略。
选择竞争战略
公司有了目标顾客、分销渠道和营销组合战略，其实就已经选择了自己主要的竞争者。
《战争论》中将战争中分为四种类型：
防御战，只有市场领先者才有资格打防御战。
进攻战，一定要在竞争者的强势中找出弱势，重点打击。因为如果打击竞争者的弱势，竞争者很快就会把弱势补上。
侧翼战，应该在无竞争者的市场展开。这就是开创一个新品类或者占据老品类的一个重要特性。在手机行业，华为虽然在文案、公关、发布会等方面比不上锤子和小米，但是华为去年在整个营销战略上，打了一个漂亮的侧翼战。
游击战，找到足以守得住的细分市场，可以很小。这样就能集中优势兵力占领这个小的细分市场。像法拉利就是比较典型的游击战打法，它做的高端汽车甚至只满足非常小的一部分人。巨头们就算要要进入这个市场，也因为市场容量太小，容不下过多的高端品牌。
选择哪一种战略由你所在竞争领域（行业或品类）的地位。
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