对于一些职场老人来说，公司每年都会招聘新员工，而新员工入职后，出于工作需要，往往都需要老人来带的。
这样的一个体系首先让新人能很快的融入，“师傅”起到的作用很大，但是在职场中，很多有经验的老员工大多不愿意培训新人，一是不愿意分享经验，二是不愿意拿出时间来浪费在工作之外。
老带新的难点在众多企业中都存在着，为什么会这样，大体上有以下两方面原因：
① 企业没有新人培训激励机制，但希望新员工能够尽快上手，快速成长。因此出台制度，要求新人入职后，指定专门的师傅对其进行培养。但是实际情况是老员工并不会真正关心新员工的发展与培养，除非新员工品性很贴合师傅，师傅认同之后才会悉心培养。
② 激励机制无法推动老员工承担新人培养的职责，特别是在外贸行业，成长周期比较长。老员工宁愿把时间投入到挖掘新客户中，也不愿意花时间培养新员工。
那么在这种情况下，企业应当建立怎样的机制促进“老带新”，建设起人才梯队呢？
这里我们需要对培养对象进行区分，即能够直接产生经济效益的人员与非直接产生经济效益的人员。
对于第一类人员，业绩提成是最为直接且最有效的激励方式，培养的徒弟越多，能力越强，那么个人所能够得到的经济回报也就越多。
而对于第二类人员，因为无直接经济产出，因此在人才培养激励方式上就需要转变方式，以间接的方式让人才培养与其薪酬相关联。
小编举两个知名企业的老带新的激励案例：
一、韩都衣舍的“提成培养费”
韩都衣舍的小组制制度规定，当一位小组成员分裂出去，重新组建一个新的小组，新小组的组长需要向原来培养他的组长缴纳一年的培养费，每月把自己10%的奖金分给他原来的组长。在这样的激励下，原来的组长是非常愿意小组成员进行分裂，分裂出去后，他就额外又多一份收入。
二、海底捞徒弟利润分享机制
海底捞将店长的收入与徒弟的餐厅挂钩，用来培养更多有才能的店长。具体提成比例：餐厅利润的0.4%，其徒弟管理餐厅利润的3.1%，其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
这样提成奖金池不再局限于个人单店的发展情况，而是多家徒子徒孙经营的店铺，引导各个店长多多培养独当一面的店长，让海底捞的市场占有率得到更大的提升。
将师父与徒弟的利益捆绑，让老员工实实在在看见培养徒弟得到的利益，相信老员工也会更加愿意带徒弟、带好徒弟、带更多的徒弟。
企业中，只有当人人都有被选择的可能性时，期待值才会上来，局面也更容易得到控制。
这种成功培养一个新人，就给予导师一定奖励，以激励机制促成二者融合的方式会促使师父带出更多的好徒弟。
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