一、波士顿矩阵简介
波士顿矩阵由美国著名的管理学家布鲁斯・亨德森于 1970 年首创，是一种强大的产品组合分析工具。它将企业所有产品从销售增长率和市场占有率两个角度进行再组合，划分为明星类产品、问题类产品、金牛类产品和瘦狗类产品四个象限。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等，其中最主要的是反映市场引力的综合指标 —— 销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，而市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率相互影响、互为条件。市场引力大且市场占有高，显示产品发展前景良好，企业也具备相应适应能力和较强实力；若仅有市场引力大而无高市场占有率，说明企业实力不足，产品难以顺利发展；反之，企业实力强但市场引力小，产品市场前景也不佳。
通过这两个因素的相互作用，形成四种不同性质的产品类型和发展前景：
销售增长率和市场占有率 “双高” 的产品群为明星类产品。
销售增长率和市场占有率 “双低” 的产品群为瘦狗类产品。
销售增长率高、市场占有率低的产品群为问题类产品。
销售增长率低、市场占有率高的产品群为现金牛类产品。
其基本步骤如下：
首先，核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率，时间可为一年或更长。市场占有率可用相对市场占有率或绝对市场占有率，且要用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率 = 该产品本企业销售量 / 该产品市场销售总量；本企业某种产品相对市场占有率 = 该产品本企业市场占有率 / 该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率。
然后，以 10% 的销售增长率和 20% 的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。接着把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同数字代号以示区别。最终将产品划分为四种类型。
波士顿矩阵对于不同象限的产品具有不同定义和战略对策：
明星产品：处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
现金牛产品：处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。可采取的措施包括把设备投资和其它投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
问题产品：处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。高增长率说明市场机会大，前景好，而低市场占有率则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略，其改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
瘦狗产品：处于低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
二、波士顿矩阵的基本原理
波士顿矩阵以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以 10% 和 20% 作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限。
在这个矩阵中，产品所处不同象限具有不同的定义和战略对策。首先，明星产品处于高增长率、高市场占有率象限。这类产品通常处于市场快速发展阶段，具备良好的市场前景，且企业具备相应的适应能力。由于竞争激烈，企业需要加大投资以支持其发展，并可能成为未来的金牛产品。例如，一些新兴的科技产品在市场上迅速崛起，具有高增长率和高市场占有率，企业就需要积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
其次，金牛产品处于低增长率、高市场占有率象限，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。金牛产品成为企业回收资金，支持其他产品，尤其明星产品投资的后盾。对于金牛产品，企业应降低投资，维持市场份额，并延缓衰退。可采取的措施包括把设备投资和其它投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。比如一些传统的消费品，市场占有率高但增长率较低，就属于金牛产品。
然后，问题产品处于高增长率、低市场占有率象限。这类产品的市场前景良好，但企业竞争力不足，导致市场份额较低。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略，企业需要谨慎投资，加大市场开拓力度，以期提高市场份额并转化为明星产品或金牛产品。对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
最后，瘦狗产品处于低增长率、低市场占有率象限。这类产品的市场吸引力逐渐下降，处于衰退阶段，利润低甚至亏损。对这类产品应采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
三、波士顿矩阵的基本步骤
1. 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率，时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，且要用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率 = 该产品本企业销售量 / 该产品市场销售总量；本企业某种产品相对市场占有率 = 该产品本企业市场占有率 / 该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率。
2. 绘制四象限图，以 10% 的销售增长率和 20% 的市场占有率为高低标准分界线，将企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小在坐标图上标出位置。
以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以 10% 和 20% 作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同数字代号以示区别。最终将产品划分为明星类产品、问题类产品、金牛类产品和瘦狗类产品四种类型。
例如，波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率 - 相对市场份额矩阵。其基本步骤主要包括核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率，以及绘制四象限图。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持 “问号”、“明星”、“现金牛” 产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
四、波士顿矩阵的对策
明星产品：明星产品处于高增长率、高市场占有率象限内，发展前景良好，企业应积极扩大经济规模和市场机会。采用事业部形式管理，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。加大投资力度，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。例如一些新兴的科技产品，在市场上迅速崛起，企业就需要积极投入资源，拓展市场，巩固其竞争优势。
金牛产品：金牛产品处于低增长率、高市场占有率象限，已进入成熟期。企业应把设备投资和其它投资尽量压缩，采用榨油式方法获取更多利润，为其它产品提供资金。适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。比如一些传统的消费品，市场占有率高但增长率较低，企业可通过优化生产流程、降低成本等方式，提高产品利润率。
问题产品：问题产品处于高增长率、低市场占有率象限，市场机会大但在市场营销上存在问题。企业应采取选择性投资战略，改进与扶持方案一般列入企业长期计划中。管理组织最好采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。对于处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品，企业需要谨慎投资，加大市场开拓力度，以期提高市场份额。
瘦狗产品：瘦狗产品处于低增长率、低市场占有率象限，处于衰退阶段。企业应采用撤退战略，减少批量，逐渐撤退，淘汰销售增长率和市场占有率均极低的产品。将剩余资源向其他产品转移，整顿产品系列，可与其他事业部合并统一管理。例如对于一些利润率低、处于保本或亏损状态的产品，企业应及时调整产品策略，减少资源浪费。
五、波士顿矩阵在市场管理中的应用
波士顿矩阵在市场管理中具有重要的指导作用。首先，通过对公司投资组合的分析，可以评估其合理性。如果公司没有现金牛业务，那么在当前发展中就会缺乏稳定的现金来源，这可能导致资金链紧张，影响公司的正常运营和发展战略的实施。而如果没有明星业务，公司在未来的发展就会缺乏希望，难以在市场中占据领先地位，实现持续增长。
其次，根据不同产品类型，波士顿矩阵为公司制定了相应的投资策略。对于需要发展的问题类产品，应尽快使其成为明星产品。这需要公司加大投资，积极开拓市场，提高产品的市场占有率。例如，对于处于引进期的新产品，公司可以通过加大研发投入、优化营销策略等方式，提高产品的竞争力，使其在市场中快速崛起。
对于一个要保持的现金牛产品，公司应保持其市场占有率，以产生更多的利益。这可以通过优化生产流程、降低成本、提高产品质量等方式来实现。同时，公司还可以进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。例如，一些传统的消费品，虽然市场增长率较低，但通过不断满足消费者的个性化需求，仍然可以保持较高的市场占有率。
对于两个要放弃的无利可图的问题产品和瘦狗产品，公司应及时采取撤退战略。对于问题产品，如果经过评估认为其发展前景不明朗，或者投入产出比过低，就应该果断放弃。而对于瘦狗产品，由于其利润率低、处于保本或亏损状态，且负债比率高，无法为公司带来收益，更应该尽快淘汰。例如，对于一些销售增长率和市场占有率均极低的产品，公司可以减少批量，逐渐撤退，将剩余资源向其他更有前景的产品转移。
对于三个要收割的处境不佳的现金牛产品、没有前途的问题产品和瘦狗产品，公司应采取相应的收割策略。对于处境不佳的现金牛产品，可以压缩设备投资和其他投资，采用榨油式方法，在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金支持。对于没有前途的问题产品和瘦狗产品，可以逐步清理和撤销，减轻公司的负担，将有限的资源用于效益较高的业务。例如，对于一些即将被市场淘汰的产品，公司可以通过降价促销等方式，尽快回收资金，避免资源的浪费。
六、波士顿矩阵市场管理的黄金法则
月牙原则：明星、金牛、问题产品多，瘦狗产品没有或很少，说明企业经营成功，产品结构合理。在波士顿矩阵中，如果企业的产品分布呈现出这样的状态，意味着企业在市场中处于较为有利的地位。明星产品的高增长和高市场占有率为企业带来了广阔的发展前景和竞争优势，需要加大投资以支持其迅速发展。金牛产品作为成熟市场的领导者，虽然增长缓慢，但高市场占有率使其能够为企业提供稳定的资金来源，支持其他产品的发展。问题产品虽然市场占有率低，但高增长率表明其具有巨大的发展潜力，通过选择性投资和市场开拓，有望转化为明星产品或金牛产品。而瘦狗产品的减少或缺失，则避免了资源的浪费和企业的亏损。
例如，宝洁公司在进入中国日化品市场时，通过波士顿矩阵对旗下产品进行分类规划。沙宣作为明星产品，市场渗透率和占有率高，客户群稳定，公司加大投资以支持其迅速发展。飘柔、海飞丝、潘婷等金牛产品，销量增长率低但市场占有率高，为企业提供资金支持。对于市场占有率低的伊卡璐，宝洁采取选择性投资，将其作为问题产品进行培育。而对于销售增长低、市场占有率也偏低的润妍，则采用撤退战略，淘汰该瘦狗产品。这种合理的产品结构分布，使宝洁在中国日化市场取得了巨大的成功。
黑球原则：金牛产品没有或很少，说明企业盈利来源有问题，容易出现资金短缺、周转风险等问题而导致经营失败。金牛产品作为企业的现金牛，其低增长但高市场占有率的特点使其能够为企业提供稳定的资金流。如果企业缺乏金牛产品，就意味着缺乏可靠的盈利来源，可能会面临资金短缺、周转困难等问题。在这种情况下，企业的经营风险会大大增加，容易导致经营失败。
例如，某企业在产品结构中金牛产品极少，主要以问题产品和明星产品为主。虽然问题产品和明星产品具有较高的增长潜力，但在发展过程中需要大量的资金投入。由于缺乏金牛产品提供的稳定资金支持，企业可能会出现资金短缺的问题，无法满足产品发展的资金需求。同时，资金周转风险也会增加，影响企业的正常运营和发展战略的实施。
对角原则：产品集中为明星产品，说明企业处于快速增长阶段；产品集中为瘦狗产品，说明企业亏损大，不做出改变可能要倒闭。当企业的产品集中在明星产品象限时，表明企业处于快速增长阶段。明星产品的高增长和高市场占有率为企业带来了巨大的发展机遇和竞争优势。企业应加大对明星产品的投资，积极扩大市场规模，提高市场占有率，以实现企业的快速增长。
然而，如果企业的产品集中在瘦狗产品象限，说明企业亏损严重。瘦狗产品的低增长和低市场占有率使其无法为企业带来收益，反而会消耗企业的资源。在这种情况下，企业如果不及时做出改变，采取撤退战略，淘汰瘦狗产品，转移资源，整顿产品系列，可能会面临倒闭的风险。
例如，一家新兴科技企业，其产品主要集中在明星产品象限，市场增长率高，市场占有率也在不断提升。企业处于快速发展阶段，吸引了大量的投资和人才，具有广阔的发展前景。而另一家传统企业，由于市场竞争激烈，产品逐渐沦为瘦狗产品，销售增长率和市场占有率均极低，企业亏损严重。如果该企业不及时调整产品策略，采取撤退战略，可能会面临倒闭的困境。
跃迁原则：问题、金牛、瘦狗产品经过调整优化都有机会成为明星产品，但需要投入的资源不同。如果产品在问题、瘦狗区时间太长，在明星、金牛区持续时间太短，给企业的贡献也有限。问题产品虽然市场占有率低，但高增长率表明其具有发展潜力。通过加大市场开拓力度、提高产品质量、优化营销策略等方式，问题产品有望转化为明星产品。金牛产品在保持市场占有率的基础上，可以通过创新和优化，寻找新的市场增长点，进一步提升产品的竞争力，实现向明星产品的跃迁。瘦狗产品虽然处于劣势地位，但通过产品升级、市场重新定位等方式，也有机会转化为明星产品。然而，不同类型的产品转化为明星产品所需的资源投入不同。
例如，对于问题产品，企业需要投入大量的资源进行市场开拓和产品改进，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责管理。对于金牛产品，企业可以适当投入资源进行创新和优化，维持其市场地位的同时寻找新的发展机遇。对于瘦狗产品，企业需要投入更多的资源进行产品升级和市场重新定位，或者考虑与其他事业部合并，统一管理。如果产品在问题、瘦狗区停留时间过长，会消耗企业的资源，而在明星、金牛区持续时间过短，则无法为企业带来足够的贡献。企业应根据产品的特点和市场情况，合理调整资源分配，促进产品的跃迁，实现企业的可持续发展。 #项目管理#返回搜狐，查看更多
