战略分析，绘出企业的前行地图

新冠病毒带来了什么

论及 2020 年的黑天鹅，新冠肺炎病毒当仁不让地成为第一只。因其潜伏期长、传播途径多，亿万人被关在家中，即使传统春节的团聚习俗也深受改变，随之改变的是企业的生存环境：本该迎来节假日高峰的餐饮业被迫停业，即使如西贝这样的大型餐饮公司也发出账上现金仅能维持三个月的苦言；同样受波及的还有旅游业，人们急剧减少的出行安排猛然冲击了航空、酒店、旅行社等行业，百程旅行随之退场；机会随之产生，被关家门的工作达人们对线上办公的需求激增，直接带动钉钉下载量首次超过微信，跃居苹果 App Store 排行榜第一名；口罩因疫情跃居新春第一爆品，诸多与口罩生产相关的上市公司订单供不应求、股价也纷纷掀起涨停潮……

疫情所呈现的企业群像图，正是企业成长本来的样子——一边是外部环境，一边是企业能力，前者常常千变万化、“危”“机”并存，后者却不是说变就变，往往要假以时日。所以， 要在变化的环境中趋利避害，绝对必要做在前面的功课是认识环境、认清自己；而战略分析，正是为了实现这一目的。

绘出企业的前行地图

企业要实现战略意图，自然不能说走就走、任性而去，否则南辕北辙、甚至误入险途。为了找对方向，出行前备张地图极为必要，而绘制地图的过程，正是战略管理的第二步——战略分析。

地图怎么个绘法？简言之，是 从战略意图出发，对企业内外环境做全方位分析，从而识别外部的机会、风险，认清自身的优势与不足，为确定路线奠定基础。 所以，这个环节的重点在于认识环境、认清自己。对环境的认识，可从宏观、产业与行业出发分析机会与风险，三个层面对企业影响的直接性层层递进，而又紧密关联。对企业自身的认知，可从成长要素出发，关注自身的资源与能力现状，及由此带来的优势与不足。

由于涉及领域广且深，战略分析非一日之功，往往需要企业高层及相关员工持续投入，其中既要有理性分析，也要有直觉判断，既要独立思考，也要研讨争论。正因为该环节的复杂性，很多企业会邀请外部顾问参与其中，但又容易产生过分依赖外脑、或不知如何使应外脑的问题。那么， 外脑对战略分析的价值在哪里？ 个人理解有三个方面，一是 作为客观第三方对整个思考讨论过程的引导 ，二是 对专业工具、方法的熟练应用 ，三是 有行业积累的机构能提供充分的行业数据。 但是，外脑绝不能代替企业自身的战略思考，首先，企业众多成员在行业浸染多年， 对外部机会、风险拥有的直觉难以用数据分析所替代 ；其次，如人饮水，冷暖自知，外部顾问对企业的 认知可能更客观，但不会比企业自身了解更全面 。再者，从战略分析到制定的规划过程，要 企业核心成员参与其中形成共识才能最终化为行动 ，毕竟，内化于心才能成就于行。

另外，战略分析的方法论很多，对企业而言，绝非用得越多越好。工具方法只是形式，只要能找出实现战略意图的实质问题，哪怕一张纸上写写画画也完全够了。

如何看待宏观环境

宏观环境是所有企业共同生存的大环境，包括政治、经济、技术等多方面，疫情之下各国央行的降息、政府的固定资产投资等都是其中变量。对企业来说，宏观环境有两个显著特征， 一是影响因素繁多且错综复杂 。 只看经济学家夜以继日做研究、却难以准确预测未来经济走势就可以领会；精明的投资者巴菲特也曾表示，“我从来不把时间和精力花在分析宏观经济上”。 二是宏观因素的影响机理通常远超出企业掌控范围 。 国际间的政治冲突、 00 后一代的价值观都无法通过企业的单方面影响就可以做出改变；所以，对企业而言，宏观因素所带来的影响几乎是不可抗力，顺势者昌、逆势者亡，这也是当初的“中关村劳模”雷军在办公软件行业一路狂奔后的痛悟，“唯有顺势而为，才能赢头赶超”，而后才诞生了 8 年奔进世界 500 强的小米。 因此，企业的宏观分析更需要有的放矢： 一是着眼相关因素 ，把重点放在与企业经营相关的那部分宏观因素，而不是追求面面俱到； 二是洞察微观影响 ，所有宏观因素一定都是通过作用于微观而产生影响，洞察其中联系才让宏观不至于飘然天外； 三是顺应大势所趋 ，关注宏观所带来的机会与风险，去顺应而不是改变。 2018 年，地产龙头企业万科将战略定位从“三好住宅供应商”升级为“城市配套服务商”，即是源于对两大宏观因素的考虑，一是人口总量增长放缓，人口结构呈现“少子化”、“老龄化”，相应对新增住房的需求也会下降；二是国家建立对房地产调控长效机制的决心，虽然短期仍对地产经济有依赖，但长期不可持续，房地产的政策红利也将随之结束。 分析宏观环境最经典的框架莫过于“害虫”（ PEST ）模型与各类变体（如 PESTEL ），主要从政治、经济、社会、科技等维度来解读，但工具方法终究是手段，企业还要回到自身的战略意图、经营环境去思考，找到属于自己的答案： 影响企业成长的关键宏观因素有哪些？这些因素有什么样的趋势？将会为企业带来什么样的机会与挑战？企业可以应对吗？如果不能，缺失在什么地方？

从产业到行业

比宏观环境影响更直接的，是产业和行业——很多资料会把两者划上等号，但实则不同。产业包括通过同类企业联结的整个产业链活动的集合，而行业更聚焦在同类企业、以及与直接上下游之间的关系。产业包括行业而又超出行业，在分析时，个人更偏向于把行业的归为行业，把超出行业的归为产业来区分。

产业层面的分析，需要关注整个产业链上的结构变化、要素流动所带来的影响。 产业链上的各企业如同一条绳上的蚂蚱，即使看似没有直接的买卖关系，也是相互依存。这次疫情中，部分制造企业难以复工，并非由于自身或供应商，而是产业最上游厂家处于疫情重灾区。另外，自身增长触及行业天花板的企业需要通过分析主业所在的整条产业链或其他不相关产业以寻找增长机会，如华为从通信设备行业扩展到终端消费者行业，格力、恒大相继瞄向与原有主业相关性不高的新能源汽车产业寻求增长。

行业层面的分析，有两个最值得关注的因素： 客户与竞争对手 。实现客户价值是企业存在的最终目的， 从长期看，最终生存下来的一定是能深入理解客户、持续为客户创造价值的企业 ，而苹果、亚马逊等伟大企业的成长，核心也正是深入洞察客户需求、持续投资客户价值的创造。 企业的客户是谁？他们有什么样的消费习惯？客户为什么流失？又是为什么拒绝购买？还有什么痛点未得到解决？ 诸如此类的 问题都需要从分析中得到解答。再看企业的竞争对手， 与企业竞争的，不仅是提供同类产品或服务的现有企业，还有潜在进入者、替代品企业。 如以养猪为主业的企业，其他养猪企业是最直接的竞争对手，但产业链上下游如饲料、屠宰加工企业都可能进入养猪，所以构成潜在威胁，而对普通消费者而言，鸡肉、牛肉、人造肉等都是可能的替代选择，所以养鸡、养牛、人造肉加工企业都构成替代威胁。分析竞争对手需要关注自身与竞争者在企业关键要素上的对比，从而看到自身优劣、发现存在的机会与风险。

分析行业最常用的框架是波特的五力模型，围绕客户、供应商、竞争等五个方面展开分析。需要注意的是， 与宏观因素带来的不可抗力不同，行业因素更可能被企业所影响、改变，其中力量不仅来自对趋势的洞察，更需要企业家精神的创新与勇气。 20 世纪 80 年代，面对日本石英表势如破竹般的冲击，瑞士钟表业哀鸿遍野，斯沃琪集团创始人海耶克正是通过捕捉年轻人的时尚偏好、将手表重新定义出时尚价值而力挽狂澜。（ 斯沃琪，在低价竞争前逆流而上 ）

回到企业本身

外面的世界再繁华，始终是外面，眼前能上到哪条道、看见哪番风景，终归要回归到企业自身的禀赋。曾经看过不少商业计划书，市场机会、未来前景说得头头是道，但恰恰是忽略了对现状的客观认识： 我现在有什么？
思考企业现状，可以回到企业运行的关键要素（ 如何理解一家企业？ ）， 重点关注其中体现出的资源与能力 。关于资源，既有现金、存货、设备等有形资产，也有品牌、专利、所有权等无形资产，后者往往更能体现出企业的竞争优势，尤其是品牌，往往决定了用户的购买意愿。什么是能力？提到手机品牌商，我们会想到小米的粉丝营销、华为的自主研发、 OPPO 的渠道下沉，这些都是企业所体现出的不同能力，而 能力背后的构成——按管理学家克里斯坦森的理解——是资源、流程和价值观 。牧原股份与温氏股份最终以不同的模式成为养猪“千万户”（ 温氏与牧原，不同模式成就的养猪“千万户” ），其中原由，既有资源禀赋与价值活动方式的不同，也有两家企业创始至今所保留的不同价值理念。

在资源与能力的盘点之上，企业要发现自身的优势与劣势，用以评判的终级标准是战略意图，直接的标准是外部环境的机会与威胁。由于是自我剖析，当局者难免过高或过低地做出评价，要确保客观性，需要企业有尊重事实的警觉，另外，外部顾问的参与也会带来帮助。

最后的提醒

分析至此，企业往往已经经历多轮头脑风暴、甚至是面红耳赤的争论——这些都是促成伟大想法诞生、凝聚团队成员的极佳方式，但也不要忘了在该环节结束前，把最终要回答的问题与答案以简洁易懂的语言写下来，无论是以 SWOT 表格或是其他任何形式： 为了实现战略意图，我们有什么可能的机会？可能有什么样的的风险？我们的优势是什么？劣势在哪里？ 长按二维码   关注我们

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