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项目有大有小，过程有长有短。有的项目和产品很成功，但也会有一些项目没那么成功。每个项目都有各自的特性，每个项目的成败也有各自错综复杂的原因。也许是资源不足，或者时间特别紧张。甚至，很不巧的是，你赶上了一个“二手的项目”。

实际上，对任何人来说，项目管理都不是一件容易的事情。对下面这两类人来说，更是具有非凡的挑战。

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初来乍到的空降兵。他们可能富有经验，但往往人生地不熟，强龙难压地头蛇。

刚入行的新兵。他们很有激情但缺乏技巧，常常因为用力过猛弄得狼烟四起，自己很被动。

项目管理是管理学的一个分支学科 ，运用系统的观点、方法和理论，对项目的全过程进行有效的管理，强调的是在有限的资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

对我们今天要讨论的“新手产品”来说，它并不是那么太容易被掌握，哪怕是付出了很多的精力系统的学习了项目管理的方法论，甚至已经PMP的考试，但并代表你能够实际应用这些方法和工具。

01 熟悉你的环境

首先，我们要改变一个惯有的观念，项目的成败，事实上并不取决于PM个人的努力，事实是项目的成败是环境的产物。你只是在这个环境下推动项目落地的力量之一。

这个观念来自于PMP，称之为“事业环境因素”。它不受项目团队所控制，却是项目团队开展活动的先决条件，直接对项目施加影响，指令或者限制某些项目工作的进行。

这些因素包括公司内部和外部各种情况，而和我们最直接相关的因素包括部门结构、文化氛围，相关的流程和要求，人力资源的投入情况和水平，规章制度等。

比如，针对新产品的开发计划是销售驱动，还是市场驱动，在新产品的决策中是成本决策，还是价值决策，直接导致整个项目过程中的资源投入情况和面临平衡选择的时的关键因素。

在依靠订单驱动的环境下，那满足交期是根本，产品的价值和体验的牺牲在所难免，不要过分就行。强调降低成本的情况下，怎么让团队加班赶工是你的当务之急，而提出开发测试资源不足的问题，弄不好会让你站在对立面。

这就是残酷的现实。当你没有认清楚你所在的环境，你很容易做出矛盾的决策而和失去支持。而获取充分授权，是PM推动项目落地的基本保障，能不能说话算话直接决定你能不能把项目做成功。

因为只有充分的授权，你才可能设计和领导一种利于工作开展的项目组织关系，才可能实现项目组内的有序可控，对外有统一的出口，对内有稳定的次序。

每个人都很欣赏改变世界的“英雄”，改变大环境需要十足的实力和个人魅力，相信你有自己的判断和把握。

02 了解你的同事

为什么产品经理提出的一个需求，就经常会被程序员“怼”呢？甚至，我们也常遇到一个很简单的事情，对方却提出需要走漫长的流程，需要领导做批示。似乎他们有十足的理由来拒绝你的需求，从而双方互怼。

这些问题的背后，肯定是有不合理的需求因素存在，但往往还潜藏着更为复杂的项目组织关系。

我们要认清一个现实就是，PM只能依赖团队的努力来获得项目和个人的成功，而不是你自己的努力就能保证项目能顺利进行。

你会发现，相比于各种奇怪的需求，富有挑战性的难题，在项目里面，最具有直接影响力（杀伤力）的就是人。甚至可以说，搞不定人一定搞不定这个项目。特别是当身处于大型项目的时候，对事不对人这个逻辑极可能是错的。

这里的“阿法兔官方货源网站数据营销维护中心24小时自助下单平台”，泛指“参与项目或受项目影响的所有人”，而不仅仅是你本公司的团队成员，当然首先是你本公司的同事。他们统称为“项目干系人”，直接影响项目的进程。

要知道，组成一个项目的人，都是各有所长（各怀鬼胎）的。通常来说，项目干系人理应积极推进项目的进程，但有些时候，对你的一个提案，只要张三同意，李四就一定反对，就像拆迁遇到的钉子户一样。这种现象其实很普遍，他们干扰项目的理由可能是领导的意见，技术的难题，时间资源的紧张等等理由。

而少有人知的则是这些人的某种诉求没有被满足，所有的不满简单来说都是“利益受损”，可能是经济方面的，也可能是权力地位方面，还可能是面子方面的，不一而足。

所以，当你开始一个全新的项目时，或者新加入一个已在运行的项目，你首先需要的是厘清一个项目的关系图谱，而不是直接冒冒失失的操刀提需求。

你需要尽快找出那些对项目施加影响的人，特别是那些负面影响的人，背后捅刀子的人，得了便宜还卖乖的人，那些不按常理出牌的人。而且这些人对项目的影响是持续的，动态的，他们会随着项目的进展改变他们的策略和立场，从而给你和你的项目带来未知的影响。

接近他们，了解他们——了解项目成员的人员情况（包括性格、特长等，特别是各个层级的领导们），跟项目成员建立初步的关系，也就是说要快速的融入这个新的团队。

然后才能清醒的认识到各个项目干系人的职责职权，才能理清楚每个人的角色定位和关系位置，才有可能建立一种相对充分的沟通分享机制来推动项目的顺利进行。而漂亮的文档，详细的需求，充其量只是加分项。

03 摸清项目的历史

进入一个已经在进行中的项目，行话就是二手项目，这种项目通常都会比项目启动第一天就全程参与要复杂得多。

项目变成二手，一定是有很多方面的原因，可能是人员流失，也可能是中途出现了重大的变更导致难以继续。对项目的下一任PM来说，面临3个未知数：不熟悉的项目需求，不熟悉的产品设计，不熟悉的团队。

初来乍到，很容易都是两眼一抹黑的状况。二手项目之所以难，往往是因为不了解，看着一大堆东西和各种道听途说的信息，心理上首先就有压力。

所以，进入项目后的第一件事情就是梳理项目当前的状况，搞清楚当前面临的问题，特别是要了解它的前因后果，为什么要做这个项目，为什么会到今天这个局面。一旦你不知道这些，很容易就会变成耍蛮力而不讨好。

因为，你的前任之所以会做成目前的情形，或者会做出某些决策，一定是有他当时的背景，哪怕是他的“苦衷”，都是他当时决策的依据。

鱼骨头是一个很好的工具，一定要学会利用。

一般来说，当你查阅了一些资料，走访了一些项目干系人，实际去了一些实地场景，应该说对项目有了一些初步的了解，下一步则是需要一个相对正式的会议，通过这个会议来更进一步的了解到一期项目中遇到的问题以及获得了哪些成就。

肯定前期项目组的成就是必须要做的第一件事，然后才可以去分析可以改进地方，找到可以发力的切入点，万不可全盘否定前期的努力而另起灶炉。一旦形成了某种对立，项目会越来越难。

我们需要理解一点的是，把一个烂尾项目处理好了是你应该做的，而处理不好就是你能力问题了。

也正是因为这样，有些PM觉得，自己的职责就是做好需求分析，画好功能原型，在进入到一个新项目的时候，更需要快刀斩乱麻，尽快完成组织交托的重任。

这就叫凭借一番热情乱点江山，结果显然是吃力不讨好。这种激情冲动，很容易让你陷入一种“不要你以为，我要我以为”的陷阱，当你的位置摆不正，就会陷入一种上帝视角试图扮演拯救者角色。

04 表现你的专业

专业性的问题，对很多PM来说很容易就变成了工具之争了。比如到底是axure好，还是word好，什么是好的PRD，是很多产品经理久久不能释怀的问题。

殊不知，PRD本质来说，也是一个“产品”，它有它的用户对象，有它的生命周期，作为一个产品人，陷入这种争议多少有些不必要。更重要的是如何针对恰当的用户和环境，输出合适的文档，而不是拘泥于形式。

项目过程中的所有文档，根本性的问题都不在于如何写而在于让团队能够理解业务，以及开发过程中如何被传递与执行。这才是需要真正努力达成的。文档始终只是一个沟通业务的工具，是内部理解一致的标准语言，目标是所有接触到它的人，都能明白要做什么，为什么做，以及怎么做。

毋庸置疑的是，一份好的文档对产品经理是有要求的，它本身也是期待研发端理解熟悉一些业务。但同时，一个良好氛围的团队，也是至关重要的，无论在什么情况下，想要做好一个产品，垂直沟通的推动和水平沟通的协同，才是根本，这其中包含了对业务的熟悉，对产品的理解，和对技术的敬畏。而不是让自己陷入到文档的海洋，而忘记作为产品经理最核心的工作了。

你的专业性，用好工具只是起点，如何在团队内梳理清晰的业务边界，把控良好的项目节奏，回归到价值本身确保最终的产出物符合项目的价值利益才是核心所在，时刻保持清醒的头脑，对项目风险有充分的预案，在有突发情况下，能最大弹性的以不变应万变。

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