对话李志华：媒体MCN参与市场竞争必须解决的问题｜德外观点

当下，MCN机构是我国短视频产业链运行的重要中介，其灵活的商业模式和运营理念，易于与内容创作者、平台、品牌方、明星达人、消费者产生良性互动，实现多方共赢。媒体MCN作为媒体融合轻量化转型的路径之一，数十家媒体机构一直探索在路上。

从2019年开始，以湖南娱乐频道为基础打造的芒果MCN，已逐步形成较为成熟的新媒体业务体系，近年其新媒体业务营收占比年均增长率达到了21%。

最近业内热议媒体短视频账号经营变现难，德外5号带着这个问题对话了湖南广播电视台娱乐频道党委书记、总监，创新娱乐总裁，CTR媒体融合研究院专家 李志华。在对话中，他介绍了芒果MCN最新的业务布局及操盘逻辑，分享了媒体MCN打破“变现难”及“小而美”发展困境的破题思路。

全方位升级为生活方式新媒体

「德外5号」：请您分享下芒果MCN在2022年取得的主要成绩，以及截至目前有哪些新进展、新突破？

李志华：芒果MCN长期蝉联抖音平台媒体MCN榜前茅，稳定排在抖音颁发的市场MCN榜单前十，并荣获“抖音-2022年度最具影响力机构”“第三届中国短视频与直播联盟奖年度娱乐类短视频与直播类内容”等荣誉。目前，芒果MCN已构建起全网传播矩阵，百万粉丝级达人超80个。

已形成了运营模式清晰、商业变现成熟的新媒体业务体系。近年其新媒体业务营收占比年均增长率达到21%，短视频广告经营增幅明显。主要有以下几方面进展：

一是全方位升级为生活方式新媒体，重点布局短视频母婴、家居、娱乐、运动生活等赛道，短视频业务形态成熟稳定，短视频广告经营增幅明显；

二是开拓运动生活方式赛道，成立“户外主义MCN”子品牌，运营4个月便位列抖音平台户外运动类机构第一；

同时，跑通娱乐营销内容账号商业模式，娱乐矩阵影响力市场前三，并开发娱乐服务产品包，为影视综艺、明星娱乐等提供宣发、热点等定制服务。

「德外5号」：芒果MCN目前的业务布局是怎样的？哪些业务有了长足发展？不同业务板块是如何协作的？

李志华：芒果MCN旗下的业务体系包括Drama TV、弗兰tv、Show TV、奇妙星辰和户外主义。重点布局短视频母婴、家居、娱乐、运动生活等赛道，积极开拓运动生活方式赛道，并致力于跑通娱乐营销内容账号商业模式。

芒果MCN各业务体系的的底层逻辑是一致的，基于“签人、做号、变现”三步业务模型。营收基本盘以短视频广告为主，且这条业务线是最稳定增长、最具有长足发展潜力的业务之一。户外运动赛道和演艺直播是目前根据市场化趋势，正在探索且比较看好的业务线。

组织形态上，以业务线为单位独立运营。业务协作上，在后台建立了统一的业务管理模型，基于自主研发的数字中台“万灿”系统线上运作和数据沉淀。各业务主体之间遵循市场逻辑进行合作，按市场方式结算。

人设号的孵化与商业化只有进没有退

「德外5号」：大多数广电媒体的融媒体账号中仍以媒体品牌号、内容品牌号为主，而芒果MCN旗下的人设号占比高达86%。可否跟我们具体聊一聊这背后基于怎样的市场认知及对媒体MCN业务逻辑的思考？

李志华：在短视频生态中，MCN的主要类型有内容型、电商型和娱乐型，各自有非常清晰的商业化路径和运营模式，也因为底层流量逻辑趋同而形成了相互业务渗透、业态混合的混合型MCN。

各类型机构能在市场立足主要基于自身的核心优势和资源禀赋，我们也是根据自身的媒体特性及优势，在实践中将芒果MCN的发展方向明确定位为内容型的媒体MCN，致力打造生活方式新媒体，基本商业模式是以“人设账号”为产品搭建传播矩阵，以短视频创作者为核心要素，撬动影响达人账号背后的用户人群，形成签人、做号、变现这三个基本专业模块的业务模型。

媒体品牌号、内容品牌号可以统一归纳为内容号，与人设号的区别在于账号是否以“人”为依托来开设。人设号是短视频MCN机构的主流产品型态。以芒果MCN为代表的媒体MCN机构以“人设账号”作为主要产品，这符合“人人皆媒体”的自媒体时代的发展趋势，将传播话语权下放到个人，达人（主播）成为传播链条中越来越关键角色的必然选择。

因此在视频化社交媒体平台上，芒果MCN适应以＂关系＂为核心的新媒体传播规律，打造人设帐号，获得互联网流量影响力，建构新的媒体商业化模式。相较于内容账号，人设账号的变现模式更加多元，从市场来看，人设号可以延伸到广告、电商、直播打赏、知识付费、达人经纪等商业模式。

而内容号很容易呈现有流量无变现的情况，需要不断坚守才能摸索出一条适合自身路径的商业化模式。业内目前看到一个比较成功的案例——《四川观察》在2022年初推行公司化运营后，走出了一条政务类MCN的创新之路，营收规模近亿，盈利能力达到行业较高水平。

「德外5号」：关于人设号的孵化与商业化，对于媒体MCN来说一直是一个进退两难的事情，从芒果MCN实践的角度看，媒体MCN与市场化MCN的运作逻辑有怎样的差异？

李志华：人设号的孵化与商业化只有进没有退，因为这是媒体MCN参与市场竞争必须要去面对和解决的产品问题。

一般来说达人账号的自孵化能力，决定了MCN机构发展的天花板。签人、做号、变现这三个基本专业模块组成了MCN的业务体系，其中有两个模块能够在市场中位居前列，就能获得相对长的稳定发展机会。

市场竞争之下，决定着媒体MCN的打法最终会倾向于自身的资源禀赋和内容基因，因此自孵化人设账号而不是外签人设账号，是必然的选择。一方面源于商业利益的最大化考虑，一方面因为媒体自身的宣传职能，需要在账号的定位和内容传播上保持控制力。

媒体MCN不应将自己与市场化MCN划分为对立绝缘关系，而是应该适应市场化趋势，全面参与市场竞争，并学习市场机构优秀的运营、经营、组织经验。

从产品角度，媒体MCN区别于市场MCN机构的逻辑在于，我们更强调做＂人设账号＂，而不是直接以打造“达人产品”为基本目的。虽然都拥有自己的网红达人，但是媒体MCN以“人设账号”为产品，是一种内容经纪，且由于传统媒体的价值属性，媒体MCN需对账号的定位和发展进行规范和引导，因此更加强调的是账号的品牌价值和商业价值，而非围绕账号达人去构建商业模式。

市场MCN机构呈现商业模式的多元化，除种草广告之外，增加了直接打赏、电商和知识付费等多元化盈利手段。芒果MCN已经形成了以账号接广告为主要盈利手段的产业闭环，在这样的价值链路中，好的内容吸引关注，最终转化为可销售的流量资源，以账号刊例面向广告市场。

「德外5号」：您可否谈谈广电MCN与市场化MCN竞争，有哪些优劣势？如何建立竞争门槛？

李志华：媒体MCN要建立竞争门槛，还得从自身优势出发，以好内容为抓手，建设账号产品矩阵，并对标市场的先进组织经验和运营模式。

一是发挥内容创作服务优势：媒体MCN的核心优势在于多年在传媒领域内容创作服务上的积累，这里面包括了对内容能力的把握、创意上的经验、优秀人才的吸引等；但是这种内容创作理念到短视频领域需要基于产品思维、流量运营和用户视角来做调整，基于互联网模式做经营、产品、组织上的重构。

二是发挥行业资源优势：媒体MCN可以充分发挥自身的资源优势，包括知名主持人、名人等资源上的积累以及媒体公信力。从芒果MCN的自身实践结果来看，主持人、名人在自身专业素质、本身具备的影响力等方面使其具备成为优秀达人/主播的潜力，芒果MCN在帮助服务张丹丹、王燕、刘梦娜、马可等一批广电主持人转型上都成效显著。

广电MCN的劣势主要体现在两点：

一是受制于广电传统运营方式的束缚。原有体制和经营模式根深蒂固，在转型短视频账号运营、经营上往往“包袱”太重。然而MCN是完全区别于传统广电行业的互联网流量运营逻辑，需要从组织、运营、经营上进行重构，如没有“打破”的动力和魄力，媒体MCN难以参与到这块市场竞争中去。

在转型之初，我们意识到短视频业务客户与我们传统省级地面频道电视业务客户的资源和渠道重合度其实很低，短视频业务是全国性的市场竞争，同时客户资源多数聚焦在数字营销公司手中，这是由短视频业务“个体化”和“碎片化”特性决定的。基于此我们果断重新搭建了匹配的商务团队，并与内容、运营团队融合组成独立的业务线，专门做短视频业务的商业化运营和资源开拓。

二是资源配置上的劣势。广电MCN的优势资源大多在内容版块，在探索基于短视频账号的商业化变现渠道、变现模式上，人才配置、商业资源难以快速跟上。

破局之路在于“打碎”与“聚合”

「德外5号」：CTR相关调查发现，在广告主的预算结构里，大部分广告主对于广电新媒体投放预算的分配已经纳入互联网投放的整体预算里，不再将其作为广电大屏媒体的附属渠道，这对媒体MCN来说是不是一个利好？您怎么看待这个认知背后广电新媒体面临的竞争格局演变？

李志华：广告主将广电新媒体纳入互联网投放的整体预算里，这对于广电MCN肯定是一个利好。不过这是市场发展的必然，在信息技术的驱动下，短视频的崛起并占领了绝大部分的用户时长，已然成为当前信息传播的基础设施。

广电新媒体面临的竞争格局不再是广电行业内的竞争，而是全国性的市场竞争，是与大大小小的市场机构、自媒体创作者的竞争。广电MCN需要放下身段、认清大势，参与到这个完全竞争化的市场中，只有拥有足够多新媒体资源和渠道优势的广电机构才能抢占更多的市场份额。

「德外5号」：您之前曾经提到过单个MCN机构的经营体量相当有限，要做平台化的组织才有规模化的发展空间，可否请您具体谈谈媒体MCN可以怎样通过平台化的创新与重构来获得规模化的发展？

李志华：媒体MCN的产品“人设账号”具有较强的个性化特质，难以批量复制，因此必须有足够多的特定岗位来为达人账号服务。单个机构不可能在人员规模上做无限扩张，产品规模的增长空间是有限的，因此大多数机构停留在“小而美”的层面。

因此，媒体MCN想要发展壮大，通过建立商业层面媒体联盟、通过数字化技术手段实现平台化组织是最佳模式之一。

平台化的创新和重构，主要是通过建立商业层面的媒体联盟。媒体联盟是指多个媒体MCN或其他形式的媒体公司建立互相合作的关系，共同在商业层面进行协作，实现资源共享、业务互补、风险分担等目标。

平台化的创新和重构，可通过数字化技术手段来建立行业基础设施。单个MCN机构的规模发展受内容生产力的制约，内容生产力的提升则取决于信息技术的应用水平。

芒果MCN基于新形势下市场对内容的需求及媒体深度融合发展而打造了短视频内容生产制作平台“飞黄”，飞黄平台一边网罗大量创作者入驻，包含摄像、后期、编导、配音、演员等基于短视频全链路的生产要素岗位；一边拓展市场客户（MCN机构、传媒公司、工作室）入驻，形成撮合短视频内容生产制作双边交易的平台。

「德外5号」：放眼未来，作为媒体融合轻量化转型路径之一，您怎么看待媒体MCN的发展前景与破局思路？

李志华：媒体MCN是否有发展前景的前提在于自身的转型是否彻底，破局思路在于“打碎”和“聚合”。打碎是产品形态的市场要求，而聚合则是组织发展的空间需要。

“打破”是指广电MCN的组织、运营、商业模式上都需进行重构，以适应基于互联网生态的市场竞争。

“聚合”是指广电MCN需要积极参与到建立联盟组织中，单个MCN的规模体量有限，个体的资源禀赋差异很大，只有抱团，才能实现规模效益最大化以及资源使用的互补。

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网址：对话李志华：媒体MCN参与市场竞争必须解决的问题｜德外观点 http://c.mxgxt.com/news/view/208609

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