解码超级乐视全方位全流程颠覆式创新

发布时间：2024-12-17 00:16

乐视是中国互联网领域争议最大的一家公司，更是生命力超强的公司。在中国内地上市的互联网公司中，乐视成为了鲜明的一面旗帜，引领整个“神创板”一次次颠覆传统认知，一定程度上也引领美国股市苦苦挣扎的中概股的回归潮。

在人们的各种质疑、猜测声中，乐视却一路高歌，各业务线全面开花，从视频网站起步，两年时间快速颠覆了电视产业，今年又震撼性推出了让业界颤抖的乐视超级手机，充满想象力的乐视超级汽车也将呼之欲出，乐视网的市值也已超越千亿。

他是怎样成为国内互联网公司翘楚的？解读乐视的成功可能需要一本十几万字的书。但真正了解乐视之后，会发现支撑它千亿市值的核心只有一句话：全方位全流程颠覆式创新。这家生来颠覆的公司，在成长的过程中颠覆了旧有的模式，也在不断颠覆人们对它的认知。

依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态模式，它爆发出前所未有的创新力和生长力，使得乐视从一家视频网站，转型为目前市值超千亿的生态型企业，已初步形成互联网平台应用生态、内容生态、体育生态、大屏生态、手机生态、电动汽车生态等六大生态系统，规模仅次于BAT、京东，成为很多企业追捧和学习的标杆。

乐视推出的硬件终端都带着“超级”二字，超级电视、超级手机、超级汽车，可以说“超级”已经成为乐视的产品标签，为什么是乐视，又为什么是“生态”在引领这个时代？解码真正的超级乐视，全流程、全方位的创新，铸就了全球独一无二的乐视生态模式。

乐视魂：垂直整合的生态系统

乐视成立于2004年，经过多年发展，打造出基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”，成为“互联网+”时代的成功范例。

乐视生态是由垂直整合的闭环生态链和横向扩展的开放生态圈共同构成的完整生态系统。垂直整合的闭环生态链，是指通过“平台+内容+终端+应用”的垂直整合，打破跨产业间的创新边界，重新定义产品功能，衍生新的商品形态，创造新的用户价值。横向扩展的开放生态圈，是指纵向的闭环生态链的每个环节通过生态开放，引入能够与乐视生态强相关、强化反的外部资源，并与外部资源共生、共享、共赢。一系列的纵向生态链和横向生态圈组成了矩阵式的乐视生态系统。整个乐视生态内各个环节之间的强烈化反、互助互推，使得乐视生态能够自循环、自孵化、自进化、自创新，通过开放的生态，与外部资源共生、共享、共赢，不断创造全新的产品体验和更高的用户价值。

乐视打造的生态系统，与国内外很多所谓的生态模式不同，他不是横向的整合，而是全产业链的垂直整合，并构建起开放的生态闭环。在战略上，乐视比很多竞争对手更前瞻，更有优势。苹果是封闭的闭环，它的确做的非常极致，闭环能够产生跨界创新，能够打破产业边界，能够产生新的产品体验。但开放是真正能够聚集社会的力量进入这个生态当中，形成不断地自我进化。三星也有生态，但只是硬件，三星手机90%的元器件都是自己的，乐视在硬件上，几乎什么都不做，就是做研发，只做技术。而国内手机厂商小米，没有自己的内容，靠置换、入股等形式引入，小米做的生态圈，从一个硬件跳到另一个硬件。

在平台上，乐视构建技术领先规模庞大的云视频开放平台，全球范围拥有 420 个 CDN 节点、6.5Tbps 出口带宽，为用户打造清晰、流畅、极致的视频播放体验，为各行各业提供视频服务平台和技术资源。乐视打造的自有电商平台乐视商城，成为乐视生态系列产品的销售通道，有效去除了渠道成本，让用户可以最低成本零利润获得乐视的超级终端产品。

内容是乐视的固有优势，乐视坚守影视剧版权优势的同时，加速向自制、体育、音乐、娱乐等领域发力。同时，乐视影业和花儿影视分别为乐视网带来了更加丰富的自有专业影视资源。

在终端上，乐视推出的超级电视、超级手机和智能硬件产品乐小宝等已经获得市场和用户的认可，超级汽车正在研发阶段，获得市场和行业高度关注。在终端软件方面，乐视打造的横跨多屏的生态EUI系统，打破了移动互联网的边界，让人们使用更自由。在应用上，乐视在TV端和移动端打造的应用商店，引入超过40万优质应用，并向开发者提供了“零分成”的合作模式，让更多优秀应用脱颖而出。

目前，基于垂直产业链整合的生态模式，乐视已经构建成了六大生态系统：互联网平台应用生态、内容生态、体育生态、大屏生态、手机生态、电动汽车生态。在乐视生态的业务体系中，乐视网属于内容产业，是乐视生态的核心；乐视影业是以互联网基因，创新型地融合互联网和影视行业；乐视电视让乐视第一次进入硬件领域，重构了电视行业；乐视手机是因为乐视看到移动互联网再次进入升级发展期，抓住移动互联网入口；乐视体育刚完成一亿美元的融资，率先领跑互联网+体育；乐视汽车的使命是保护地球生态，改善人类的生存环境，会再一次颠覆汽车业。每一条生态链后面，都隐藏着一个全球性的万亿级市场。

乐视生态化反威力

乐视生态的最强大之处，在于生态化反的力量。乐视将每一个生态的单点做到足够的专注、专业，做到足够深，足够透，做到足够强，每一个强的单点上产生化反，然后创造新价值。而乐视不同生态单点之间的化反，也激发出横向整合无法产生的效果。

无论是乐视进军超级电视、超级手机甚至超级汽车，都是依托整个乐视生态来进行，并以乐视网雄厚内容资源为支撑。乐视网始终扮演着引擎的角色，作为核心驱动力为整个生态提供源源不断的能量。在乐视网的健康发展情况下，有了庞大的用户群体和丰富的视频及娱乐内容，乐视超级手机将获得更多年轻人的青睐，视频网站的客户也会有充分的机会和理由转化为超级手机的用户，而乐视的超级电视与超级手机也会成为内容发行的渠道，借助强大的用户群为影视、综艺等内容的项目策划提供数据支持，手机发布后，和电视一起构成硬件上的两翼，互相支撑互为牵引，一个完整和可持续发展的生态圈逐渐打造完成，乐视网的驱动力进一步发挥驱动作用，并在生态循环里进一步上升。

因为乐视生态的强化反作用，当乐视超级手机发布时，乐视影业、乐视网、花儿影视的明星资源会出现在超级手机的发布会上，并为其呐喊助威。因为乐视生态的强化反，冯幸、刘建宏、张艺谋，三个在科技、体育和娱乐三个维度的名人，能够为了共同的目标站到一个演讲台上。因为生态化反，当乐视影业的《睡在我上铺的兄弟》在电影节亮相时，会有主创用超级手机一起拍的合影。生态之间的相互作用，让每一个生态单点的发展又多了更强的助力。

当然，生态各大生态单点业务之间利益发生冲突的时候，需要权衡短期利益和长期利益，以及选择放弃或牺牲谁的利益。因为每个阶段都会有不同的总的战略诉求，每个总的战略诉求下都会细分到各大子生态当中，子生态当中到底哪个需要牺牲部分利益。比如做电视的时候，就得牺牲乐视网的利益，乐视网会有巨大的资源导给电视生态，捆绑收入乐视网只分两成，八成都给了电视公司。手机的发展也采用了类似的模式。

相比乐视生态的化反作用，两家资本和业务层面合作的企业，在利益上永远无法达成一致。以小米和优酷为例，优酷不会为小米电视或手机的发展，牺牲三到四年的利益，第五年再考量优酷的利益。反过来，小米手机和电视也不可能为了优酷的移动化战略，牺牲硬件的利润，不会在卖一台手机或一台电视时，给优酷200元内容费，这种利益很难平衡。但在乐视的制度设计之下，业务板块之间可以完成这样的牺牲和合作。

乐视生态的颠覆式创新

99%的人不看好的事情，才能成就颠覆。

在外界看来，乐视总在做一些超越常规的事情。在所有人都不看好网络版权时，乐视花钱买版权；在很多视频网站玩盗版，并以UGC避风港原则规避侵权责任时，乐视走上版权保护的道路；在所有人认为互联网企业做硬件是痴人说梦时，乐视毅然推出超级电视；在手机行业被“红海”化，很多企业都在拼硬件，拼价格时，乐视打造全新的生态手机，不靠硬件赚钱，靠后续生态服务获益。

贾跃亭认为，实际上，所有的成功只能是少数人的独特模式，如果是一群人讨论出来的战略，那就是个平庸的战略。所有的顾问公司，都是对过去的成功经验做出总结，然后告诉别人，微软怎么成功的，谷歌怎么成功的，这些都是上个时代的事情。时代变了，互联网时代变化速度更快，绝不可以照搬，否则死路一条。

正常的战略，肯定是讨论的人越多越安全，讨论的人越多越稳妥。当一个公司不追求颠覆和创新，肯定风险更小，但当时代变革来临的时候，当行业进入拐点的时候，这些公司就会一夜之间倒塌。

乐视贾跃亭说，全流程、全方位的创新，铸就了全球独一无二的乐视生态模式。乐视生态模式的创新，从最核心的战略创新、组织创新和产品创新，到资本创新、研发创新、营销模式创新、商业模式创新，乐视的创新都是基于行业趋势变化和用户需求的变化，从根本上变革旧有的模式，颠覆创新。

★战略创新

乐视生态高速前行的三驾马车是：战略、组织和产品，战略是方向，核心竞争力是生态型人才，最强劲的生态化反催化剂是组织激励。

乐视在质疑声中长大，其所依赖的是它领先一步的战略。用未来定义未来，再用未来定义现在。这一颠覆性的战略创新，让乐视成为当下中国互联网领域的创新偶像。

乐视从视频起家，在其卓越的管理团队、超前的战略意识、强大的执行力的共同推动之下，从内容渠道向“内容+平台+终端+应用”的大生态前进，目前已是中国互联网界不可忽视的力量。事实上，乐视自2010年上市成功后，它已经就不是一家简单意义上的视频网站，以超人一步的战略布局，积极转型为一家基于“内容+平台+终端+应用”的生态型公司。

成就乐视生态的是乐视一直强调的“用户、前瞻、快速、协同、极致”。乐视创始人贾跃亭认为，互联网时代，一个互联网公司布局，一定要考虑未来3-5年的发展趋势，要具有“器大者声必闳，志高者意必远”的意境。在他看来，企业的创新，是用具有前瞻的眼光，用未来定义未来，再用未来定义现在。

乐视一直秉持着这一个原则。乐视是全球第一个进入视频领域的企业。早在2004年11月，乐视网就正式成立，并于6年后在深圳证券交易所挂牌上市，是国内乃至全球首家上市视频公司。

当BAT、视频网站开始模仿自制、投资影业之时，乐视再次给人震惊——跨界进入电视产业，推出超级电视颠覆传统电视产业。现在，当传统电视厂商和视频网站开始学习乐视，推出互联网电视之后，乐视又宣布进入新能源汽车领域，再次将跟随者抛开。

乐视移动总裁冯幸介绍，乐视的目标不只是要制造手机，而是要打造一个完整的移动互联网生态系统，颠覆现有手机行业传统制造派和互联网营销派，重新定义手机，成为手机行业第三极。目前，超级手机在市场的热度已经媲美苹果iPhone。

乐视给业内带来的震撼，充分体现出它对行业发展的把握度和预见力。马化腾曾说巨人倒下身体还是暖和的，如果没有微信简直不堪设想等，侧面反映了这位互联网巨人战略能力稍逊的尴尬。而乐视却在过去的10年时间中，向着一个目标奔跑，永无止境的奔跑。

★产品创新

令乐视声名鹊起的是其颠覆性的创新产品。乐视颠覆性的产品创新，让它真正进入大众眼界，成为行业明星。

走进位于东四环朝阳公园桥东北角的乐视大厦，进门就能看到大厅正中摆放的乐视超级电视，以生态模式重新定义手机，给行业带来变革。这款颠覆传统彩电行业的智能电视，在推出之时非议声不断。但是在超级电视的推出后短短几个月，就被验证对传统行业带来非常大的颠覆。第三方数据调研机构中怡康的数据显示，当年7月份，在总计16个彩电主流品牌中，超级电视X60销量15075台，在60寸电视市场销量第一，份额占35.23%，单型号销量比排名第二高约2.6倍， X60成为月度销量冠军。而在电商B2C领域，7月月度彩电零售额排名中，乐视以14.85%的占比，排名第一。

数据显示，2014年超级电视销量突破150万台，提前一个月完成年度销量目标，2015年超级电视销量目标为300万-400万台，到明年底超级电视保有量至少突破500万台。用户每网购三台电视就有一台是乐视TV超级电视。

超级电视改写了传统电视行业。乐视超级汽车的布局，又让人看到了乐视颠覆传统汽车产业的可能。和传统厂商生产的新能源汽车相比，超级汽车的优势在哪？据乐视官方曝光的超级汽车概念图可以看出，设计前卫充满金属感，车内配置大量触摸屏，完全颠覆了传统汽车操作台和仪表盘的设计，从图中可以看到人机交互、智能驾驶等功能，像极了科幻片中的未来汽车。贾跃亭表示，超级汽车肩负着中国汽车产业弯道颠覆欧美日韩汽车强国的历史使命。坚信超级汽车不仅仅将带来一场产业革命，最终为人们带来更多蓝天和新鲜纯净的空气。对此，著名汽车行业分析专家张志勇表示，互联网时代正在改变现有的汽车产业生态格局，汽车互联网生态的发展必然成为汽车产业发展的催化剂。

超级电视颠覆传统彩电已成事实，超级汽车正行走在颠覆的路上。乐视手机的“手机硬件+互联网生态”的模式，打破移动互联网的边界，首次解决了安卓手机的粘性问题。

最早的手机主要功能是打电话、发短信，那是1.0时代，进入2.0时代，手机“硬件+UI”统治了整个业界。发展到今天，软硬结合的模式已经严重同质化，远不能满足用户不断更新的需求。下一个时代在哪？手机3.0时代，是生态手机的时代，如同超级电视引领电视产业由硬件时代进入生态时代一样，乐视超级手机的出现也引领手机进入生态时代。

★组织创新

乐视能够屡屡对传统行业进行改造与颠覆，在于乐视全球首创管理型组织和项目型组织并行的生态组织架构，它颠覆了传统工业时代下旧有企业的组织架构。

据了解，2014年加入乐视的行业精英数不胜数。比如，前联想集团副总裁、MIDH中国业务部总经理冯幸、前搜狐汽车事业部总经理何毅，英菲尼迪汽车公司中国区总经理、亚太区高级总监吕征宇、央视著名体育主持人刘建宏等多名业界大咖……加入乐视的这些精英，他们并不仅仅是为一份工作而来，而是怀揣着开创精神和敢于接受全新挑战的梦想而来，是为乐视的颠覆基因和产业链垂直整合的战略布局而来。

乐视垂直产业链整合的模式，最大的特点就是会产生强大的化反，乐视生态化反的战略要求，对组织变革及人力资源体系建设提出了很大挑战，乐视经过近一年的探索及积累，全球首创了生态组织架构。这种生态型组织，能够将通过管理型组织打破传统的金字塔式组织结构，使得用户需求与产品设计间的关系更为直接、紧密，交互更为顺畅、高效，内部沟通和决策过程更加扁平化，同时更注重跨部门的合作和减少组织冗余。

面对生态型组织强大的化反需求，乐视还独创了另一套与管理型组织并行的另一种组织形式——项目型组织。据悉，项目型组织是指每个项目通过立项、评估、进度推进和结项四个关键步骤进行管理，简化为四个步骤的项目管理机制也最大程度实现了组织的灵活性。

项目的最高责任人由具有最终决策力的责任VP或总监担任，他主要负责跨部门的资源协调及项目过程监控管理，项目中的成员均基于项目目标实现的需要，来自两级管理型组织，同一个项目组中各个成员的角色都是差异化，而每个人又会同时被多个项目所“复用”，实现每个资源体的最大化激发。当项目结束后，通过项目总结，沉淀每个项目中的生态化反经验，将在新的项目型组织中运用和实施，或随着项目运作进入常态而将项目型组织转化和内化到管理型组织，使之持续保持高效协同与灵活应变的特征。

★资本创新

乐视有一个理论，就是绝不过度融资，绝不过早融资，过度融资和过早融资最大的伤害不仅仅是公司，更多是团队的伤害。为什么很多公司都被资本控制了，很多公司创始团队都没有掌控力了，甚至最后被驱逐出公司，最根本的原因就是过度融资和过早融资，导致已经忘掉自己的初心了，根本掌握不了自己的未来。在互联网模式下，现在新一代的模式，一个公司价值的高低不是你的盈利能力，而是你真正的推动产业进步的能力，推动人类生活方式改变的能力，这才是一个企业最大的价值。

乐视网至今只通过股权得到了一亿美元的融资。但乐视通过如此少量的资金，却创造了市值超越千亿的奇迹。乐视的飞速发展，在于乐视通过颠覆性的资本创新，让其得到超速发展。

除了股权质押等常用手法外，贾跃亭还创造了减持并无息借款给上市公司的做法，开启了减持反哺上市公司的先河，创造了国内资本市场上的融资新范例，成为李克强总理关于资本市场虚拟经济反哺实体经济的典型案例。

在政府工作报告中，李克强总理多次提到互联网+、发展电子商务和鼓励创业……并多次强调，要扩大直接融资，推进股票发行注册制，促进多层次资本市场持续健康发展，引导更多资金投入实体经济，使金融与实体经济共享发展红利。通过综合运用多种货币政策工具、深化金融体制改革、发展多层次资本市场等措施，降低企业融资成本，支持中小微企业发展和就业创业。

资本市场当前的统一观点，本届政府大力发展A股资本市场、并默认持续牛市暴涨，直接目的是通过资本市场来做大实体经济，贾跃亭减持事件是当下最符合李克强总理关于资本市场虚拟经济反哺实体经济的典型案例。

不仅如此，乐视还独创的开放式合伙人制，除了在职员工，很多明星、名人、机构都可通过一定的合作方式，成为乐视LePar合伙人，共同为打造乐视生态而努力，共同分享生态收益。

★研发创新

乐视开创的“CP2C”（ Customer Planning to Customer）模式，更加注重用户价值的发挥，使得用户的意愿能更多反映到产品的研发、生产、销售和使用过程中，形成不断扩充、无限循环、正向生长的良性发展。

在设计与研发上，“CP2C”让用户深度参与，甚至可以为用户进行“客制化DIY”，真正打造出适合用户兴趣和需求的产品。这与传统硬件企业的封闭式设计与开发，仅由精英工程师研发，有本质不同。传统设计与研发模式下，企业多根据自身经验制定产品设计与研发规划，工程师掌控研发环节，再经过生产部门批量投产进入市场；在“CP2C”模式下，产品研发的更多思路来源于用户，工程师根据“千万用户”的需求进行研发，真正实现了“千万人研发，千万人使用”。

无论在乐视超级电视、乐视超级手机，还是在乐视超级汽车的研发和设计中，有更多的意见和建议来自用户，用户也会参与到产品操作系统的更新换代中，保证产品定期迭代，快速满足用户的需求。

★营销、销售模式创新

在硬件产品的营销中，乐视采用CP2C模式，通过自主品牌产品，自有电商平台，去除了不合理的渠道成本，营销成本和品牌溢价，让产品全流程直达用户，让用户利益最大化。

乐视摒弃其他互联网厂商惯常营销方式，创新性采用“现货抢购+持续预售”的模式。乐视超级电视、超级手机等生态产品在乐视商城现货抢购结束后，立即转入持续预售，即启动开放预售模式，购买和支付通道将长期开放，消费者无须预约和抢购，可直接付款下单。在这一过程中，乐视根据对产能的精确判断，可让消费者在下单时获知供货周期，乐视将会按照付款的先后顺序发货。

在传统产品推广和传播中，商家以售卖产品为目标进行单向传播，通过强势媒体传播平台进行狂轰乱炸，而每个环节对目标消费者都要进行“漏斗式”的层层过滤，缺失对用户体验的反馈。乐视充分发挥社会化传播的价值，除了微博、微信等被广泛采用的社会化传播手段，还将发挥乐视网作为国内第一专业长视频网站的优势，发挥乐视超级电视和乐视超级手机的终端优势，发挥“乐视生态”的聚变效应，加强“视频营销”的力度，让用户得到立体的体验。

★商业模式创新

从网络视频时代，乐视就独创了“版权分销+付费收入+广告收入”的多元化盈利模式，让影视剧版权的价值得到充分发挥。

超级电视推出之后，乐视更是创造了 “硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成收入”四种盈利模式，从这一商业模式看，硬件仅仅是实现盈利模式的一种，这也是传统厂商的作法，而对于乐视而言，商业运营才刚刚开始，后面的3种盈利方式能否得到用户认可而得以实现，取决于乐视TV能否提供优质的、差异化的服务和体验。让用户尽享科技进步带来的廉价硬件的同时，逐步培养起为内容付费的习惯。

乐视超级手机的商业模式更具颠覆性。传统硬件厂商都以硬件销售为核心业务模式，而乐视按照量产成本定价，公开Bom成本，让用户懂得成本分析。实际上是打破了传统手机厂商赖以生存的生命线。而乐视更以生态模式和丰富的内容武装手机，让乐视超级手机不仅是一台手机，而是一整套移动互联网生态系统。在服务上，乐视超级手机到达用户，是服务和运营的开始。而在传统厂商哪里，手机售出，即为厂商与消费者关系的结束，他们不希望消费者再次登门。

不仅如此，乐视还真正实现了“硬件零利润”。乐视三款手机分别为乐1（乐视超级手机1，1499元）、乐1Pro（乐视超级手机1 Pro，2499元）和乐max（乐视超级手机max，最终定价未定）。用户每购买定价为490元的1年乐视全屏影视会员，手机硬件费用减免300元，直至硬件零元。行业认为，乐视的硬件零利润，实际上是以生态服务支撑硬件价格，通过生态服务做起了运营商。为了对生态服务的强有力支撑，乐视还与联通合作，向用户赠送最高6G的乐视视频定向流量包。

在乐Max的定价上，乐视更向用户开放定价权，创新定价模式。在乐Max“全民定价”活动第一季中，330万人参与定价，乐Max 64G工程纪念版最终定价为3599元，获得网友的疯狂追捧，200台乐Max吸引了超过150万人预约抢购，一秒售罄。在6月16日举行的“极限”乐Max发布会上，乐视宣布乐Max量产机仍然坚持按量产成本定价，并首创用户定价模式，并且每新增100万人预约，乐Max价格降100元，直至量产极限价。

乐视的生态模式，被越来越多的企业效仿和学习，为中国企业带来蓬勃的发展生机，也让他们在与国际企业的竞争中逐渐壮大。相信未来的一、二十年是中国企业的世界，尤其是中国的互联网生态企业，在全球范围内，会很快会击败日韩企业，甚至赶超欧美企业，取得全球化的成功。

注：此文属于人民网登载的商业信息，文章内容不代表本网观点，仅供参考。

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