刘润23年的管理经验,一次性分享给你

发布时间:2024-12-17 22:33

作者:刘润

《关键跃升》这本书,我从2018年就开始写,从筹备到出版,花了整整6年。

花了这么久,是因为我希望用这本书,帮所有职场人补上一项重要的基本功:一个管理者应该具有的那些底层逻辑。

从员工到管理者的关键思维转变,我把它称为“关键跃升”。

没错,是跃升。它就像你面对一个高高的台阶,只能深吸一口气,纵身一跃。

跳过去,就豁然开朗。跳不过去,就鼻青脸肿。

而有很多人,在做了多年管理者,乃至已经升到总监、甚至更高职位后,其实依然没有完成这些“关键跃升”。

公司里普遍存在的那种“中层混乱”现象,一个重要根源就是“关键跃升”的缺失。

今天,我希望用一篇文章,向你完整的分享为什么要写这本书、书里分享了哪些核心观点、它又能给你带来怎样的帮助。

相信,一定会对你有所启发。

01

从员工到领导者,是一次“跃升”

为什么叫“关键跃升”。或者说,为什么叫“跃升”?

先说个故事。你是一名销售人员,经过7年一线销售洗礼,拿下5次销售冠军,是全公司一致认定的“金牌销售”。

今年,你顺利被提拔为销售部经理,众望所归。升职仪式上,你向总裁保证,一定会加倍努力,把整个团队变为一支“销售铁军”。

怎么做?你心想,既然我能做得好,那让他们都按照我的方法来做,一定也没问题。

你是个极其用心的人,有一个几百页厚的笔记本。每次拜访客户后,都会认真记录下客户的信息。

比如,客户的生日、毕业的学校、有什么爱好、家里有多大的孩子...每到相应的节点,你总能用意想不到的方式,给客户带来惊喜、增进感情。

于是,你把自己的笔记本,当作案例,下发给全部门。看看,你们每个人都要有这样的一套笔记本。兄弟们,只有比竞争对手更用心,才能赢得客户的心。

一个月后,你逐个检查部门下属们的“笔记本”,结果越看越气的发抖。

怎么回事?有的人,把名片上的信息简单一抄,糊弄了事;还有的人,一看就是平时根本没做,检查前一晚急急忙忙临时补的。

你悲从中来:天呐,这么好的方法教给你们了,为什么就是不愿意做?你们这是糊弄谁呢?维护客户难道不是为了你们自己的业绩?

更让你崩溃的是,做了经理后,你把此前负责的老客户,都分给几位下属去维护。结果他们要么弄不清需求、要么说不明白方案、甚至有的直接忘了回客户的消息。

给面子的客户,直接投诉到你这里来,你只能赔礼道歉,亲自介入,像此前一样服务客户,每天疲于奔命。不给面子的,直接选了竞争对手公司的方案...

你身心俱疲,日思夜想:我这个人,究竟是做“销售”带来的价值更大,还是做“经理”带来的价值更大?为什么我做经理,就弄得一团糟?最后,你决定向领导请辞,继续回去做一个金牌销售。

好了,故事说完了,你觉不觉得有点熟悉?

上面这类事情,几乎全世界每家公司,都有发生。

甚至有这样一种说法:要谨慎的把明星员工提拔为领导,因为你很可能会既失去了一位明星员工,又得到了一位糟糕领导。

为什么会这样?

答案是,从员工到领导,本质是从“个人贡献者”转变为“团队管理者”。而这两者,是完全不同的两套系统、完全不同的两套思维模式。

这个转变,不是“攀升”。不是从50米攀升到51米,然后52米、53米...而是一次“跃升”,从50米,纵身一跃,一步跳到100米。

你跃过的那道“天堑”,就是两套完全不同的系统之间的差异。

而这次你职业生涯中至关重要的“跃升”,却普遍存在着一个巨大的问题:没有人教你。

是啊,谁能教你?

之前的同事?现在他们都是你的下属,正等着你去教他们呢。

更上面的领导?你不好意思,这点小事都解决不了,那不是在告诉领导自己不称职?

这本《关键跃升》,就是希望教会你这些事情,帮你补齐这些基本功。

从哪开始说呢?

就从一个“领导第一问”开始,这是你在做上管理层的那一刻,一定要想明白的一件事:

公司给更高的工资,将一个原本高业绩的“金牌员工”,提拔到不用干活的“管理岗”上,究竟是图什么?

02

领导,究竟凭什么,“不干活”还能“多拿钱”?

这个问题,其实有着标准答案:

就图这个“不干活的人”,可以专注在与“自然效率”作斗争。

什么叫“自然效率”?老规矩,说个故事。

有10个人被安排去种树,组织者提供工具和树苗,要求他们多种树。怎么办?先分工:挖洞、种树、填土、浇水。然后,这10个人就开干了。

小赵去挖洞,小钱去种树,小孙去填土,小李去浇水……10个人就这样自发地忙活了起来。可是,他们干活的效率特别低,因为每个环节都有阻碍。挖洞的人慢了,其他人都要等洞挖好了才能开工;种树的人种完树,发现没人填土,眼看着那棵树要倒掉,只好先扶着;浇水的人打好了水,但发现前三道工序还没完成,那就歇着吧,等土填完了再浇水。

一天下来,这10个人手忙脚乱,争吵、返工、浪费、等待。最后,勉强种了20棵树。

这种在“自发分工,随机协作”机制下的工作效率,就是“自然效率”。

好了,现在轮到你这个领导者,双手插兜、戴着墨镜、吹着哨子闪亮登场了。你说:“我来指挥,你们好好干,大家一起赚更多的钱。”

怎么干?

你细致的计算了每道工序的用时,根据用时和工作量,把10个人分为4组,4个人挖洞、2个人种树、1个人填土、3个人浇水。

这样,各道工序之间的衔接变得没有阻碍,不会出现“干瞪眼”的情况。

同时,你制定了排班表,让大家轮番休息。还帮大家订午餐、订冰水、准备荫凉的休息点,确保大家能以最好的状态种树。

结果呢?在你的指挥下,一天下来,他们种了80棵树!

你看,在“自然效率”下,10个人一天只能种20棵树。但在你带来的“管理效率”下,10个人一天种了80棵树。

这多出来的60棵树,就是你这个“不干活的管理者”带来的价值。

没错,一个优秀的管理者,他所带来的价值增量,有可能数倍于原本“自然效率”下产生的价值。

这,就是管理者拿更高收入的原因。

作为管理者,你的价值,是用管理效率打败自然效率。你的价值,就体现为在有你和没你两种情况下,团队所创造的价值的差额。

继续前面的例子,假如你亲自下场种树,和10个员工一起,总计种了22棵树,比“管理效率”下的80棵,少了58棵。

这就意味着,你拿着经理的工资,却去抢员工的工作。你不仅没有带来价值,反而让公司“亏”了58棵树。毫无疑问,你是一个不合格的经理。

好,道理明白了,可具体该怎么做到这一步?

在这个过程里,你需要完成4个具体的“关键跃升”,我把它们称为“4个心法”:

1、责任跃升:从对任务负责,到对目标负责

2、沟通跃升:从用自己的手,到用别人的脑

3、关系跃升:从左右的伙伴,到上下的战友

4、自我跃升:从小我的满足,到大我的成就

下面,我想一个一个,说给你听。

03

责任跃升:从对任务负责,到对目标负责

什么叫“责任跃升”?还是从故事说起:

这天,老板带着部门经理,也就是你,向客户演示新版方案。结果程序突然故障,调试了半个小时都没弄好,最后只能灰溜溜的散会,向客户止不住的道歉。

回到公司,老板非常不满,把你臭骂一顿。

你感觉极其委屈,说“这件事不是我的错,都是手下的小王没干好。我工作安排的好好的,还和他专门强调了,一定不能出错。结果他还是干砸了,这能怪我吗?”

这是工作中特别常见的情景,请问,这究竟是谁的错?

是员工的错吗?毕竟代码是他写的,错是他出的。

是老板的错吗?毕竟他没有亲自测试,确保百分百无误的情况下,就去向客户演示,结果出了问题。

答案其实非常明确:不是老板的错,更不是员工的错,这就是你这个团队管理者的错。

为什么会这样?

因为,设置经理这个岗位,就是为了“打包责任”,对目标负责。

一个公司,少则几十几百人、多则成千上万人。如果每一个人的工作,都事无巨细的向老板汇报,让老板决策,老板就会一头雾水,迷失在无数的细节之中。

这时,经理这个位置,就是责任的“封装器”。老板会用“目标”这个容器,把这10个员工的责任,打包“封装”给你。

这样,老板就可以有更多的心力,去思考更高层级的问题。

每一级管理者,都应该能扛住上一级的所有问责,因为责任是不可以穿透的。

领导不应该持有对“任务”负责的心态,认为自己的任务是分配工作、监督工作,而把事情做完是员工的责任。

作为领导,你一定要学会“对目标负责”。下属10个人中,任何一个人做砸了,那都是你的责任。只要目标没有完成,那就是你的责任。

成为管理者的一瞬间,你的职责,就会从“对任务负责”,跃升为“对目标负责”。这就是“责任跃升”。

这时候经理要记住一句话,“降妖除魔你去,背黑锅我来”。经理要扛住这个责任,因为团队管理者要承担目标层面的后果,而员工只承担任务层面的后果。

在职场上,有一类领导,合作起来会特别心累,就是喜欢“甩锅”。做得好,是他英明神武。做得不好,是你烂泥扶不上墙。

当他甩锅的那一瞬间,就说明责任在他身上“穿透”了,他没有接住责任,那他就不是一个合格的管理者。

这些喜欢甩锅的领导,本质就是没有完成“责任跃升”。

04

沟通跃升:从用自己的手,到用别人的脑

什么叫“沟通跃升”?来,我们的故事继续。

身为部门经理的你,给一个下属交代完任务,你发现他似乎没什么反应。你问:你听到了吗?员工说:听到了。

过了几天,你又问:做了吗?员工说:没做。

你忍住怒火:那你赶紧做啊!员工说:可我不知道怎么做。

你继续说:那你之前为什么不问我呢?员工说:我不好意思问。

终于开始做了,你却发现员工做的远远达不到自己的预期。就问:你听明白了吗?结果发现员工根本没有理解你的意图。

最后,你说,算了,我自己来吧。有教你的时间,我都做好5次了。

那一刻,你有一种“一拳打在棉花上”的无力感。你觉得你对整个团队是失控的,这种焦虑,让你抓狂。

为什么会这样?

因为人类的沟通,不可能做到“无损沟通”。

想象这样一个场景:你面前放着一杯咖啡,你把它拿起来,端到嘴边,一饮而尽。整个过程顺利、流畅、一气呵成。

大脑指挥双手的过程,就是“无损沟通”,这是一套亿万年进化带来的机制。你的大脑,时刻释放着数不清的化学物质、发生着各式各样的化学反应,让这个过程的信息损耗几乎为0。

但如果让你用语言描述清楚,你究竟是怎么喝下这一杯咖啡的呢,你能说得清吗?

比如,手向前伸出多少厘米?用多少牛顿的力捏着杯子?向上抬起多少角度?嘴唇怎么判断温度是不是烫嘴?

你会发现,说不清。让你自己的嘴,指挥自己的手,都做不到。

更何况是用你自己嘴,指挥别人的手?

作为员工,你可以得心应手的做着自己的工作,享受着我们身体与生俱来的“无损沟通”。

但是,还记得吗?管理者的职责,不是自己干活,而是指挥整个团队、与自然效率做对抗。

成为管理者的一瞬间,你就必须强迫自己,从“用自己的手”,跃升为“用别人的脑”。这就是“沟通跃升”。

说到这里,我忍不住想分享一个我的亲身经历。

原先在微软时,我曾经负责起草一份项目报告。起草完毕后,我用邮件发给当时的领导审核。

这份报告非常重要,需要发给美国微软总部,因此领导非常重视。他回复了邮件,里面批注了很多意见,但却没有亲自修改。

我当时有点无语,这不是没事找事吗?你有修改意见,直接改完发出去,不就完事了吗?为什么非得打一打串意见,让我来改?

但谁让他是领导,没办法,那就改吧。结果改完之后,领导又是一个字没改,只提了一堆意见。我当时甚至有点恼火,但只能继续修改。

就这样,一来一回、一来一回。我们竟然改了一整个通宵,直到第二天早上7点,才发给美国总部。总共改了大约12个小时。

当时发完邮件,我极度不理解。以我领导的能力,如果直接来改,最多1个小时就改完了,为什么要熬成这样?

直到多年以后,我才明白,他多花一整夜的时间,就是为了培养我的能力。如果他直接下场,帮我修改, 那一次确实省事了,但我或许永远也不会掌握直接和高层沟通的能力。

直到今天,我都发自内心的感谢他那一晚的付出。

作为刚上任的领导者,看着那些“做不好”的员工,我特别理解你,或许会有强烈的冲动,想亲自动手。

但你必须强忍住这种冲动,多沟通、多交流,培养你的下属,让他们可以独当一面。

因为,这就是你的职责,你存在的意义。

那些喜欢频繁下场,亲自做事的领导,本质就是没有完成“沟通跃升”。

05

关系跃升:从左右的伙伴,到上下的战友

什么叫“关系跃升”?辛苦你继续担任主演,我们的故事继续。

升职了,你很开心,同事们也都祝贺你。但慢慢的,你发现,大家对你的态度发生了很大改变。

出去吃午饭,大家开始不叫你了。以前经常和你一起吐槽公司、吐槽老板,现在一次也不说了。你甚至意识到,他们大概率已经背着你拉了小群。

你有点沮丧、有点害怕,甚至有点想,要是没有升职,还是回到之前那样的关系就好了。

但你不知道该做些什么,只能下楼买了一大堆零食和冰淇淋,请大家吃,希望释放善意,挽回朋友的关系。

这种做法对吗?

释放善意是对的。但是,渴望做回朋友,就不对了。

为什么会这样?

因为朋友,是“对人不对事”的,是“关系在道理之前”的。

对于朋友,你会和他一起开心、陪他一起难过。如果朋友和男朋友/女朋友吵架,你不会去问清细节,弄明白是谁的错,只会和他一起痛骂不靠谱的伴侣。

你和平级同事之间,几乎没有直接的利益关联。他完成了任务,不会分你奖金。他完不成任务,领导也不会责备你。

哪怕他摸鱼、翘班。理论上,你顶多不和他“同流合污”。但你没有权利、也没有义务去管他。不在其位、不谋其政。

但上下级之间,注定不行。

比如,你的下属摸鱼、翘班,长期无法提高工作效率,你要不要管?当然要管,因为现在这变成了你的职责。你的目标,包含着“他的目标”。你们之间,有了直接的利益关联。

再比如,下属A,是你之前最好的朋友,但业绩平平、态度平平。下属B,不善社交,几乎和每个人都没什么来往,但却闷头做事,业绩领先全部门。

请问,年底考核时,你让谁当优秀员工?情感上,你或许喜欢A,但理智上,你必须选择B。

上下级的关系,是“对事不对人”的,是“道理在关系之前”的。

成为管理者的一瞬间,你和此前同事的关系,就会从“左右的伙伴”,跃升为“上下的战友”,这就是“关系跃升”。

我一直说:公司里最大的不公平,就是让弱者占强者的便宜。

听起来,这真的特别不合情理,我一直把公司当成“家”一样,怎么现在升级成了家长,就让我“翻脸不认人”了呢?

因为,公司从来都不是家,而更像是一支军队。每家公司、每个团队,都是一支战斗单元,是为了完成某个目标而集结的。

无法接受这一点的领导,以及那些喜欢“和稀泥”的领导,本质都是没有完成“关系跃升”。

06

自我跃升:从小我的满足,到大我的成就

什么叫“自我跃升”?要麻烦你再当一次主演,这是最后一次了。

你向下属布置任务。下属说,对这件事,我有不同看法,领导你是不是没有考虑到这里这里。

一听之下,你直冒冷汗。你突然意识到:这位下属说的是对的。

你赶紧强装镇定,飞速思考,该怎么办?

承认错误?那不是显得自己很没有水平?很没有面子?以后团队还怎么带?

最终,你决定:坚决不认。

你找了各种各样的角度,证明自己是对的。比如,你不懂全局、你不懂长远利益、你不懂战略。反正找各种各样的大词,砸死下属。

下属明显不服气,但也不想争论,情绪低落的走了。

为什么会这样?

那一刻,你其实是陷入了一种“瞬间顽固症”:证明自己是对的,比证明这件事本身是对的更重要。

根本原因,则是心中的自我(ego)边界太小。其实,这个问题,我们每个人身上都有。

什么叫自我的边界太小?

你同事做的比你好,你可能会嫉妒。但你的孩子做的比你好,绝大部分父母都不会嫉妒,只会自豪。这是为什么?

因为同事是在“自我”之外,与我无关。而自己的孩子,是在“自我”之内,他做得好,就是这个更大的自我做得好。

一个人的成长,就是不断延伸自我边界的过程。自我边界越大的人,越能做大事。

对刚做领导的你来说,很容易有各种各样的害怕,比如:

怕被证明自己是错的。

怕下属的能力超过自己。

怕下属的影响力超过自己。

带着这些情绪,你不可能招到真正实力强的员工、不可能处理好与员工的关系、不可能带领他们拿下更高的山头。

作为领导,你必须超越这种“狭隘的满足感”,将“自我”扩大,扩大到将整个团队包含在内。而不是只有你一个人出风头。

团队的成功,就是你的成功。团队的成功,才是你的成功。

成为管理者的一瞬间,你必须让你自己的满足感,从“小我的满足”,跃升为“大我的满足”,这就是“自我跃升”。

在有些公司里,这种领导特别常见。当你说出不一样的意见时,他们会感觉被冒犯、权威被挑战。

他们根本不是为了赢得胜利,而是赢得辩论,为了证明他们自己比下属更正确。

带有这种心态的领导,本质就是还没有完成“自我跃升”。

好了,现在,你已经完整了解了,带领团队突破自然效率的路上,需要具有的4个心法。

恭喜你,咱们来个中场休息,喝口水,休息一下。

没错,中场休息。因为这还不是全部。

知道了心法,只是具备了基础的心态。还记得吗?管理者的使命,是突破“自然效率”。想做到这一点,你还需要一些更具体的招式。

在这本书里,我还为你准备了,突破自然效率的4个“剑法”:

1、动力:解决“愿不愿干”的问题。

2、能力:解决“会不会干”的问题。

3、沟通:解决“意识共识”的问题。

4、协作:解决“行动共识”的问题。

这4个剑法,就像一辆赛车的各个部件一样,共同合作,赢下比赛。

准备好了吗?我们一个个来看。

07

动力:解决“愿不愿干”的问题

23年前,也就是2001年,有一个刚刚升职的年轻经理遇到了巨大的困扰:为什么我手下的员工和我不一样?

这个经理是个工作狂,“996”是家常便饭,下班时间也能时刻回复消息。而且,他还觉得这样拼命干活是应该的:面对问题,我不站出来谁站出来?!

但他发现,他手下的员工和他不一样。

比如小明,早上到公司后,先摆弄摆弄桌子上的忍者神龟手办。然后看看昨晚欧冠的精彩集锦,总共花了半个多小时。中午,优哉游哉地吃完饭之后,打几盘游戏,午休时间长达两小时;下午,他约了同事到咖啡间倒杯水,商量晚上下班后去哪里撸串喝酒,又花了半个小时。

这个经理甚至神经质似的关注到,小王老往厕所跑,一天去了七八次。经理内心很抓狂:这帮家伙怎么这么不努力工作啊!有事叫不动,成天磨洋工!怎么办?怎么办?怎么办?

没错,你应该猜到了,这个困惑的年轻人,叫刘润——他就是二十多年前的我自己。

升职前,你只要自己拼命努力就好。如果你是一个有自我驱动力的人,那相信你很快就能超越别人、脱颖而出。

但当这个“别人”,变成了你手下的员工时,你就一定会发现:“别人”的驱动力,和你并不相同。

怎么办?靠苦口婆心的教导,靠灌输努力奋斗的理念?别天真了。在对方看来,你这是在“画饼”,甚至很“爹味”。

靠涨工资?也不现实,且不说工资受公司战略和大环境的影响,你能决定的非常有限。即便涨了工资,本质上,工资购买的是一个人的“时间”,但你无法通过工资买到他的“热情”。

靠换人?找那些自带鸡血的人?也很难,因为“偷懒”是人的本性。你新招来的员工,可能还是没有动力的。甚至在原来的团队是有动力的,到你这里没有了。

那该怎么办?答案是,你需要“激发动力”。

管理者的第一大剑法,是动力。动力,就是解决“愿不愿干”的问题。

具体怎么做?

我想教给你6种“动力燃料”:恐惧、愤怒、寻赏、意义、责任、爱好。

第一种动力燃料,叫“恐惧”。

《史记》里记载过一个“李广射虎”的故事,说李广有一次外出打猎,看见草丛中的一块石头,误以为是一只老虎。情急之下一箭射去,结果箭深深的穿进了石头中。

平复下来心情后的李广,再去射那块石头,结果发现怎么都射不进去了。

为什么?因为对老虎的恐惧,最大程度的激发出了李广身体的潜能。

战国时代的兵法大师吴起说“一人投命,足惧千夫”。项羽要破釜沉舟、韩信要背水一战,这都是在人为制造危险环境,利用士兵对死亡的恐惧,最大程度调动士气。

现代公司中,转正考核、年终考核、末位淘汰,本质都是在制造危险环境,从而激发员工的动力。

但是,恐惧带来的动力,一定要慎用,因为“拼命”的状态,消耗实在太大。一旦远离危险,动力就会瞬间消失。

所以很多公司里会看到这种情况,试用期拼命工作的员工,一旦完成转正,就会松懈下来,甚至变成一根“新油条”。

第二种动力燃料,叫“愤怒”。

你看那些经典的战争电影,比如《勇敢的心》。那些将军,在大战之前,一定会做一件什么事情?

动员演讲。

将军会骑着一匹高头大马,在全体将士面前来回飞奔:

兄弟们,浴血奋战吧!在我们的对面,就是我们敌人,他们要侵占我们的家园、抢劫我们的财宝、掳掠我们的亲人。但他们不会得逞,为什么?因为有我们在。如果他们想进入我们的家园,只能踏过我们的尸体!

这就是在激发士兵们的愤怒,如果没有愤怒,那就很容易出现一种情况:兵败如山倒。一见势头不对,马上逃命要紧。

现代公司中,激发“愤怒”的方法,是设立各种“排行榜”,比如业绩排行榜、质量排行榜。它是在制造一种这样的愤怒:什么?连他也排到我前面去了?这怎么能行?

愤怒所带来的动力,同样要慎用。因为它是强大的,“匹夫一怒、血溅五步”。它的持久性较短,战斗结束后,基本就消退了。

第三种动力燃料,叫“寻赏”。

寻赏,就是升职、加薪、表彰等奖赏。“重赏之下,必有勇夫”,虽然本来不想干,但无奈你给的实在是太多了。

网上流传着一种说法:三四十岁的中年男人在职场上最容易被欺负,因为他们上有老下有小,一睁眼就是车贷房贷,不敢轻易辞职。

这种价值观,当然是不对的。但这种说法体现出了一种很赤裸的现实:工作是来挣钱的,寻赏是最简单好用的动力燃料。

但是,寻赏同样有缺点。它能让人服从,却未必能让人心甘情愿。同时,寻赏带来的动力,同样会随时间消退。职场中最常见的“老油条摆烂”,就是这种体现。

第四种动力燃料,叫“意义”。

什么叫意义?

有一个经典的故事,可以完美说明:上世纪60年代,美国登月计划最关键的时期,肯尼迪总统来到NASA参观,遇到一位正在打扫卫生的清洁工。肯尼迪问他:你正在做什么?

这位清洁工回答:先生,我正在帮助把人送上月球。

你看,意义,就是从琐碎的工作细节中跳脱出来,看到目标背后的更大益处。你做的不是一件小事,而是一件有着更大意义的事业。

比如,对药物公司而言,研发工作非常简单枯燥,还经常面临失败。但研发的药物,能让无数患者摆脱病魔,这就是医疗行业独有的意义机制。

意义带来的动力,会指向内心坚定地信仰。

第五种动力燃料,叫“责任”。

有一次,我们开私董会,有一位企业家比较忙,想请假。但私董会只有大家共同参与,参会与贡献和收获。我打电话给那位企业家,想请他前来参加,请问,我该怎么说?

如果我说,你不来参加就会面临罚款,那这就是在用“恐惧”激发动力。如果我说你来参加就给你巨额出场费,那这就是在用“寻赏”激发动力。但这点钱很可能对他来说根本无足轻重,他很可能会说自愿认罚,或者把奖金留给别人吧,因为这点钱根本无法激发他的动力。

那该怎么办?我对他说,如果你不来,大家的收获就会减少。既然我们组织了这个私董会,你的参与就不仅仅是你个人的获得,更是对别人的责任。

他听到后,竟然真的专程从欧洲飞回来,参加私董会。这就是用责任作为动力来源。

第六种动力燃料,叫“爱好”。

有人说,学习是违反人性的,其实不是。男同学学习如何打游戏的时候,违反人性了吗?女同学学习如何让自己变美的时候,违反人性了吗?

学习从来不违反人性,学习自己不热爱的东西,才违反人性。

所以,激发动力的更高级形式,就是找到那些热爱这件事的人。

很多顶级程序员,从小没日没夜的编程,长大后才一举成名天下知。很多顶级作家,年轻时没人看也要写,“走火入魔”半辈子。

爱好,能陪你熬过不赚钱的艰难岁月。

08

能力:解决“会不会干”的问题

如果你用各种糖衣炮弹,疯狂激励,最终解决了动力问题,是不是就万事大吉了呢?

当然不是。

假如有人对你说,加油啊,你要努力练短跑,只要你能跑过苏炳添,就让你成为全中国最有钱的人。请问,这种激励有用吗?

没用,因为激励,只能提升动力,却不能提升能力。

管理者的第二大剑法,是能力。能力,就是要解决“会不会干”的问题。

作为一个管理者,不断提升员工能力,让他们能应对更大的挑战、解决更大的问题,是你义不容辞的责任。

一位合格的领导,应该花40%的精力来提升“今天的业绩”,20%的精力来提升“自己的能力”。剩下的40%,全部要用来提升“团队的能力”。

因为团队的能力,就是明天的业绩。

怎么做?和你分享5种武器:干中学、传授、培训、调岗、替换。

最基础的武器,是干中学。

你不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情。而要让他走出舒适区,同时要容忍他的犯错,把犯错当成培养的必要成本。

因为一个人能获得的成长,70%是在工作中完成的,20%是在与他人的互相学习中完成的,只有10%从课程等正式学习中得来。

第二种武器,是传授。

管理者像一个“教练”一样,针对性的指导员工遇到的问题。

很多人都听说过阿里辅导的“十六字方针”:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听。传授员工,就是这样一个过程。

很多经理,自己的业务能力非常强,却没法把这种能力,复制给下属,甚至会“用训人代替教人”。本质就是没有学会“传授”这件事。

第三种武器,是培训。

用正式的培训,比如请外部的讲师、甚至咨询顾问,集中性的提升团队某一方面的能力。这种做法,通常可以帮助企业突破团队能力的“天花板”。

第四种武器,是调岗。

假如干中学、传授、培训都试过了,员工的能力却还是得不到提升。不要急着感慨“烂泥扶不上墙”。你必须明白一件事:人与岗位之间,可能是错配的。

为什么?因为面试时,面试者会尽量展现出自己与这个岗位是很匹配的,而你又着急招人,就把他招进来了。

在你着急招人,而面试者又有很强烈的渴望得到这个职位时,你们彼此间认为的匹配度很有可能是被高估的,甚至很有可能出现错配。

另外,对于任何一个人来说,他们今天正在从事的职业,很可能源自一个又一个冒失的偶然(想想看你是不是这样),并不是他们最擅长的,更不一定是他们最想要的。

这时,调岗,或许会是一把“化腐朽为神奇”的利器。

第五种武器,是替换。

在所有的方法都尝试后,最后一招,才是替换。通过替换,提升团队整体的能力值。

很多管理者,尤其是新任管理者,在需要辞退员工时,会有强烈的“心理障碍”。毕竟,替换掉曾经并肩战斗的老员工,是一件很不符合人之常情的事情。

但是还记得吗?管理者的职责,就是与“自然效率”作斗争。

亲手辞退一名不合格的员工,是一个管理者的成人礼。

09

沟通:解决“意识共识”的问题

管理者的第三大剑法,是沟通。沟通,是要解决“意识共识”的问题。

什么叫意识共识?就是让团队所有人,从思想层面,统一当前的工作“为什么”、“是什么”以及“怎么做”。

具体的技巧,书里介绍了很多。我想给你分享其中的一个核心思维:

沟通的目的是减少信息不对称,而不是增加信息不对称。

在很多公司里,会有一种奇怪的文化,把信息不对称当做“权力”。

一件本应该通知所有人的事,他却故意不说。因为我知道,你不知道,我就拥有了某种权力。

甚至,一些理应所有人都知道的规章制度,我也不说,等你犯了错,我再来批评你,指正你,这样才能显示出我的权力感。

一句话,和这种领导合作,就像中国那句古话说的:“刑不可知,则威不可测”。

10

协作:解决“行动共识”的问题

管理者的第四大剑法,是协作。协作,是要解决“行动共识”的问题。

什么叫行动共识?就是让整个团队上下一致,共同将已经制定的决策执行出来。

一个好的决策,并不是制定出来的那一刻,就结束了。

好的决策,就像1后面的无数个0。而执行,才是那个“1”。没有执行,一切决策都白搭。

篇幅限制,我同样只为你分享一个核心观念:建立循环。

罗振宇老师曾经对“靠谱”这件事,总结过一个特别精辟的“三件事”:凡事有交代、件件有着落、事事有回音。

这话说的特别好,引起了很多人的共鸣。我见过不少创业者,甚至把这三句话贴在墙上,要求员工一定要做到。

但结果呢?很多时候并不乐观。是这句话不对吗?还是这句话只是好在充满韵律感的排比句式上?

都不是,做到这件事,绝对不能靠员工的“自觉”,更不能靠每天苦口婆心的教导:你们一定要多看看罗老师的这三句话啊,一定要做一个靠谱的人啊。

要靠什么?靠管理者的能力。准确来说,是他有没有能力构建一套“循环”。

你在责备员工没有做到“事事有回音”的时候,有没有自我反思过,在交代事情的时候,有没有和员工明确“Who do what by when”?有没有建立过跟进的制度,确保“扔出去的球”都能“接回来”?

举个例子,在我的公司润米咨询内部,每周一,我们都会雷打不动的和所有部门负责人,开一场“周会”。哪怕我那天出差,也会线上参与。

为什么要这样?每周一次,其实挺花时间的,一个月甚至一个季度开一次难道不够吗?

因为每年,我们公司会确立下一个“年目标”,周会的重要作用,就是对这个年目标做“跟进”和“对齐”。

对齐什么?按照目前的进度,年目标完成的如何?是提前还是落后?如果提前,是做对了什么导致的?如果落后,计划用什么方法追回来?

制定好方案后,下一周的周会,立刻同步效果,制定新的改进方案。如此,才算是建立了一个“循环”。

为什么一定要每周一次?因为如果等一个季度再来回顾,那你一定就会发现,完了,年初定的目标,第一季度才完成了10%不到。

等你们制定了方法,第二季度,也就是年中再来回顾时。更糟了,半年只完成了20%。

这个差距,无论如何也不可能追回来了。今年的目标,等于没有任何意义。扔出去的这个球,啪一声掉在了地上。

请问,这是谁的责任?固然是有部门负责人的责任,但更多的是我的责任,因为我没有建立有效的制度,去及时跟进、对齐目标的完成情况。

最后的话

更多的案例、工具、细节,欢迎你到《关键跃升》这本书中去查看。我敢说,在这本书里,我将我23年管理生涯的全部心法,毫无保留的和盘托出。

写完这本书的那一刻,我脑海中突然冒出了一句话:

这些道理,如果当年我初任经理的时候,有人告诉我就好了。

脱离一线工作,走上管理岗,这对任何一个年轻人而言,都是职业生涯的一个里程碑。

每年,中国有大约1000万毕业生进入职场。后浪推前浪,这就意味着,每年同样会用大量原本的“员工”,被这1000万后浪推上管理岗。

而其中的大部分人,很可能并没有准备好。不知道身为领导的那些最基本的思维与常识。

于是,他们会犯错、会和员工冲突、会被员工所不理解,甚至会在员工和老板之间“两头受气”。

一些极端情况,甚至会身居高位,尸位素餐,成为公司里最令人厌恶的“伪高管”。

而当你在“吃一堑长一智”中,逐渐走向成熟,升上更高的职位时,你关心的又会是公司战略这样的大问题了。那些新的年轻经理,和你一样,经历着一轮又一轮的迷茫。

这本《关键跃升》,就是希望帮所有人补上这部分基本功。

在这本书里,我为你准备了大量的工具、案例。教你如何提升员工的动力、如何提升团队的能力、如何与下属有效沟通、如何与其它部门顺利协作。

所以,这些经验、这本书,真诚的推荐给你。

也祝你,早日完成领导者的“关键跃升”。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。

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