从衣柜到全屋定制 索菲亚营收如何做到9年增30倍？

  证券时报记者 李映泉

  10年前，索菲亚还只是众多家具厂中并不起眼的一个，一年的营收不过2亿元，利润也只有2000多万。那时的江淦钧，也未曾料想到，索菲亚会成为如今家喻户晓的品牌，公司会成为资本市场上耀眼的明星。

  2011年，索菲亚上市，很多人第一次从公司招股书中了解到“定制家具”的概念：原来家里还可以被这样“定制”！此时的江淦钧已经颇有底气，连续3年的高速增长已经让他领略到定制消费的巨大能量。

  2017年被市场称为定制家具的爆发元年，包括欧派家居、尚品宅配、皮阿诺等一批定制家具企业密集上市，媒体报道铺天盖地，机构调研纷至沓来。

  这时的江淦钧气定神闲，“捷足先登”资本市场的索菲亚早已做好五大生产基地和信息化布局。对比2008年的数据，2017年索菲亚营收规模增长近30倍，净利润增幅约40倍，9年复合增长率接近50%。

  正确选择

  1984年毕业的江淦钧先是在国企参加工作，随后又转战几家商贸公司，2003年才正式开始自己的创业之路，当时选择的就是家具生意。

  “地板、橱柜……什么都做，当时感觉店里除了这些还可以卖点其他产品，于是也做了衣柜来增加一些收入。做了几个月后，发现衣柜的生意非常好，甚至超过之前销售的产品，于是我们就把重点放在衣柜的销售上，但当时也没有想到衣柜能够成为一个这么大的行业。”江淦钧告诉记者，机缘巧合涉足了衣柜后，公司甚至放弃了橱柜、地板等产品，全力打造衣柜品牌。2017年，索菲亚衣柜业务的营收达到51.57亿元，占公司总营收84%，是公司最赚钱的业务。

  “当年起家选择做衣柜而不是橱柜，是我最正确的选择。”江淦钧说，当时一线橱柜品牌在全国已经有600多家店面。彼时并不起眼的衣柜市场，成为索菲亚避开激烈竞争，十多年高速增长的“黄金赛道”。

  资本助力

  2011年，索菲亚以“定制家具第一股”的身份成功登陆资本市场。但上市对于江淦钧的意义绝不是追求一己身价的暴增，而是为了解决一个非常现实的问题：缺钱。“我们从0做到1个亿，用了5年时间，（上市之前）公司赚的利润还远远不够投入所需要的资金，当时的发展速度现在看是很慢的。”

  IPO募资11.6亿元后，索菲亚一刻也没有闲着，火速投入到全国生产基地的布局上。如今，公司已在“东西南北中”形成了嘉善、成都、广州增城、廊坊、黄冈五大生产基地，覆盖了长三角、西南、珠三角、京津冀、华中这五个消费最密集的地区。

  资本的助力，让索菲亚再一次获得实质性飞跃。截至目前，公司五大生产基地均已投产，定制衣柜及其配套产品的平均月产能达18.44万单，在定制衣柜行业中居首，年度平均产能利用率达85.6%。

  在销售渠道方面，2017年底，索菲亚全屋定制已经开设店面超过2200家，拥有经销商1200多位。索菲亚董秘潘雯姗表示，2017年公司共计新开门店518家，2018年公司在门店扩张上将加快速度，预计新开800~900家各类门店。

  潘雯姗告诉记者，索菲亚自成立以来经历了三个发展阶段：2001年到2006年，公司还只是一个传统家具行业中的跟随者；2007年到2011年，公司专心发展定制衣柜业务，成为行业龙头；2011年的IPO是转折点，公司开始切入其他定制家具的制造，迈向“大家居”战略。

  信息化布局

  走进索菲亚智能工厂，记者被眼前的一幕所惊叹：高度自动化的车间中，机械臂快速挥舞，须臾之间，原料木板便完成了压贴、开料、封边、打孔等一系列工序。诺大的厂房放眼望去，只有寥寥几位工人在操作设备，从事着检测、包装等必须由人工完成的工作。

  这一切高效的生产方式，得益于索菲亚一直以来对信息化和自动化的大手笔投入。2005年起，索菲亚就组建IT部门，将生产流程和质量控制逐步电子化。上市第二年，公司就改造ERP系统，投产柔性生产线，进一步降低成本，缩短生产周期。

  江淦钧举了一个例子：2013年，公司的营业收入是17.8亿元，当时公司有300多位计料人员，每天都要加班到很晚；如今，公司的营收已突破61亿元，但计料人员却减少到了100人左右，而且都不需要加班。

  不仅如此，索菲亚在销售上也不放过信息化升级。公司对经销门店实施大数据管理，完善客户画像，提供个性化服务。2008年，索菲亚门店数量361家，单店平均销售额不足50万元；10年后，索菲亚拥有定制衣柜门店2275家，单店平均销售额240万元，增幅近5倍。

  信息化建设，被市场认为是索菲亚领跑于同行的关键。潘雯姗告诉记者，得益于信息化的推进，公司交货周期不断缩短，用户体验得到大幅提升。2017年，索菲亚工厂的平均交货周期为10~12天左右。

  记者在工厂参观期间注意到，公司每份产品的包装纸盒上都有一行字：“领先每一个细节”。江淦钧也特别强调产品品质的重要性：“如果一味拼产量、拼终端、拼价格，不下决心将产品品质做上去，把生产配套系统做扎实，受害的不是哪家企业，不是哪个品牌，而是整个中国衣柜行业。”

  千亿空间

  在索菲亚一次又一次交出亮丽财报惊艳市场的同时，有一个问题也被反复问及，那就是房地产行业对公司的影响。有观点认为，定制家具行业高速成长的背后，其实是房地产过去十多年野蛮生长下的红利，在如今房地产行业遭持续调控的背景下，索菲亚的高增长未必还能持续。

  江淦钧坦言，公司与房地产的发展确实有着密切的关系，但并不是严格的正相关。“房地产发展得好，我们生意自然会好；但房地产也会遇到不好的时候，例如在2009年、2013年、2014年，都是因政策调控，很低迷的时候，但我们那几年的发展依然很平稳。”

  江淦钧认为，对于定制家具而言，除了享受新房建设的红利之外，还有两大增长点：

  一方面是渠道下沉，对四五线城市以及二次装修市场进行耕耘。目前，公司四五线城市门店数量占比已经高达52%。2017年公司新房客户装修比重同比下降6个百分点，二手房翻修比重持续上升，特别是在重点一二线城市，二手房翻修客户占比已接近50%。

  另一方面，定制家具行业成长的空间来自于对传统成品家具的替代。如今，大量年轻人都追求个性化，希望能够量身定制自己的住房，定制替代成品的趋势还在快速蔓延。据介绍，在索菲亚的客户群体中，25~35岁的客户占比达到55%。

  潘雯姗告诉记者，定制家具相比传统标准化家具产品，有着不可比拟的三大优势：一是空间利用效率大幅提升，定制家具设计之初，就要依照客户房间的大小规划家具的尺寸和形状，实现因人而异、因地制宜；二是在搭配上，外观设计能够更加符合客户房间的整体观感和个性化喜好；三是客户可以亲自参与到设计环节，实现DIY的独特体验。

  不仅如此，定制模式也是一种多方共赢的经营模式。对消费者而言，其个性化设计、空间利用率高等优势具有强大的吸引力；对企业而言，定制模式减轻了库存，提高了盈利能力和抗风险能力；对社会而言，定制模式有利于实现按需生产，避免产能过剩，减少木材浪费、有利于环境保护，提高社会效益。

  江淦钧表示，目前定制家具在整个家具市场中的渗透率还不高，仍处于一个持续爆发的阶段。“一个家庭购买衣柜的支出可能比一台空调还多，做空调的格力和美的都可以做到千亿的规模，我们为什么不可以？定制家具未来的龙头企业，很有可能会向格力和美的这样的规模靠拢。”

  全屋定制

  抓住定制衣柜的黄金期，让索菲亚获得了持续高增长的动力。但有意思的是，当年被江淦钧一度舍弃掉的橱柜业务，3年前又被索菲亚“捡了回来”，不仅如此，公司还新切入了木门、窗帘、酒柜、榻榻米等产品。

  对此，江淦钧的看法是，橱柜的竞争一直激烈，在国内发展了二十多年。但当一个行业发展到一定程度时，就会有很多生产资源、消费者资源可以做横向延伸。“同样是可定制化的产品，我们有了衣柜的生产资源、服务资源，为什么不能再做橱柜和木门、窗帘这些多元化的产品呢？”

  “只要消费者有需求，我们把握好原来的客户，哪怕衣柜客户中只有50%购买了橱柜或者其他产品，单个客户的消费量就会增加，单个客户的获取成本就会降低，这是一种资源的综合利用。”江淦钧表示，全行业其实都在走多元化的路线，业内也形成一个概念叫做“全屋定制”。

  进入橱柜，公司也采取了一种不同的方式，既不是沿用索菲亚品牌，也不是打造一个全新品牌，而是与法国1934年的橱柜老品牌“司米”进行合作。

  在潘雯姗看来，司米橱柜一方面能与索菲亚衣柜品牌保持一定的独立性和自身定位；另一方面，相比全新打造一个品牌，司米的悠久历史也能够让消费者更加信赖。

  通过3年时间的打造，司米橱柜如今在国内已经开设了600多家门店，形成超过6亿元的销售规模。同样是从0做到6亿元，当年索菲亚衣柜用了近十年的时间。

  江淦钧对橱柜业务颇有信心。他认为，从今年开始，橱柜工厂的利用率会进一步大幅提升，产品价格会越来越有竞争力，前端销售增长会更加明显。“未来5年，橱柜、木门和窗帘这些项目将为公司带来新的增长点。”

  信任与分享

  十多年来，索菲亚的品牌越来越响，但创始人江淦钧却始终保持低调。第一眼见到江淦钧，会觉得他更像一位儒雅的学者，沉稳而不失亲和力。

  在领导风格上，江淦钧崇尚充分放权。公司上下并没有太多严厉的制度，但江淦钧毫无保留的信任却能调动起大家的主观能动性。在下属眼中，江淦钧很宽容，愿意给大家试错的机会，这也为团队带来了强大的归属感和凝聚力。

  真正让员工充满斗志的，还有公司的分享文化。2013年和2015年，索菲亚已经实施了两次股权激励计划，第一次涵盖124名骨干员工，授予总额为总股本的3%；第二次涵盖600名员工和100位经销商，持股计划超过总股本的5%。如今，公司正在实施第三次股权激励，覆盖2500名员工和100位经销商。

  前两次参与股权激励的员工和经销商已经在公司股价上涨中收获颇丰，这也是江淦钧乐见的结果。

  “做股权激励的前提是看好这个企业的高速成长，如今公司正处于一条高速发展的轨道上，这时做股权激励，能够让员工和经销商分享企业成长的红利，同时也是绑定大家，激励大家更用心地把事业做大。如果企业已经结束高增长，进入稳定期再做股权激励，员工和经销商就很难再赚到钱，也就分享不到企业发展的红利。”江淦钧说。

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