世界知名十大企业的企业文化8篇(全文)

世界知名十大企业的企业文化（精选8篇）

世界知名十大企业的企业文化 第1篇

世界知名十大企业的企业文化

一、IBM迅速成长的半个多世纪，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着“三条信念”：

1、尊重员工个人的信念；

2、尊重客户的信念；

3、有理想，用理想去执行一切任务的信念。

二、花旗银行企业文化

1、以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

2、客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

3、寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

三、惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

1、相信、尊重个人，尊重员工；

2、追求最高的成就，追求最好；

3、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

4、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

5、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

四、服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

1、餐厅经理第一；

2、群策群力，共赴卓越；

3、注意细节。

五、麦当劳企业文化

从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。

麦当劳的企业文化由三个部分组成：

1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

六、通用电气的企业文化

通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。

七、微软企业文化八大核心思维

1、顶尖人才是微软真正的最大的财产；

2、建设性的争锋：直截了当地说出想法，不鼓励玩弄权术和外交辞令；

3、时刻处于战争状况，牢记对手是谁；

4、机动而有效率的企业组织架构小型项目组；

5、合格的主管和明智的管理模式，没有只管人的主管；

6、比尔盖茨是公司的灵魂，比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作；

7、自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的；

8、以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境；

八、飞利浦企业文化永续发展是特色，成为本领域中管理最专业化的公司

公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。

公司的目的，为顾客提供创新的、有吸引力的、使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。

使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。

用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。

用人原则是任人唯贤，量才录用。

九、海尔的企业文化

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。

十、松下电器：不断丰富的企业文化

一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲；

二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人；

三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。

世界知名十大企业的企业文化 第2篇

以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。

宜家：平等和容忍

瑞典宜家（IKEA）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。

无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主义的用人理念

宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。

宜家每年要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。” 宜家CEO达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。

由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。

鼓励员工从顾客的角度看问题

在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。

例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。

为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。

不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。

创始人的魅力

其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”

拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。

坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。

1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。

当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable领导的前纳粹会议。

而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。”

“这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒，甚至可以为他去打第三次世界大战。”

沃尔玛：尊重每一个人

“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。

顾客就是上帝

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中；沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店；现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：

沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。

为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。

尊重个人

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。

在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。

在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。

山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。

因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。

希尔顿的宾至如归

美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭店增长如此之快，其成功的秘诀在于其的创造“宾至如归”的文化理念，并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中。

希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳·希尔顿所写的《宾至如归》，已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。

你今天对客人微笑了没有？

希尔顿十分重视企业礼仪和通过礼仪塑造企业形象，唐纳·希尔顿为此制定和强化能最终体现希尔顿礼仪的措施，即 “微笑服务”。注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。唐纳·希尔顿每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员)询问：“你今天对客人微笑了没有?”

1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80%，希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损，一度负债高达50万美元，希尔顿召集旅馆员工并向他们特别交待：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”

由于唐纳·希尔顿对企业礼仪的重视，下属员工执行得很出色，并形成了自己的传统和习惯。事实上，在那只剩下20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆就领先进入了新的繁荣期，跨入了黄金时代。

进入黄金时代的希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一家旅馆召集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆己新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢?员工回答之后，希尔顿会笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗?如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方……”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有?”

站在时代前沿

希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店(旅馆)业当作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍卖

出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不辛劳地周旋于债主之间。

希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达43层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时，希尔顿的热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点!“自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了18年之久。

收买华尔道夫，既是他个人的欲望，也是他的企业战术。希尔顿是典型的明朗的美国人，他常说：“我已80多岁了，但迄今仍然具有充沛的活力。因为我始终站在时代的最前沿!”

世界知名十大企业的企业文化 第3篇

失误一：被成功冲昏头脑

许多研究表明，在经历长期的成功之后，人们不大可能做出明智的决策。安然、世界电信、Kmart，它们都是到达巅峰之后陷入困境的。以一家电信公司为例，由于它宣称管理人员能够“实时”跟踪供求情况，从而能够做出精确的预测，人们认为比其它公司要有能力洞察未来，而且该公司连续40多个季度实现增长，人们一直相信它未来也会有同样的增长。然而，其股价在2001年一年内暴跌88%。

当时其CEO在想什么呢？在《挑战者号的发射决策》一书中，波士顿大学社会学家黛安·沃思强调，人们不容易放弃心理定势。她撰文道：“人们对相互矛盾的证据苦苦思索，却最后通常将它晾在一边，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容易忽视的某个证据时，才能迫使人们改变并放弃好不容易形成的世界观。”

失误二：无视恶兆

宝丽来一度飞黄腾达，脐身于最热门的50支成长股（Nifty Fifty）之列，然而现在它逐渐失去了光彩。你可能会说，机会和这家公司擦肩而过。并不尽然！不妨考虑一下一度似乎注定失败的另一家公司：英特尔。早在1985年，日本的竞争对手将英特尔的存储器芯片变成了廉价商品时，市场分析人士就几乎都在为该公司写讣告。不过，英特尔创办人安迪·格鲁夫和戈登峰尔认真考虑过这些难题。“如果我们被扫地出门，董事会请来新CEO，你认为他会有何举措？”格鲁夫问摩尔，“答案就是退出存储器芯片行业，做该做的事。”

相比之下，宝丽来和施乐却迟迟不愿面对周围不断变化的世界。两家公司的主管一再把糟糕的业绩归咎于货币波动和拉美局势混乱等短期因素，而不是过时的商业模式。

失误三：害怕上司甚于对手

有时CEO得不到做出明智决策所需的信息，心理学家兼《基本的领导才能》一书的作者丹尼尔·戈尔曼说，原因主要在于部属害怕把真相告诉上司。即使上司没有压制意见的意思，微妙的信号，如厌烦的表情和简短的答复，也会传达这种信息；坏消息不受欢迎。

当然，害怕有时也有益处。安迪·格鲁夫历来信奉时刻警惕竞争对手的意义。但在不正常的情形下，员工会担心的是内部因素，譬如上司会说什么话、管理人员会采取什么行动，而不是来自外界的威胁。安然显然就是这种情形，连敲响警钟的谢伦·沃特金斯也是选择以匿名方式表达她的忧虑，而不是斗胆向以呵斥下属出名的CEO杰夫·斯基林进言。

失误四：一味追求风险

有些公司简直是在悬崖边过活。Global Cross-ing、Qwest和360Networks, 这些电信业的失败者选择的道路不仅危机四伏，而且极不明智。它们的重大失误在于同时要承受两种风险。第一种风险可以称为“运营风险”。这些电信业的新贵们竞相用光纤把地球连起来，却忽视了一些关键问题：谁需要所有这些光纤？从事相同业务的公司是不是太多？其中大部分会不会失败？“它们都认为，‘也许吧，但不会轮到我们头上，’”Bain&CO咨询公司的达雷尔·里格比说，“每个人都认为自己具有免疫功能。”

面对美国电信业的剧烈震荡。其它电信公司却设法逃过这次劫难。南方贝尔公司曾被讥笑为在拓荒时期保守得无药可救，但最后它却交上了未受影响的经营业绩，并获得了强大的竞争地位。

失误五：热衷于收购

全美第二大电信运营商世界电信公司创办人伯纳德·埃伯斯一直热衷于收购。他先后收购了MCI、MFS及其UUNe子公司，还试图吞下Sprint，华尔街也以廉价资本和上涨股价帮助他进行消化。但埃伯斯不知道如何消化收购的公司，作为天生的交易人，他似乎更加关心捕获新的收购对象，而不是整合现有公司。

结果是公司局面常常混乱不堪。甚至有一段时间，已被收购的UUNet公司的销售代表同世界电信公司的销售队伍面对面竞争，争夺电信订单。小客户抱怨：为了询问有关网络、长途和地方电话的情况，要分别打三个电话给世界电信公司不同的客户服务代表。

失误六：偏听华尔街

在20世纪90年代后期，没有人比朗讯CEO里奇·麦克金更会编故事了，他懂得如何为华尔街提供登上头条的爆炸式新闻，而反过来，华尔街把麦克金变成了明星。

因为麦克金至少忽略了两个群体的意见。第一个群体是朗讯的科学家，他们担心公司会失去开发的一项新的光技术OC-192的机会，该技术能够加快语音和数据的速度，他们请求麦克金进行研发，但没有得到支持。另一方面，麦克金忽视了朗讯的销售人员群体，他们原本可以告诉他：制订的增长目标不合实际。为了达到目标，员工只好通过向大部分客户提供大幅折扣和极其慷慨的融资安排，以牺牲未来季度为代价获得预卖。

失误七：不断改变战略

一旦公司陷入困境，寻求权宜之计的愿望就压倒了一切，结果常会出现对抗性态势。

柯林斯称之为“厄运循环”（Doom Loop），而这是个杀手，Kmart就是这样一个牺牲品。在20世纪80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣销售转而收购OfficeMax、Sports Authority等连锁店和Borders书店的股份。但在90年代，新的管理班子却又脱离了这些商店，决定通过大力投资IT，重塑Kmart的供应链。但这也只持续了一段时间，新CEO查克·康纳威上台后，为了在自己的领域击败沃尔玛，Kmart引发了一场灾难性的价格战，结果成为重大失误。

失误八：危险的企业文化

安然和所罗门兄弟都是被一小撮人搞挎的。但这些公司的“烂苹果”只有在一种环境：腐败的企业文化中才会不断烂下去。实际上，不管你实施了多少会计与管理措施，监视每个员工的行动都是不可能的。因此，公司的文化规范应该体现在第一线员工身上，以便没人监管他们也能作出明智决策。

在所罗门兄弟，企业文化恰恰相反。该公司的害群之马是交易人保罗·莫泽，1991年2月，他在拍卖美国国库债券时出价过高。虽然最终使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出价行为，但4月发生了一起重大事件：当时所罗门主席约翰·根佛兰德得知2月莫泽出价过高的消息后，对他并未予以处罚。莫泽显然把根佛兰德未采取行动看作是大开绿灯。分析家认为，所罗门虚张声势的文化助长了不负责任的冒险行为，而安然的文化则助长了不予披露的牟利行径。

失误九：新经济的死亡螺旋

艾伦·格林斯潘对失败自有一番高论。他在2002年2月就安然事件作证时特别指出：“如果一家公司的增值来源于无形资产，那么它天生就很脆弱，因为信任和信誉会在一夜之间消失，而一家工厂却不会。”近期一些企业破产的速度似乎证实了他的论点，一旦有人提出问题（有时通过匿名方式），第一块多米诺骨牌就会倒下，接着，人们会怀疑是否有人在做坏事、顾客推迟新订单、信用评级机构调低债务等级、员工纷纷离去、更多的客户逃跑。这样，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所称的“典型的银行挤兑”。

有没有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的势头。所罗门通过聘请备受信赖的大人物沃伦·巴菲特担任临时CEO止住了颓势，但安达信CEO约瑟夫·贝尔迪蒂等了几个月才引咎辞职，从而失去了避免灾难的一切机会。

失误十：功能失常的董事会

当初安然的董事会在想什么呢？在该公司通向倒闭的道路上，也许最无法解释的是董事会决定放弃安然的道德规范，以适应CFO（首席财务官）安德鲁·法斯托的合作关系。董事会的特别调查委员会在2002年2月份的一份报告中这样写道：“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这点。简而言之，没人在管事。”

但遗憾的是，安然的董事会并非例外。事实上，大多数公司的董事会一味依赖于管理人员。“除非形势好得很，我从未向董事会汇报过。”施乐一名前高层主管说，“你只能带去好消息。一切都经过了美化。”在许多董事会，CEO监督会议、竞选董事、把信息填鸭式灌输给他们。“除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少。”约翰·斯梅尔说。他以前是宝洁公司的CEO，一度担任通用汽车公司的主席。

通往世界知名企业的面试 第4篇

摩托罗拉：注重对人品的考察，希望听到不同的声音

摩托罗拉筛选应聘者的最后一关、也是最重要的一个环节是：对应聘者个人品行和职业道德的考核。摩托罗拉非常注重员工的品行和职业道德，如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，工作兴趣再高，摩托罗拉也不会录用。这是因为摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力。他的个人能力再强，也不能弥补他对公司整体造成的损失。虽然一个人的品行很难量化，但是在面试过程中，仍然可以从多个方面来进行判断。比如他的工作经历，对一些问题的看法，过去与客户、同事的关系怎样，他在寻求自身事业发展的过程中是为公司考虑得多一些，还是考虑自己的得失多一些。比如有的人来面试，问他一个问题，他明明不懂却装懂，经过一次提醒后，他还在那儿装懂，继续胡扯，这样的人一看就是撒谎惯了的。有的人为了达到某种目的，会隐瞒一些问题，只要稍加追问，很快就会露出马脚。

在面试中，对一个直言不讳指出公司存在某些问题的应聘者，摩托罗拉持肯定态度。如果他指出的问题确实存在，公司会虚心接受，而且对他的评价也会提高。如果他提出的问题不存在，公司也表示理解，因为应聘者可能不熟悉情况。只要应聘者提出问题的思路富有创造性，公司都会作积极的评价。摩托罗拉非常希望听到不同的声音。

西门子：主要考察知识、经验和能力

西门子招聘，没有笔试，也没有心理测验，只有面试。但面试者全都经过严格培训，对每个职位需要什么能力、素质非常清楚。

西门子有一个全球性的人力资源题库，1小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么非常严格，最后都有结论。西门子招聘员工主要从三个角度考察：知识、经验和能力。知识主要看三个方面：技术知识、业务知识和市场知识；经验看四个方面：项目管理经验、领导经验、专业经验和跨文化经验；另外，还有对17种能力的考察。

微软：“车轮战”，见到的考官越多，成功的希望越大

微软面试应聘者，一般是面对面地进行，每一个面试者要同微软公司的5~8个人面谈，有时候可能要达到10个人。每一个考官的面试都是以“一对一”的方式进行。主考官都是各方面的专家，每个人都有一套问题，各自具有不同的侧重点，问题的清单通常并未经过集体商量，但有4个问题是考官们共同关心的：1.是否足够聪明？2.是否有创新激情？3.是否有团队精神？4.专业基础怎样？

当应聘者起身离去之后，每一个考官都会立即给其他考官发出电子邮件，说明他对你的评估。评估均以4等列出：1.强烈赞成聘用。2.赞成聘用。3.不能聘用。4.绝对不能聘用。你在几分钟后走进下一个考官的办公室，却根本不知道他对你先前的表现已经了如指掌。他在嘴上说“接着谈谈”，其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。所以，一个进微软研究院的应试者会觉得是在攀高峰，越到后面难关越多。当然，也有人只经历了两个考官就宣布结束，并未见到后面的“险峰”，但那并非吉兆。因为这两三个考官也许正在网上传递着同一句话：“此人没戏，别再耽误工夫了。”一般说来，你见到的考官越多，你的希望也就越大。下面是微软面试中的一些经典问题：

为什么下水道的盖子是圆形的？请估计北京有多少加油站？你和你的导师发生分歧怎么办？给你一个非常困难的问题，你将怎样解决它？两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间为1小时，请在45分钟内烧完两条绳子。

对于这些问题，考官并不是想得到“正确”答案，而是想看看应聘者能否找到最好的解题方法，看看他们是否能够创造性地思考问题。

英特尔：适当要求英语，不要求标准答案

英特尔作为一个跨国公司，面试时对英语有一定的要求。因为英语是英特尔的工作语言，日常用语、文件写作、技术用语以及与亚太区的合作，都是用英文，员工不一定语法多好，语音多漂亮，但必须能用英语在工作中交流。

面试通常是1小时，考官会以讨论的形式考察应聘者是否具备必需的技能，因而提问很有目的性。例如，“你为什么要来英特尔？你对自己的前途预测如何？”回答这些问题没有统一的标准答案，考官们希望听到真实的回答，无论对错，因为每个人的情况都有不同。

宜家：招聘关键词是信任与诚实

从北欧瑞典发展到遍及全球，宜家(IKEA)在五大洲30多个国家有170多家分店。2001年，5.5万名宜家员工创造了100多亿美元的营业额。在宜家的招聘过程中，诚实是最被看重的品质。一旦发现应聘者有欺骗行为，他会立即被“CANCEL”。宜家最不能容忍的就是不诚实，不管你多有经验，多有能力，道不同不相与谋。显然，诚实是宜家最紧要的“道”。

与此相应的是宜家对人对事的无条件信任，“你有什么能力，达到什么程度，说什么我都信”，在宜家这是基本的相互信任和尊重，“但如果存心欺骗，你不会有第二次机会。”因为事实会站出来说话。比如宜家对应聘者有一定的语言能力(普通销售人员不做特别要求，管理层的工作语言为英语)和计算机操作方面的要求，但在面试时，宜家不会去当面考核，因为真相很快就会大白于宜家——你是不是真正具备宜家要求的工作能力，在实践中很快就会见分晓。

世界知名企业口号 第5篇

1 Coca-Cola 可口可乐 美国 Live on the Coke Side of Life.

2 IBM 美国 Solutions for a Small Planet.

3 Microsoft 微软 美国 Your potential. Our passion.

4 GE 通用电气 美国 Imagination at Work.

5 Nokia 诺基亚 芬兰 Connecting People.

6 Toyota 丰田汽车 日本 Moving Forward.

7 Intel 英特尔 美国 Leap Ahead.

8 McDonald’s 麦当劳 美国 I’m lovin’ it.

9 Disney 迪斯尼 美国 Where Dreams Come True.

10 Google 谷歌 美国 Not do evil.

11 Mercedes-Benz 奔驰 德国 The Future of the Automobile.

12 Hewlett-Packard 惠普 美国 Invent.

13 BMW 宝马 德国 The Ultimate Driving Machine.

14 Gillette 吉列 美国 The Best a Man Can Get.

15 American Express美国运通(金融) 美国 Do More.

16 Louis Vuitton 路易威登 法国 The Spirit of Travel. (Epileather)

17 Cisco 思科 美国 This is the power of the network. Now.

18 Marlboro 万宝路 美国 Come to Marlboro Country.

19 Citi 花旗(银行) 美国 The Citi Never Sleeps.

20 Honda 宏达 日本 The Power of Dreams.

21 Samsung 三星 韩国 Everyone’s Invited.

22 H&M 瑞典

23 Oracle 甲骨文 美国 Can’t Break It, Can’t Break In.

24 Apple 苹果 美国 Think Different.

25 Sony 索尼 日本 It’s a Sony.

26 Pepsi 百事 美国 The Choice of the New Generation.

27 HSBC 汇丰银行 英国 The World’s Local Bank.

28 Nescafé 雀巢咖啡 瑞士 Awaken Your Senses.

29 Nike 耐克 美国 Just Do It.

30 UPS 联合包裹(物流) 美国 Deliver More.

31 SAP 思爱普(企业软件) 德国 The Best-run e-Businesses Run SAP.

32 Dell 戴尔(电脑) 美国 Purely You.

33 Budweiser 百威啤酒 美国 The King of Beers. (Budweiser. True)

34 Merrill Lynch 美林证券 美国 is Bullish on America/Ask Merrill.

35 Ikea 宜家 美国 Make a House a Home.

36 Canon 佳能 日本 Image Anywhere.

37 JPMorgan 摩根大通 美国 Your Choice. Your Chase.

38 Goldman Sachs 高盛(投行) 美国 Our Client’s Interest Always Comes First.

39 Kellogg’s(谷类食品) 美国 They’re Great!

40 Nintendo 任天堂 日本 Who are you?

41 UBS 瑞士联合银行 瑞士 You & Us.

42 Morgan Stanley 摩根士坦利 美国 One Client at a Time.

43 Philips 飞利浦 荷兰 Sense and Simplicity.

44 Thompson Reuters 路透 英国 For People in the Know.

45 Gucci 古驰 意大利 Quality is Remembered Long After the Price is Forgotten.

46 eBay (电子商务) 美国 The Power of All of Us.

47 Accenture 埃森哲(咨询) 百慕大群岛 High Performance, Delivered.

48 Siemens 西门子 德国 Be Inspired.

49 Ford 福特(汽车) 美国 Ford. Drive One.

50 Harley-Davidson哈雷戴维森(摩托) 美国 The Legend Rolls On…

51 L’Oreal 欧莱雅 法国 Because you’re worth it.

52 MTV 美国 Think MTV.

53 Volkswagen 大众汽车 德国 Drivers wanted.

54 AIG 友邦保险 美国 The Strength to Be There.

55 AXA 安盛(保险) 法国 Be Life Confident.

56 Heinz 亨氏食品 美国 57 Varieties. (Mine’s gotta have Heinz.)

57 Colgate 高露洁 美国 The Colgate Ring of Confidence.

58 Amazon.com 亚马逊在线 美国 A Real Company in a Virtual World.

59 Xerox 施乐(办公) 美国 The Digital Document Company.

60 Chanel 香奈儿 法国 Share the Fantasy.

61 Wrigley’s 箭牌 美国 Double Your Pleasure.

62 Zara 西班牙 We Have a Dream.

63 Nestle 雀巢 瑞士 Good Food. Good Life.

64 KFC 开封菜? 美国 Finger Lickin’ Good.

65 Yahoo! 美国 Do you Yahoo?

66 Danone 达能(食品) 法国 A Little Everyday Goes a Long, Long Way.

67 Audi 奥迪 德国 Vorsprung Durch Technik.

68 Caterpillar 美国 Earthmoving Solutions for Today’s Challenges.

69 Avon 雅芳 美国 Let’s Talk.

70 adidas 德国 Impossible is Nothing.

71 Rolex 劳力士 瑞士 Perpetual spirit.

72 Hyundai 现代 韩国 Drive your way.

73 BlackBerry 黑莓 加拿大 Life on BlackBerry.

74 Kleenex (面巾纸) 美国 It’s time to Let it Out.

75 Porsche 保时捷 德国 There is No Substitute.

76 Hermés 法国

77 Gap(休闲服) 美国 For Every Generation, There is a GAP.

78 Panasonic 松下 日本 Just Slightly Ahead of Our Time.

79 Cartier 卡帝亚(表) 法国 The Jeweller of Kings.

80 Tiffany & Co.蒂芙尼(奢侈品) 美国 America’s House of Design since 1837.

81 Pizza Hut 必胜客 美国 Great Pizzas. Great Times.

82 Allianz 安联(保险) 德国 Financial Solutions from A to Z.

83 Moet & Chandon 德国 L’esprit Mo? & Chandon.

84 BP 英国石油 英国 Beyond Petroleum.

85 Starbucks 星巴克 美国

86 ING 荷兰国际集团(金融) 荷兰 Saving Feels Good.

87 Motorola 摩托罗拉 美国 Intelligence Everywhere.

88 Duracell 金霸王(电池) 美国 Lasts Longer, Much Longer.

89 Smirnoff 皇冠伏特加(酒) 英国 There’s Vodka and Then There’s Smirnoff.

90 Lexus 雷克萨斯(汽车) 日本 Pursuit of Perfection.

91 Prada(奢侈品) 意大利

92 Johnson & Johnson 强生 美国

93 Ferrari 法拉利 意大利

94 Armani 阿玛尼(时装) 意大利 Designs for the Face.

95 Hennessy 轩尼诗(酒) 法国 The World’s largest stock of Eaux-de-vie.

96 Marriott 万豪国际酒店集团 美国 Revive.

97 Shell 壳牌石油 英国 You can be Sure of Shell.

98 Nivea 妮维雅(护肤) 德国 Beauty is…

99 FedEx 联邦快递 美国 The World On Time.

世界知名企业家的运算法则 第6篇

一、惠普公司首任董事长西莱特的运算法则：

财富＝人才＝资本＋知识

博士＋汽车库＝公司

1938年，西莱特在斯坦福大学工学院上学时，设计出一种电子管高频振动器，他与同窗好友帕卡特合伙创业，向银行借了1000美元，租用了一间破旧的汽车库，成立了惠普公司。就这样到1990年，白手起家的西莱特已将他的惠普公司发展成为美国十大电器公司之一。西莱特的成功，得益于他的两条有趣的管理公式。

公式一：财富＝人才＝资本＋知识

西莱特认为：“人才就是资本”、“知识就是财富”。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。为了获得人才，西莱特的惠普公司十分重视员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，原工资照发；鼓励青年技术人员参加各种脱产、半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至还给予住宿补贴；公司开展全员培训，每年举办上千种学习班。

公式二：博士＋汽车库＝公司

这条公式的内涵较为丰富，

首先，西莱特尊重每一位员工，认为不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作，有个好的工作环境，大家就会把工作做好。惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这些听起来像陈词滥调，其实不然，因为西莱特看重每一位员工，所以惠普公司的每一位员工实行一经聘用，决不轻易辞退的办法，这在美国是少有的。“汽车库”的方针反映在惠普公司上下融洽的人际关系上。除少量的会议之外，公司任何一级领导都没有单独的办公室。各部门的全体职工都在一个大办公室办公，小单位之间仅用不太高的屏风隔开。这些都有利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以便无拘无束地工作。此外，在公司内部，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼其名，而不称职务。

二、东芝公司总经理土光敏夫的运算法则：

活力＝智力×（体力＋毅力＋效率）

世界知名企业吸引人才策略 第7篇

美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商。为了招聘人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支超过2000人的研发队伍，与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组都是以团队方式招聘进来的。

惠普：充分信任

惠普被誉为“硅谷常青树”，在高科技行业闻名遐迩。这是一个包容性很强的企业，人才得到充分的信任和尊重。在招聘员工时，公司只问对方能够为企业做些什么，而不是强调对方是从哪里来的。在处理问题时，只给基本原则，而把具体的细节留给基层经理。由于保留了发挥的空间，因此员工能做出合适的判断。惠普是美国最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里上班。由于实施分层管理，各类人员各负其责，自我管理。公司要求员工了解个人的工作情况对企业大局的影响，提高自身技能，以适应顾客不断变化的需要。对于那些离开惠普后又想返回的人，公司从不采取歧视的态度。曾有一位高级经理，可以说是三进三出，但仍然得到重用。他深为感动，带着一种自愧心理，更加珍惜自己的岗位，加倍努力地工作。

精密公司：一日经理

即定期让员工*流当经理管理企业事务。“一日经理”和真正的经理一样，拥有处理公务的权力。当一日经理对员工有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、车间的员工收阅。各部门、车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。这样，大部分担任过“一日经理”的职员，对企业的向心力大大增强，企业管理成效显著。韩国精密机械公司实行这一管理制度的第一年就节约成本300多万美元，企业将部分作为奖金发放给员工，令全体员工皆大欢喜。

罗氏：员工第一

罗氏经营的高招在于，别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而创造出最佳的工作成果。

通用：不拘一格

通用公司的董事长杰克·韦尔奇曾说：“在公司工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，公司从不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。公司拥有的是知识界的精英人物，年轻人在公司可以获得很多机会，根本不需要论资排辈的等待，公司有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分在美国以外的国家受过教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用的两个分公司工作过。在世界各地的通用公司的经理主管人员都接受同样的培训。公司还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

微软：内部推荐

美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要依*公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。当开发美国以外的市场时，微软公司宁愿用当地的人，而不愿从总公司派人。因为公司认为只有当地的人，才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手等。微软公司分布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依*电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健

康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准（例如工作环境是否满意、分公司是否有明确的目标等）来对自己的经理进行评估。这便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。

英特尔：突出创新

英特尔以其不断推出新的升级换代的品牌而闻名于世，这种创新精神同样也体现在它的人才录用上。公司在各高校招聘应届毕业生时，对那些在校期间曾完成过颇有创意性项目的学生格外看重，即使他们各科成绩是3分（及格）也不会嫌弃。为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，公司的6．7万名员工中，有20％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月，要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点，就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，了解当今科技发展方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。每一个员工还有公司股票的选择权，这是公司给员工的一种福利。索尼：不迷信专家

近几年来，日本索尼公司在招聘大学生时，对学校名称采用“不准问、不准说，不准写”的“三不”方针。公司认为，在激烈的竞争和多变的时代，企业需要各种人才，只有将各种不同的人聚集在一起，才能更好地发挥创造性，开发出新产品。只在少数名牌大学中招聘人才，会使企业失去活力。索尼公司创始人之一井深大说：“我从不迷信专家，专家倾向于争辩你为什么不做或不能做某种事情，而我们经常强调的是从无到有，去实干。”因此，索尼喜欢思想敏锐、不墨守陈规、勇于探索创新的人，他们鼓励科技人才“跳槽”，可以在公司任何部门寻找新的职位，“毛遂自荐”参与项目的开发研究。公司认为，这种人思想开放，思维活跃，兴趣广泛，具有创造意识和创新精神，是实干家而不是空谈家，有培养和发展前途，应加以重用。

思科：业务拉人

思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为，士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起，才能提高满意度。

IBM：业务承诺

IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。

戴尔：特种部队

电脑制造商美国戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。

摩托罗拉：培训与回归并举

世界知名物流企业人才战略研究 第8篇

关键词：物流,物流人才,人才战略

信息、技术和知识是构成现代物流企业核心竞争力的关键因素, 而人是信息、技术和知识的主要载体。只有拥有优秀的人才, 才能实现企业的长远发展。因此, 实施人才战略是物流企业实现跨越式发展的重要战略之一。分析和总结世界知名物流企业人才发展战略, 对促进我国物流企业的发展具有一定的借鉴意义。

一、成熟的人才选用制度

1、务实的选才标准

物流业属劳动密集型和技术密集型相结合的产业, 既需要高级物流管理人才统筹规划, 也需要中层物流人员的技术革新, 更离不开一线物流人员的实际操作。在人才的选择标准上, 世界知名物流企业既有共同的地方, 也有自己的独特之处。

(1) 重视员工素质

优秀人才可以从专业、工作背景、学历等方面比较容易地做出判断, 但最优秀的人才未必是最适合这个公司的。“发现优秀的, 找到合适的”是TNT招聘人员的准则。对应聘者的“硬件”进行考核时, 也需要关心这些优秀人才是否能很好地融入公司文化、适应公司环境, 从而最大限度地发挥个人的才干。在选择人才方面, 中外运敦豪有着自己的标准。除了在职业素养方面要具备专业知识, 熟悉中国市场、有实际操作经验、性格、待人处事态度、学习能力、分析问题能力以及创新思维能力和领导力, 还有对工作的热忱都是考量人才的重要标准。

(2) 不唯学历或经验

高学历、名校背景……已经是很多公司在招人时直言不讳的门槛。而UPS总裁吉姆·凯利的经历则告诉人们:在成功之路上, 学历绝对不是扼住你咽喉的黑手, 从普通外递员到公司总裁, 绝对不是一个梦。UPS现有的很多高层人员在进入公司之前, 并不具备大学学历, 但是通过公司的许多政策, 这些员工都实现了自己的梦想。UPS的一个关键举措是雇用大量没有经验的学生, 而且是尚未毕业的大学生。通过录用一名19岁的大学生从事兼职工作或在假期帮忙, UPS的管理者从中可以发现大量潜在的长期员工。

(3) 注重创新精神

创新是企业生存和发展的灵魂。物流行业也需要创新。以UPS的电子签收板为例, 它就是UPS人在长期实践中的创意。使用过UPS递送系统的人一定会对其电子邮包签收方式印象深刻。因为客户在签收包裹或文件时, 使用的不是纸和笔, 而是通过UPS递送人员手中的手提电脑及电子笔进行签收。而这台手提电脑与公司的主机是联网的, 邮件签收完毕后, 客户的签名将在DIAD系统中数字化。同时客户可以通过UPS网站查询货物的状况。除了电子签收板, UPS人在细节方面的创意可能也超乎你的想象。比如公司规定, 外务员送货时钥匙要挂在左手的小指上, 因为这样的话, 开关车门可以节省两秒钟的时间。

2、多样化的选才渠道

(1) 重视人才的内部培养和选拔

在中远集团, 从中层正职到业务主管, 从行政业务部门到综合管理部门, 从公司本部到下属企业, 一旦出现岗位空缺或新设岗位, 中远散运人力资源管理部门就在内部网等媒介发布公开竞聘公告, 符合条件的员工都可以根据自身条件、能力和意愿填报《竞聘申请书》。UPS也认为, 逐级晋升上来的管理人员更有责任感, 与公司更合拍, 并且更有经验, 这些品质将会深化企业关于道德和诚实的文化。他们将这视为将UPS的传统不间断的代代相传的一种途径。基于这种由内部晋升的价值观, 公司从不鼓励主管从企业外部招聘经理。

(2) 借助外聘

TNT通常选择传统和创新相结合的方式进行招聘, 主要通过招聘网站、报纸、猎头和校园招聘等方式。值得一提的是, TNT还进行过一种新颖的招聘方式———电视招聘, 就是通过一系列精心策划的节目来测试应聘者的素质和能力。比如与中央电视台《绝对挑战》栏目合作进行客户服务管理培训生的招聘。

3、科学的选才方法

(1) 行为面试凸显应聘者的真实才能

UPS在选用人才时通常行为面试来考核应聘者的真实水平, 公司认为行为面试是表露知识和经验的最实用技巧。有关行为的提问要求求职者举例说明其过去行为, 以证明是否具备相关能力。以客户服务代表这个职位为例。向职位应征者提出的典型的行为问题包括:叙述你曾经必须不断地回答客户问题的情形;请举例说明你曾无法向你的经理请示而须自己决定处理的一件棘手问题:说明你如何处理非生病原因造成的缺勤问题。这些问题迫使求职者提供真正令人信服的答案———所经历过的真实行为。行为面试几乎不可能编造, 求职者很难在没有准备的情况下编出能令人信服的虚假故事。在面试中, APL也倾向于从应聘者过去的实际经历出发来了解候选人的情况。例如, 与其询问应聘者“你在压力下如何反应”, 不如直接让他们列举一个最近一次处理压力的例子。在倾听他们讲述的过程中, 能够更深入地了解他们看待问题和解决问题的方式。

(2) 笔试与面试相结合, 多层次筛选

马士基的招聘流程大致为:笔试、第一轮面试、第二轮面试。笔试部分跟公务员考试有些类似。第一轮面试是与HR经理面谈, 都是一般性的问题, 而第二轮面试则是跟部门经理面谈, 相对要专业些。DHL的招聘流程跟马士基相似, 但侧重点有些不同。笔试主要是中英文翻译, 包括公司文化、理念、服务等内容, 接着是上机考试, 考Excel、Word, 用E-mail给客户回邮件等。面试一般也分两轮进行。第一轮面试会安排角色扮演和集体讨论, 考核应聘者分析、解决问题的能力以及团队协作。第二轮面试会与HR经理、部门经理面谈。通过笔试与面试的层层考核, 最终确定应聘人员是否符合公司的要求。

二、健全的人才使用与培养制度

1、完善的人才培养体系

国际化专业人才是企业的核心竞争力, 而科学、完善的人才培养体系就是保持这一核心竞争力的坚强后盾。员工的工作能力如何培养, 专业业务知识如何积累?这些都凭借企业系统化的保障。

(1) 入职培训

中外运敦豪的新员工在上岗之前, 都要接受正规、严格的入职培训。每个新员工会依次进入所有部门进行轮岗实习, 以确保在正式上岗前对公司的所有业务环节都有直接的体验, 对所有专业知识都有了解。在TNT, 公司会组织新进员工参观公司的业务运作部门, 例如操作口岸、分公司、汽车物流仓库等, 同时让员工跟随快递车体验递送快件的整个过程。通过这种为期一天或两天的参观和体验, 使员工加深对TNT业务运作的了解, 并为以后更好地融入TNT开创一个良好的开端。

(2) 在职培训

马士基一直注重员工岗位培训, 公司认为员工在岗位中百分之七十的知识技能来自于工作岗位中;百分之二十的知识技能来自和同事的分享, 相互学习;百分之十的知识技能来自课堂的培训。基于此培训理念, 公司为毕业新生或者是有经验的专业人员安排了完善的培训。员工通过多样化的培训渠道得到具有针对性的培训项目, 从而会在期望时间之内掌握必要技能和达到培训目标。同时, 公司内部还为新进员工提供了导师计划, 通过资深员工的经验分享来让新员工快速融入公司。Global Campus (全球校园) 是APL颇具人气且成效显著的网络培训项目。“全球校园”囊括了员工需要的诸多知识和技能, 如APL的历史、计算机操作软件 (如Word, Excel等) 应用技巧、商务谈判课程等等。每位员工只要坐在自己的电脑前, 就能轻松进入“全球校园”, 为自己在线充电。

2、重视员工职业发展规划

UPS人才战略的另一个要素是特别重视职业发展。公司每年都投入近3.8亿美元用于培训和培养员工。信息系统主管尼克?考斯代德 (Nick Costides) 解释说:“我们投入大量时间进行一对一的交流, 努力了解他们的目标和能力, 然后努力找到适当的职位。我们投入了大量资金, 以确保员工与企业同步发展。”结合接班人计划, 对员工职业发展的这些投资帮助公司保留了熟练的员工, 同时始终为未来做好准备。中外运敦豪在人才培训方面投入了很大的力量, 仅在培训方面的投入已占人工成本的4%。公司非常重视内部人员的培养, 为员工搭建了系统化的培训发展课程。近几年来, 平均每年每名员工接受超过平均50个小时的培训时间。

三、完善的人才激励制度

1、建立员工激励制度

DHL拥有一套完善的员工激励制度。企业对优秀员工的评选激励是多层次、多角度的, 从优秀雇员、优秀销售员评选到优秀经理人评选;从季度奖到年度奖;从地区、全国奖励到区域, 乃至全球范围的大奖, DHL的员工有很多机会的到企业的认可。值得一提的是, 在亚太区, 每年有6位来自中国的普通员工参加在亚洲某地顶级酒店举办的颁奖庆典, 接过公司亚太区最高领导亲自颁发的证书。通过完善的激励制度, DHL让员工充分体验到公司对其价值的认可, 享受认真投入的回报。

2、激励方法多样化

公司鼓励员工持有公司股票, 公司每一年都要根据上一年的利润分给员工股份。现在拥有公司股份的有公司的管理层及美国、加拿大、波多黎各等部分国家的员工, 在公司看来, UPS是属于每个雇员的, 每个员工对它都有所有权。公司早在1927年就推行员工认股, 目前员工股占公司股份的三分之二, 在UPS, 老员工都持有公司股份。Fedex将公司表现和员工表现挂钩。奖励有好几方面, 内部各奖项设置主要包括:表现出色奖Bravo Zulu;五星奖Five Star Award;人道主义奖Humanitarian Award;服务奖Service Award。也通过绩效评估, 与薪水福利挂钩。此外, 还设有奖项如见义勇为奖、公益互动奖等, 鼓励员工贡献社会。

四、富有特色的企业文化

1、重视沟通

Fedex公司顺畅的沟通主要体现在公司每一年执行的SFA。“S”代表调查 (Survey) , “F”代表反馈 (Feedback) , “A”代表实行的步骤 (Action) 。SFA需要员工与他们的经理共同参与。通过调查可以了解公司目前的环境良好程度;通过反馈, 员工、管理层直接见面, 按照每一条的分数来确定公司内部哪个地方可以做得更好;反馈后, 公司可以制定一些实际的行动来改善公司的操作环境。这个自我完善系统每一年都执行, 每一年都落实改善了很多地方。中外运敦豪则通过内部刊物、短信等沟通渠道, 减少沟通层级, 从而提高与员工的沟通效率。

2、营造公平工作环境

联邦快递公司设有“员工公平对待条例”, 员工受到处分如觉得不合理, 可以在7天以内投诉到他上司的上司, 上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对, 如果员工还是不满意, 还可以继续往上告, 确保员工得到公平的对待。

参考文献

[1]阳佳耘、王倩:联合包裹公司 (UPS) 与宅急送人力资源管理比较[J].商场现代化, 2008 (26) .

[2]王健、黄敏:企业物流人才发展战略[J].中国市场, 2008 (3) .

[3]贾洁:现代物流企业的人才开发与管理[J].经营与管理, 2008 (7) .

注：本站所有资料均来源于本站老师原创写作和网友上传，仅供会员学习和参考，旨在传播知识，不代表本站观点，与本站立场无关。若有侵权等问题请及时与本网联系，我们将在第一时间删除处理。E-MAIL：[email protected]

网址：世界知名十大企业的企业文化8篇(全文) http://c.mxgxt.com/news/view/333775

相关内容

中国十大著名企业家 各行业知名企业家盘点 中国最具影响力的十大企业家→买购网
世界著名公司企业文化集锦.doc
企业文化建设88小米公司的企业文化
企业文化活动文案，创意满满
为你解析日本企业文化
日本企业文化内涵简介
爱岗敬业的企业文化.pptx
浅谈三星企业文化
企业文化如何落地：打造优秀企业文化的六个技巧
华谊兄弟的企业文化 华谊兄弟企业价值观

随便看看