专访创始人刘光耀丨“劫后重生”的bosie，如何抓住危机中的机遇？

发布时间：2024-12-23 06:37

如今的刘光耀看起来和以往有些不同，换上了黑色的头发，心态看起来不错。

2022年，他身处的消费市场面临着巨大的变化，倒闭、并购等等新闻不时传来。而刘光耀所创办的无性别服饰品牌bosie（伯喜）也遇到了创业以来最大的危机：销量下滑，产品线混乱等问题陆续暴露……

毫无疑问，bosie是在这波新消费浪潮中，备受关注的企业之一，不仅因为作为95年出生的创始人，刘光耀身上有诸多标签：曾就读清华、休学创业，还因为bosie成立不到4年，就获得了7轮融资，包括真格基金、青山资本、B站等明星投资机构。

刘光耀和他的bosie是当下新消费品牌的典型样本，90后创始人、光鲜的学历背景、定位清晰的细分赛道、众多明星投资机构加持、从线上走向线下。

而从bosie以及刘光耀应对危机的样本中，我们或许也可以看到当下新消费品牌的生命力所在。

在自救和发展中寻求平衡

刘光耀说，疫情期间，他们大部分的压力来自线下。

2018年成立的bosie，在创业第二年就从天猫走向了线下，陆续开设了三十多家线下门店，并在2021年，拿下了上海淮海路2000平米的铺位，开设了大型体验型门店。

店里的一半面积用来陈列服装，一半用来做生态，设置宠物、零食和打卡区。那时候，没有人怀疑这样的战略是否错误。彼时，整个零售市场都陷入了一场开“大店”的风潮里，大家都希望在门店中输出品牌文化、完成社群链接，占领年轻人社交传播的新领地。

刘光耀也不例外。

但今年3月，上海的疫情给所有人来了个下马威，bosie也随之按下了暂停键，加之后续其他城市不断被封控，bosie一度有2/3的门店处于封控状态，上海淮海路门店的销量也从巅峰时期月销500多万跌落了一半。

于是，刘光耀决定把门店砍掉一半，以此来节省自身的弹药粮草。

“当然，把店关掉是最节约的方式，但我们觉得淮海路的点位对于我们来说有重要的战略意义。”因此，刘光耀选择继续保留这家门店。

在经济环境和市场情绪的快速变换下，刘光耀对商业的认知也在快速调整，他认为，今年大家都开始强调效率、利润，有它的合理性。

刘光耀回忆说，在去年新消费快速发展的那个时间节点，体验型门店的逻辑没有问题。但这类门店的抗风险能力很弱，一方面来自环境的冲击；另一方面，店内的陈列装置随着时间的推移，消费者的新鲜感也会逐渐减弱。“体验型门店怎么能够常换常新，让消费者产生持续的复购，或者再次到店，是一个很大的难题。”刘光耀说。加之没有品牌溢价，无法拿到合适的租金成本，对新品牌来说，开设大店只能用资金去堆砌。

尽管在过去，bosie会时常调整区域的动线，对各个区域的坪效或者是传播效果进行评估，对效果不佳的区域进行调整，但环境的变化让这些风险更直接地暴露在了刘光耀面前。

因此，缩减面积成为了最好的选择。

“它可能是一个短期内的网红店，但即使出圈了，也不可能一直做，从资本上来讲承受不住，所以它更像是一种零售式的营销。”刘光耀说。

危机中的迷茫和反思

如果说，这家店的调整对刘光耀来说是他对商业理解变化的一部分，那发色的改变，就是他心态调整最外化的表达。

刘光耀说自己这一年老了很多，头发也从金色、白色到换回黑色。

今年上半年，业务的停滞不仅让刘光耀陷入了焦虑，也陷入了迷茫。

“就感觉做商业当然很有意思，成长也很快，但是会有一种空虚感。这种空虚感在于不知道做这件事的意义是什么。这个世界上是不是缺少了一个新的服装品牌，或者即便这个服装品牌做到10亿、20亿、100亿，再到上市，它对社会，对这个国家，再大一点对人类有什么特别的意义。”彼时的刘光耀，无法从这种商业的意义感中抽离出来。

于是，他开始去商业之外的历史、哲学里寻找答案，也静下心来写完了一直被搁浅的硕士论文，并且申请了北京大学和香港大学的管理学博士联合培养项目。

“今年上半年慢下来，冷下来之后再抽离出去看这件事儿，其实做生意就是一个修行。”刘光耀说，“人最清醒的时候，可能就是濒死的时候，因为只有经历过那种濒死的痛苦和挣扎，才能反过头来去看生命的意义。”

而在采访的前一天，bosie的投资人，青山资本张野刚刚在36氪WISE2022 新经济之王大会上发表了一篇演讲。他说，过去三年新创立的消费品公司80%都处在濒死的状况，其中有能力能够逆转的我认为不到十分之一。这需要有巨大的魄力，都不是断臂求生了，可能要求死再生。

同时，企查查数据显示，今年以来，截至2022年11月28日，全国至少有495457家餐饮相关企业已经注销吊销。

外界的环境是无法回避的事实。刘光耀坦言，有一段时间大家在公司上班，就跟坐牢一样。但坏情绪并不会持续很久，因为人的适应能力很强。也正因此，刘光耀对团队足够坦诚，他说，公司做得这么烂，他有很大责任。

但逐渐清醒的刘光耀也在影响着公司的走向，以及员工的情绪。“大家最后会潜移默化地被一种向上的趋势跟能量而感染，这个就是创始人、CEO或者公司高管要去发挥的作用。”刘光耀说。

劫后重生的重新调整

如果说危机中一定都蕴藏着机遇，那对于刘光耀来说，这次疫情，也给了他重新梳理业务的机会。

公司很多问题陆续暴露在大家面前。

首先在渠道上，除了对上海淮海路门店的调整，bosie也关掉了一些亏损的门店，从以往的规模增长转向了利润增长。刘光耀把它形容为农耕式的打法和游牧式的打法，一个是先美再大，另一个是先大再美。

“过去的很多消费品牌成立可能只有3～5年，就做了一堆副线、子品牌，这其实是不合理的，国外很多品牌做100年都不一定有子品牌，所以我们从游牧式的打法变成农耕式的打法，所谓农耕式打法，就是我一个人、一把锄头、一颗种子、一分田地，慢慢耕耘，种好之后再去往旁边种一种，然后我能养更多人了，我就有更多的劳动力，然后去获取更多的土地资源，慢慢地把它做大。”刘光耀说。

目前，bosie共有包括5家直营门店在内的三十多家门店，主要集中在北京和上海、杭州、成都等4个城市。接下来，刘光耀希望扩大直营门店，将直营和加盟店的比例保持在1:3，同时，进驻更多二三线城市。

但作为一个从线上走向线下的品牌，价格体系的混乱也让bosie受到了不少加盟商的投诉。为此，bosie也在有意识地将线上和线下的款式进行区分，线上强调性价比，线下则更强调品质、工艺，以及设计细节。

尽管完善价格体系，可能需要1～2年的时间，但刘光耀认为这是他们必须要做的事情。

另外，在产品线上，以往对销量的增长的追求也使得bosie推出了冗杂的产品款式，多达三四千个，销量并不理想的款式造成了大量库存和浪费，甚至，一些款式出现了字母拼写错误。

因此，今年疫情后，bosie将款式缩减到了1500个，不到去年的一半，惊喜的是，在减少了这么多款式之后，bosie今年的销售额几乎和去年持平，款效几乎翻了一倍。

这背后，对选款效率的提高功不可没。在bosie内部，他们会采用投票的方式来进行决策，同时会参考投票人过往的猜中率。刘光耀说，目前他们打4分的产品，从销售结果来看，准确率可以达到70%。而他认为，培养中标率，没有捷径，在参考当季流行元素、用户偏好等数据分析之外，只有多听多看多学，然后通过大量的市场反馈，建立起一套直觉体系。

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今年双十一，bosie也把更多精力放在了清库存上，新品只有较少的折扣，这虽然让销售额几乎跌了一半，但新品的毛利率涨了10%。“这就意味着我们能够以一个正常的价格体系来售卖，没有搞乱自己的品牌，只有我们一点点把库存消化好，未来的新品价格才会更稳定。”刘光耀说。

回看过去，刘光耀清楚地看到公司过去的问题，比如产品线过多，开了一些亏损的门店，营销费用投放过大等等，他知道那时候，很多同事也看到了，但可能不想说，或者不敢说，亦或者单纯地没想明白，而当下，这些肉眼可见的变化会让每个人都更踏实。

“我觉得我们明年还是一个调整期和过渡期。”经过阵痛，未来，刘光耀希望bosie能够轻装上阵，不仅在风格、品质上有所升级，价格也会更稳定。

而回看过去，也许缩小淮海路2000平米的大店，对刘光耀来说，才是商业之路的真正启程。

本文转载自《赢商网》杨绚然‍‍‍

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