“五芳斋”的复兴之路

　　一提到粽子，五芳斋都是最先被想起的品牌，尤其在江浙一带，老字号且产销量大。

　　1921年，五芳斋的前身“荣记五芳斋”就在浙江嘉兴创立了，前店后厂生产、销售粽子，近百年的发展使得五芳斋几乎成了粽子的代名词。

　　自从端午被定为国定假日，端午当季就是五芳斋员工一年中最忙碌的时候。今年6月8日，五芳斋总经理吴大星在微博上与粉丝进行互动，同时不忘打趣，称端午节前的一个月，天天都是“双十一”。翻看他的微博内容，全部与五芳斋相关，更新频率高、内容活泼有趣，他对自己的定位就是老字号品牌中“最会玩”的总经理。

　　有趣会玩、销量增长只是外在表现，作为历经百年又两次改制的企业，五芳斋下了一番功夫才有了现在互联网化、反应迅速的企业形象。过去两年中，为了提高企业运营效率和团队作战能力，五芳斋进行了组织变革，重构了组织框架，打破部门间的壁垒，使得沟通和协作更高效。为了让品牌保持年轻，五芳斋选择在品牌营销上与各大IP合作，同时拓展产品的口味和品类。

　　目前看来，发力效果明显，两年来，五芳斋的业绩逐步上升。2017年的端午季和中秋季，咸蛋、大米、绿豆糕的销量同比翻了一倍。2018年6月5日，京东当天销售排名显示，食品饮料品牌销售榜单中，五芳斋位居首位。6月11日，五芳斋天猫旗舰店单日销量突破3367万，比去年同期增幅超过90%。

　　组织变革

　　五芳斋内部有个口号：只有根植于传统的创新，才能引领行业的复兴。这种创新是由内而外的。

　　2017年以前，五芳斋不存在“产品经理”的岗位，由销售经理负责将产品推向各个渠道。产品的创新和研发通常由渠道端向研发部门提出需求，或是研发部门判断新品趋势。产品经理岗位的设置就给每个产品配备了“妈妈”，将产品从研发、上市到销售全过程统一管理，生产、品牌、渠道等各方资源统一协调。

　　全新的职位从内部选拔，大区经理常年做营销和销售，了解趋势和需求，是主要的选拔对象。五芳斋的每一个品类都由品类经理负责，当某一产品的销售额达到1亿元时，就会单独为其设立产品经理。

　　产品经理是五芳斋组织架构变化的一小部分，变革同时还撤销了原有的事业部制。原本在五芳斋内部，分为食品事业部、电子商务事业部和连锁事业部，每个事业部都配备相应的产品、营销、仓储、物流、行政、财务等人员。

　　可当产品与渠道增多且复杂后，三个界限明显的事业部各自为政，内部甚至出现过因为团购大单发生资源争抢的情况。

　　吴大星曾对媒体表示，事业部制能力分散，无法支撑每个板块面对激烈的市场竞争。2016年端午过后，吴大星带领核心骨干开了三天三夜的会，当年9月，变革开始。

　　取消事业部制后，五芳斋将组织调整为“大平台+小前端”的架构。前者为职能部门，包括财务、人力资源、行政、IT、采购、品控、供应链等，后者主要对接市场和消费者，包括产品企划中心、全渠道销售中心、新零售用户中心。

　　经过调整，人员和沟通流程都得到了精简，原本300个部门减少了近100个，原来八九级审批的决策，现在不超过三级。普通流程平均用时从10天降低到3天，公司人员减少近100人。五芳斋实业人力资源部门总经理周春华曾表示，组织变革不是为了减少人员，而是为了人才迭代。

　　实际上，精简的人员集中于财务、人力等可以被共享的部门，而涉及技术、研发和产品的部门在不断扩大。例如，IT和研发部门，两者都从原来的10多人增长到40多人。产品和渠道中心的人力需求也在不断增加。

　　此外，五芳斋开始将分公司转型为经销商，将总代理或总经销商调整为战略合伙人，尝试通过社会资源开拓渠道，让企业向轻资产、轻人力转变。

　　改革的第一步已经迈出，未来仍任重道远。吴大星曾表示，五芳斋的此次变革初步搭建了框架，未来在人才、架构、制度上还有很多困难和问题要解决。员工胜任新岗位的能力要培养，职能划分、业务流程需要更加精细。

　　品牌重塑

　　组织架构的改变很快就让整个品牌轻快了起来。

　　2016年，恰逢上海迪士尼乐园开园，迪士尼在中国寻求本土品牌合作。成立于1928年的迪士尼，算得上是美国的老字号，却因为各种IP，深得全球年轻人喜爱，五芳斋则在中国家喻户晓，两者一拍即合，一系列印有迪士尼IP包装袋或者包装盒的产品陆续问世。

　　五芳斋品牌总监徐炜介绍，品牌年轻化一直是五芳斋的课题。只是明星代言费用高昂，且传统老字号品牌的文化特质难以通过明星体现，嫁接优质IP是不二选择，只是“合作的IP，一定要最顶尖的”。

　　除此之外，五芳斋针对不同年龄与需求的消费者，在产品规格与口味上推陈出新。例如，为了适应小孩子的胃口，五芳斋推出了带有米奇、米妮包装的迷你粽。口味上，五芳斋尝试突破了昔日咸甜粽子之争，用料调味更大胆，今年的新品种出现了北虫草黑猪肉粽、辣味鱿鱼粽、藤椒牛肉粽、芝麻粽、杂粮粽等多种品类，满足消费者各异的口味爱好。

　　类似不少IP推出限量版，粽子本身也可以进行限量版升级，打破大众消费品的身份，冠以文化传承和礼品属性。

　　2018年5月，五芳斋第一次尝试制作匠心粽礼盒，邀请到2位非遗传人联袂12位粽艺大师，从原料到粽叶，都确保上乘品质，不同于普通糯米的清水泡发，匠心粽原料全部以鸡汤泡发，工艺复杂。徐炜解释：“这款粽子限量销售，不是饥饿营销，的确是人力、物力有限，生产不了太多。”

　　事实上，五芳斋工厂生产的所有粽子，都需要大量人工参与。前期的食材清洗、选择和后期的包装上可以实现自动化，可粽子的包扎，因为形状、捆扎松紧度和方式难以统一，依然需要人工完成。一个有经验的裹粽师，一天最多包扎3000个粽子，平均一分钟7个，约为每10秒就完成打壳、放料、称重、包成形、扎线等一系列动作。徐炜强调，虽是人工包扎，依旧对工人有严格的标准作业程序和检验程序，馅料配比、是否漏米和松线都经过检测，现在的工厂产能是每天180万只粽子。

　　百年历史加上每年数亿只的粽子销量让五芳斋几乎成了粽子的代名词。可单一产品独大，产销淡旺季或者产品周期都会影响企业发展。

　　五芳斋这几年也在丰富产品品类和消费场景，旨在成为“米制品行业的领导者”。

　　譬如从粽子业务衍生出的大米加工业务。作为全新领域，跨出糯米的品类，产业结构和竞争截然不同。为了在大米加工领域做出成绩，初来乍到的五芳斋也进行了产品差异化，借鉴了每日坚果的小包装，将粥米的消费从家庭大包装转为个人小包装，主打白领阶层。另外，曾经搭配端午粽子销售的咸蛋，现在已经成为日常产品，类似还有绿豆糕和月饼，覆盖日常与传统节假日消费。

　　产品线在扩展的同时，五芳斋也在拓宽消费场景。五芳斋布局电商始于2009年，一开始，五芳斋的经销商不理解，随着管理体系的成熟、价格的统一，线上线下渠道逐渐融合。电商的销量从每年800多万的营收额，逐渐增长到了现在每年4.5亿至5亿元。徐炜说，当时的决定是踩准了中国互联网发展的节奏。

　　除电商外，餐饮渠道也在成为零售之外的第三大渠道。五芳斋在1956年就曾经营国营饮食店，1994年后才将主要精力放在零售业。2008年，五芳斋决定重操旧业，开启餐饮业务，现在五芳斋已经有457家餐饮连锁店，售卖汤圆、小馄饨、粽子等传统中式小吃。五芳斋所有餐饮店的食品都由中央厨房统一配送，门店只负责简单加工。这些餐饮店在提供快餐的同时，也帮助粽子成为一日三餐的食品，不再局限于节庆食品。2018年初，五芳斋又在杭州和上海开设了无人餐厅与智慧餐厅，开启了新零售的探索。

　　确保品质，出奇出新是五芳斋自己的定位，对这个百年品牌来说，没有传统的老字号，只有不断创新的五芳斋。

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