揭秘乐视如何聚合明星高管：贾跃亭的生态磁场

　　编者按：本文原标题为《贾跃亭的人马》，作者花费苦心用半年时间跟踪采访，从乐视一众明星高管的讲述中，还原乐视如何跨界布局，在短短数年间构建一个市值数千亿的互联网生态世界，并冠以新时代的“蓝血十杰”故事新编，从组织的角度揭开这个最具特色的“中国式”创新案例的神秘面纱。

　　文章聚焦贾跃亭在人才延揽、管理智慧和组织创新中的各种鲜活故事，通过不同时期加入乐视的各行业大咖的视角，展现了乐视独一无二的生态型组织构架，以及狮狼团队文化的精髓。同时，贾跃亭让人惊异、叹服的战略前瞻力和细致敏感的产品天赋，也都可窥见一斑。

　　图：2015年，这本是乐视创业历程中“最好的时光”，但贾跃亭又提早对“衰老”有所警惕。

　　生日那天，一众高管在场的庆生酒会上，贾跃亭点了姜育恒的《跟往事干杯》，临走时又唱了一遍《北京，北京》——这是汪峰所有歌中他最喜欢的一首，也是每次KTV的压轴曲目。

　　《北京，北京》多少代表了白手起家的贾跃亭的某种心境。我们可以从贾跃亭过去对媒体的公开言论中得知，2002年，贾跃亭到山西创建西伯尔通信科技有限公司时，只带了一名司机，2004年离开太原到北京成立乐视网时，也只带了一名司机。2014年那场“风波”之后，贾跃亭离开北京远赴美国考察数月，据说陪在身边的仅有一位高管。

　　熟识贾跃亭的人会说，他生性腼腆。六七年前，乐视团队还是百人规模时，即便是公司年会这种内部场合，他讲话都会紧张。虽不善言辞，但贾跃亭从那时起就在有意构建乐视的产业生态及圈定人马。

　　以视频起家的乐视，互联网基因相对薄弱，当时的团队不只限于本土，甚至有一大部分人来自山西。对于贾跃亭这种“资源型”民企老板而言，很难请到足够高端的互联网团队,也很难用梦想说服别人。

　　在完成这篇稿件的当下，乐视网(300104.SZ)仍在因重大资产重组以每股58.8元的价格停牌，市盈率190倍，总市值1091.34亿元人民币。“平台+内容+终端+应用”的战略架构使其业务覆盖至视频、内容、智能终端等诸多领域。

　　这本是乐视创业历程中“最好的时光”，但贾跃亭又提早对“衰老”有所警惕。2015年的年中总结会上，他颇为严肃地对在场高管说：“我们必须承认我们已经老了，要思考怎么才能让自己年轻起来，或者具备更强的学习能力。如果你没办法年轻起来，那就让更多的年轻人来做，去搭个平台吸引有能力的人来。”

　　看上去他做到了。2015年10月27日“无生态、不化反”万人发布会结束，贾跃亭携20位高管与媒体见面。白色沙发依次排满长长的舞台，蔚为壮观。

　　台上的贾跃亭想必会有今是而昨非之感。这种场合在互联网公司中并不常见：他的左右手边依次是冯幸、丁磊、梁军和张昭——他们无一人是乐视创始团队成员，均在2011年后加入公司，并分别掌舵乐视版图扩张中最为倚仗的各个生态事业群。

　　“蓝血十杰”

　　如同美国《商业周刊》资深作家约翰·伯恩在《蓝血十杰》一书中描述的那样，包括查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉在内的10位杰出人才，先是将数据化管理的模式用于二战期间盟军对敌作战，之后又将其引入现代企业运营。很多大公司的创始人，都梦想着自已的企业能像当年福特汽车公司那样，拥有如“蓝血十杰”一般的明星管理团队。贾跃亭心中，想必也有一个“蓝血十杰”的英雄图谱。

　　万人发布会上，坐在贾跃亭左手边的是冯幸，乐视控股高级副总裁、乐视移动智能公司总裁。2015年1月28日，他加入乐视，直接向乐视董事长兼CEO贾跃亭汇报。那一天，也是乐视宣布进军手机硬件市场的日子。

　　接受《财经天下》周刊记者采访的那个下午，冯幸比约定时间晚到了三个小时，他被贾跃亭临时拖住进行午餐会。因为上一个会议也延迟了，他们两点钟才碰面，就在乐视大厦地下一层的内部餐厅吃了碗面——这是贾跃亭最常与高管们午餐的场所。他是山西人，喜面食。

　　加入乐视之时，对于手机行业的发展，冯幸正陷于诸多困扰之中。

　　2014年，在联想已工作20年、任联想MIDH中国业务部总经理的冯幸将联想手机的年销售额量一路做到5000万台后，增长开始迎来瓶颈。冯幸认为，以联想为代表的老牌手机制造企业再往下发展已经非常困难，同行业的产品高度同质化，想在规模上继续增长显得动力不足，急需在产品和模式上实现创新突破。然而，产品硬件层面上的创新空间已捉襟见肘，大量的核心技术并没有在手机厂商手里，而是分散在产业的每一个环节，比如芯片技术掌握在高通、MTK手中，这些硬件研发的关键技术，目前并没有被大多数手机的整机厂商所拥有。

　　在产品上想不出新招，就得在模式上想，在模式上想不出高招，就得去打价格战。“反复地想，往下该怎么做。我确实没有想出好方法来。”冯幸坦言，自己以前并不认识贾跃亭，不仅不认识，可以说一点交集都没有。他曾觉得乐视网是一家做内容的网站，与他在联想所负责的手机业务相去甚远。

　　直到一次和同行无意间交流，冯幸才听说乐视不仅在电视产品上已经摸索出一套经验，而且马上要做手机。“我当时特别想了解互联网公司怎么做手机，我一直不信(互联网公司能做成手机)，手机是一个相当重资产的产业，是极其专业的。手机和电视还不同，传统的分类，电视还属于家电，而手机是高科技的通信产品，手机高科技的浓缩程度远比电视要高。随便一个互联网公司就能做手机吗?”冯幸说。

　　人们最容易被打动的时候，往往是自己处于痛苦思考的时候。2014年春天，冯幸第一次去和贾跃亭面谈，在他的办公室里，冯幸看到了几台乐视电视。贾跃亭打开一台电视，给冯幸讲解了乐视当时的会员付费数据，包括硬件和软件部分，甚至包括开机画面的广告费是多少钱。当时乐视电视的开机广告是奔驰汽车，这一瞬间令冯幸印象深刻。贾跃亭告诉冯幸，这些围绕会员体系所获得的各种收入，便是乐视产品生态收入，而乐视整个生态资源对单一业务条线的支撑，当时也已初见成效。

　　“老贾说，你看这些都是我的生态收入，这个收入反过来支撑我补贴硬件，所以我就能做出更极致的产品。”冯幸回忆，当时对手机产业的发展方向和业务模式一直苦思冥想的自己，被贾提出的生态理念打动了。

　　“我觉得完全可以在乐视平台上打造出一款生态手机，开拓红海里的蓝海，我是眼前一亮，觉得手机还可以这么做，好，那我们来尝试一下。”按冯幸的说法，他当年在联想属于正编级，下面的人员构成算是“千军万马”，手下管的VP就有三个。而在他加入乐视后才正式成立乐视的移动部门，冯幸一开始只管“几个人”。乐视办公室条件普遍艰苦，高管们大多数都没有一间像样的办公室，唯独冯幸的办公室比较体面，这是因为“行政的负责人说过，给冯总改善改善，就怕我落差太大”。

　　现任乐视视频总裁的高飞至今还记得，2009年5月31日入职乐视那天，刚好赶上自己的生日，公司贴心地准备了蛋糕。当年的乐视网只有100多人，公司还小，能照顾到每一个员工，每月都会给当月过生日的员工一起准备生日蛋糕。

　　在高飞的印象中，早在2009年，贾跃亭就清晰地向团队传递过一个信号：高清内容在线播放未来一定会取代所有本地化储存介质，这意味着互联网视频会变成一个基础的服务。高飞甚至认为，2004年乐视成立之初，贾跃亭就已经看到了这个趋势。2010年8月乐视上市后，一度不惜大举借贷，大量采购版权，确保了乐视后来在互联网视频产业中的话语权。贾跃亭的人马布局也由此展开。

　　高飞加入乐视时，公司还没有人力资源总监，他承担了部分HR的角色。经由高飞引荐，贾跃亭引入了前酷6技术VP吴亚洲。吴是乐视第一位技术副总裁，现为乐视云负责人，彼时负责乐视网的网站整体运维管理。此后，高飞又引荐了自己老同事、当时的新浪娱乐频道总主编雷振剑。

　　贾跃亭善于重用新人，并敢于让后者在乐视独立子生态公司中任要职。2016年3月，乐视云完成了10亿元人民币融资。雷振剑则在后期业务线拓展中，出任乐视体育的CEO。今年4月，乐视体育刚刚完成了B轮近80亿元人民币的融资，B轮投后估值约为215亿元人民币。

　　2011年2月，雷振剑和贾跃亭初次见面，在东三环外的东方梅地亚中心聊了两个小时。雷振剑回忆，当时正是互联网视频高速发展时期，第一阵营中的优酷、土豆、爱奇艺、搜狐视频等网站，以巨资抢购各类电影、电视剧内容，搏杀正酣，而乐视网的排名在整个互联网视频网站的20名开外。贾跃亭找到雷振剑，向他描述乐视生态的雏形，雷振剑看到了乐视业务蓝图中的两个关键词——“视频娱乐”和“互联网”。

　　2011年，雷振剑刚满30岁，是新浪网最年轻的频道主编，他形容当时的自己既自信又浮躁。选择加入一家新公司，他更看重公司领袖和团队的执行力。和贾跃亭长聊后，雷振剑对这位年长自已8岁的创始人敬佩有加。业务上的跨界越多，对管理者的格局及跨界思维能力的考验就越大，他觉得，贾跃亭“最能平衡”。

　　“到目前为止，我们没有偏离乐视体育当初的设计方案。”刘建宏对《财经天下》周刊记者说，“我总觉得这跟元末明初一样，造反者到处都是，到处都是揭竿而起的人，你也说不清楚现在是个什么情况。但是，这一年确实声势浩大。”

　　2014年8月，央视体育频道知名主持人刘建宏离职加入乐视体育。同年10月，国务院印发《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》(又被称为“46号文件”)，将体育产业上升为“国家战略”，由此，“好像大家一下子就意识到体育的风口来了”，但刘建宏认为，当别人先吃透46号文件再准备行动的时候，乐视体育其实早已经冲上跑道很长一段时间了。

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