中国需要自己的管理学方法论

丁晖，改进咨询联合创始人、CEO，GPS-IE©管理改进系统联合设计者，著有《管理的逻辑》《改进》。

进入咨询行业之前，我在零售行业从事销售工作。90年代，我带团队去郑州做业务。彼时的郑州是中国零售业群雄逐鹿的热土，对商业人才的培养需求很迫切。机缘巧合下，我接触到了管理培训，之后又遇到刘光起老师的团队，开始代理“A管理模式”的光盘和图书。

有些客户看了光盘和图书，仍是不得要领，就希望我们讲解一下。刚开始讲解，其实没太多章法，只能慢慢摸索。但那个年代，人们对企业经营和管理知识的渴望，令我动容，也给了我入行的真正动力。

改革开放前十年，国内许多民营企业还处在起步阶段。因为行业原因，我接触到许多中小企业，看过它们的浮浮沉沉。在经济环境整体向上的时候，有些人吃到了时代红利，很容易就赚到了第一桶金。但当红利退潮，能否在低迷的市场上活下来？答案却是不确定的。过去二十多年，企业活下来的原因大部分都很相似，但是活不下来的原因各异。

中国需要自己的方法论

中国高校里的MBA课程，课表和教材与30年前比几乎没什么变化，唯一变的只是商业案例，过去分析的是麦当劳、沃尔玛，现在分析的是海底捞、京东和阿里巴巴。理论体系仍是别人的东西。

我在国内参加各种商业论坛，大部分台上嘉宾都是在讲二手货，并非真的有自己的实践、反思、研究，并形成系统的体系和工具。换做是在二三十年前，这样做一点问题都没有，但今天还这样，我就觉得很悲凉。如果我们没有系统的方法论支撑，退潮的时候，如何避免成为裸泳者？

2000年，因为与江淮汽车的合作，接触到学习型组织之父彼得·圣吉的管理学理论，我开始深刻思考：未来是做一个产品还是一套体系？中国的管理实践已逐步跟上全球发展的步伐，但还没有形成自己的方法论。我决定认真地去研究、形成自己的方法论。

2009年，我在上海遇到了如今的合伙人、改进咨询的联合创始人顾立民老师，他曾在美国工作多年，并创造了中国培训业界的诸多第一。在田子坊的一家咖啡馆里，我俩达成共识，决定建立一套以问题解决为导向的管理模型，这就是GPS-IE雏形。2011年，GPS-IE©管理改进双导航模型形成。

GPS-IE代表了五个单词的首个字母，包括：G（Goals）澄清战略目标、P（Problem）厘清问题类别、S（Solutions）设计解决方案、I（Implementation ）推动计划实施、E（Evaluation）评估改进效果。我们既是中国较早进入管理咨询行业的，也是较早创办独立方法论的。

2014年9月，在ISPI欧洲·波兰年会上，GPS-IE正式得到了国际认可。在国内，这个模型在为中国电信、中国邮政、浙江物产、吉利汽车、泸州老窖等企业服务的过程中，不断地通过实操验证产生价值，到目前已经获得了很多企业的认同了。

为他人解决问题，不应该基于经验，而应基于原则。被《时代》评选为“全球100位最有影响力的人物”之一的美国对冲基金教父瑞·达利欧，在《原则》中分享了几百条原则，内容涵盖为人处世和公司管理两大方面。仅在美国，纸质书发售的第二天就被抢购一空。从他的成功我们也可以看出，咨询机构教给企业的方法论应该是一个普遍性原则，可以在多个领域中应用。原则永恒，经验需要前提条件。

大家在学习某个管理学知识时普遍会有下述经历：乍听时非常激动，回公司的路上又非常冲动，回到岗位上却是一动不动。为何最后是“一动不动”？说明方法与现实情况缺乏严密的咬合关系，它们不是为针对你所面临的实际问题所设计出来的，而是西方人根据他们的实践经验提炼总结出来的解决办法。而西方国家企业的组织发展成熟度远高于中国企业，已经完成了“组织从顶层设计到运营模式”的多轮变革，从而形成了相对稳定且可复制的组织体系。但这样的组织体系并不完全适用于我们的本土企业。

全球顶尖的咨询公司有四个特点，一是拥有独立的方法论，二是能够为他人提供帮助。第三是方法论能广泛适用于不同的体制内，在不同的土地中都能种出果实，例如不仅适用于民企，还适用于国企和外企。第四是创始人离开后，方法论仍能够正常形成运行和商业化运作。国内有多少咨询培训机构符合这四个条件？我们任重而道远。

内观：向内寻找答案

2021年6月出版的《改进》，丁晖与顾立民联合发明了GPS-IE©管理改进系统，总结出了符合中国经济背景和文化特质的管理理念和方法论，为中国企业管理建立“改进思想”体系。

我们的方法论是《改进》和《管理的逻辑》这两本书中的核心工具，即GPS-IE©管理改进系统，用以提升组织能力、打造高成长型企业。企业内部的组织关系非常重要，这种关系包括老大的想法、战略价值体系、人的定位、自我反思以及个人形象。

《管理的逻辑》。

在企业发展壮大的过程中，伴随着低效率和差错率的提高、人与人之间的反水和不信任情况的愈演愈烈。面对这些，聪明的企业家会选择先忍受，再想办法改善。

而企业无论规模大小，都会面临如何让人高效工作的管理任务，这涉及到语言统一问题。在企业内部，有时候语言不统一，上下级之间的话听不懂，各部门之间的话听不懂。久而久之就会形成一种沟通障碍。一方面，工作中大家开始相互指责，组织文化开始走向恶化。另一方面，每个人无法找到美好存在感，缺乏动机、斗志、热望和使命感。这时候，单纯地靠提升沟通技巧等软技能根本无济于事。企业已经病了，只因身处其中，许多人不以为是病，以为是常态。

在解决问题时，大部分人有个误区，喜欢分析原因，以为这样能解决问题。然而分析的问题往往都是外部环境、竞争对手的问题。企业需要先明确自己的追求、了解自己的标准，如果自己毫无想法，而是每天去研究华为，能研究明白吗？不了解自己的标准，却每天追求别人的标准、表象，只会让自己更迷茫。一个人的精力有限，一个公司也是。

如果我们的烦恼都来自外部，那烦恼将无穷无尽。如果烦恼来自内部，就需要回到内部重新设计，烦恼就会越来越少。当内部已经自成体系时，知道自己想要什么，也明白要倾注所有精力做该做的事。

如果你的公司有500个人，我想问此时此刻大家是否都在做该做的事？还是被各种外部因素干扰、吸引。500人的心力和精力没有聚焦到本应做的事情上，这是人力资源最大的浪费。GPS-IE©管理改进系统解决的是——如何用一套组织系统部署人员，如何成为卓越的企业。

绩效改进本身叫HPT(Human Performance Technology)，涉及到通过一系列的策略和方法来提高个人和组织的绩效水平。企业招聘时，应该关注候选人的能力还是动机？一个人如果长期做一件事，自然会有能力，关键在于动机。动机是向外看还是向内看？一屋不扫何以扫天下。先把该做的事情做好，才能致认知、致良知。

2023年，丁晖在京东教授绩效改进的方法论。

与客户共创价值

在2017年前后，为了让这套方法论为更多人创造价值，我们开始帮企业培养内部绩效改进顾问。人的生命是有限的，方法论的特点是它能脱离发明者而发挥价值。从社会价值的角度来看，使用方法论的人越多，方法论就越有价值。

从发展角度来看，如果很多人都使用，甚至传承并发展出新的东西，多年之后仍然有人沿袭，虽然从知识产权的角度看，与我们无关，但这是一件令人愉悦的事情。

从另一个角度看，企业也确实需要自己的顾问。我前面说企业内部没有一套通用的语言体系，如果引入进来，光有一套语言体系还不够，还要有能使用的人来完成“传帮带”，并且将语言体系的使用范围和价值进一步放大。

有些中小企业无法承担聘请咨询专家的费用，因为他们一年只能赚几百万，但也有强烈的需求。既然如此，那么不如采用最低成本的方式，即花钱派员工学习。

我们同样兑现“无增长全退款”的庄严承诺。实际上在过去10多年里，改进咨询辅导过的企业业绩增长概率非常高。偶尔遇到少数企业有增长但不承认，我们就当这是在公益，没有任何心理负担，做好事总没坏处。

早期，我们告诉客户方法不成熟，他们可能是第一波小白鼠。但客户却说：“丁老师你的方法论不成熟，好歹还是方法论，我们现在连不成熟的方法论都没有，尽管把我们当小白鼠。”如果没有客户全力以赴地追求和支持，我们也不可能有今天。所以我们在方法论中加入了一条原则：客户并非上帝而是土地。一个优质的种子，只有埋进土壤里才有机会生根发芽，这就是我们与客户共创价值。

GPS-IE©管理改进系统会有效果，但不是今天推行明天就见效。有些人着眼于眼前，但也有人目光长远。

例如，江苏某大型医药企业集团的高管团队。他们非常明确地告诉我，我需要考虑的是如何应对明年和后年的问题，今年的KPI与我没有任何关系，这种认知对我们而言是件非常幸福的事。这样的组织，员工素质非常高，能力甚至比我们的顾问还强。只要把方法论教给他们，他们做出来的结果往往会超出我们的想象。

改进咨询的愿景和目标是“帮助客户成为业界典范”。价值观是“敬畏、探索、守本、真心”，敬畏探索，即敬畏知识、追求真理的过程。守本、真心，是做人的状态。使命是“增长、增值”，这是两条线，协助客户找到增长的逻辑、成长的方法。这些都围绕我们的方法论展开。

谁是真正的企业家？

近几年，有些看起来风光无限的企业突然有一天就爆雷了，看起来是资金链断了，但在资金链背后其实存在很多问题，绝大部分问题最后都指向了组织能力。

“德不配位”并非是在说品德问题，而是认知。不要发现问题再改变，亡羊补牢，需要从一开始做准备，只有吃过亏的人才会有这种意识。2019年之前，大家都没有真正经历过冬天，不知道冬天有多可怕。但任正非的“华为的冬天”从一开始就在敲打着每一个华为人，哪怕是在形势一片大好的时候。这种忧患意识让华为一直在步步为营，做正确的事情。

2018年前，我们告诫一些企业在未来三五年的发展规划要谨慎部署，没人听。疫情爆发之后很多人开始吃亏开始听了，但是对危机还是没有概念，乐观地认为疫情很快会过去，殊不知现在才是真正的雪后寒，2024年到2025年，淘汰赛刚刚开始。

可以预见的是接下来半年内，诸多企业会迎来有大规模的人员、岗位调整。要想从混乱状态走向有序状态，必须重新调整组织关系、重建秩序。站在未来看当下的人，很快会做出决定，是扩张还是收缩。几年后整个市场环境好转之后，又会出现一批优秀的企业，例如淘宝是在非典之后出现，京东是在世界金融危机之后出现。我们需要看清楚大趋势，明确内核标准，稳住方向，做好自己该做的事情。

真正的企业家在这个时候越是坚定，越是能展现出民族大义。他们具备动物界**掠食者的高瞻远瞩，眼前的这些复杂状况早已被他们反复推演过，早就做好了应对措施，危机对他们而言是机遇。

而那些成天把失败归咎于环境，不清楚下一步该怎么做的人，毫不客气地说，并非真正的企业家。企业家需要企图心，企图心能将愿望转化为坚定信念与明确目标，指引他们穿越周期创造出新的景象。那些真正有企业家精神的人，善于在不确定性中抓住机会，也敢于在不确定性中承担责任。

记得有一年马云谈996，引发广泛争议。但从企业家的角度，我可以理解他。许多企业家在休息或者躺在床上时都在思考问题，这是这个物种的一个特质，他们以此为乐。他们始终在“追求真理、寻找答案”。

企业家一定会在小我和大环境之间找到链接点，身体力行“穷则独善其身，达则兼济天下”。他们对自己所在的行业和未来趋势抱有洞察和结论，而且想验证现阶段的想法与未来所获结果是否一致。这也是很多企业家的战略原点。优秀的企业，战略原点和价值体系非常稳定。

例如华为用2万元起家的时候，任正非就说：“二十年以后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”。因为任正非的心智模式相对稳健。对于年轻创业者来说，一定要经历磨难，形成相对稳定的价值体系，才能支撑他们在未来十年如一日地朝一个方向，坚定不移地去完成一件事情。企业家之所以能称之为企业家，而不是短期获利的生意人，差别就在这里。你是否有除了赚钱外更长远目的？是否具有道德意识、社会担当？是否想在这个行业里做与众不同的事？

卓越的企业家都有种哲学家气质，例如张瑞敏，海尔可能是他的道场。如果是短期主义，现实一点，赚钱就行。有人追求立功、立业和立德，不同企业家的价值观底色决定了企业能走多远。例如房地产行业，在过去巨大的机会和诱惑面前，谁能抵挡住诱惑？王石就不一样，他从万科功成身退。这肯定与他的价值观有关。

（文章转自微信公众号《商界重庆》）

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