寄予厚望的明星员工何以乏善可陈？
2024-04-09 12:22 ·上海 ·《中欧商业评论 》官方网易号
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撰文| 马君 上海大学管理学院教授、绩效与薪酬研究中心主任
王思惟 上海大学管理学院硕士研究生
瑞士电影《想飞的钢琴少年》成功塑造了一个智商高达180的天才少年维达斯。他不仅创办了自己的公司，还让爷爷当上总裁，甚至为了拯救被开除的父亲，把父亲的公司收购并由他来做老板。
而这一切都发生在他从阳台上跌落后，就是这么一摔，让他成功避免了神童跌落神坛的“仲永之殇”。
原来，维达斯自幼就表现出卓越的天赋和才华。他第一次接触钢琴就能够弹奏出完整的音符，在其他领域同样表现卓越，甚至知道的比老师还多，这让他始终无法和同学融合。而天赋也放大了外在成功的可能性，妈妈几乎把所有精力都放他身上，期望他成为一代钢琴大师。父母的功利和老师的期望让他不堪其重。他真正讨厌的并不是自己的聪颖和钢琴，而是厚重的期望对他的束缚。
后来维达斯心生一计，从阳台上一飞而下，假装大脑摔伤导致天赋消失，让母亲创造天才儿子的期望彻底破灭。“泯然众人矣”的维达斯终于远离聚光灯，做回了自己，也就此开启了开挂的人生。
电影刻画了“天才”阴影下的自我救赎之道，也展示了天才与庸人身份切换的分界点。现实职场中也存在大量才华横溢、被寄予厚望的员工，然而在万众瞩目和殷切期待下，这些明星员工却难以把默会的知识、经验和技能转换为创造力。
特别是在企业面临日益严峻的数字化挑战的今天，技术和个人技能的半衰期越来越短，这些被寄予厚望的明星员工工作却乏善可陈，对组织的伤害不言而喻。
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人才诅咒与高期望陷阱
欧洲工商管理学院（INSEAD）的两位学者珍妮佛·彼崔格里利和詹比耶洛·彼崔格里利发表在《哈佛商业评论》上的经典文献中提及一名叫托马斯的员工，他被公认为是公司最耀眼的员工，甚至竞争对手公司都被他的工作能力折服。
然而，前途光明、被委以重任、寄予厚望的托马斯却倍感身心俱疲。为了满足别人眼中的“理想”原型形象，为了迎合大家的眼光而委曲求全，像托马斯这样的员工却不敢做真正的自己，为了证明自己能力以验证明星身份的合法性而疲于奔命。这让他们陷入迷茫，工作意义感和目标感渐行渐远，甚至开始公开怀疑自我，作者把这种现象叫做“人才诅咒”。
这类案例在人才管理中比比皆是。
昔日的华为天才李一男之所以离开华为，据称是为了摆脱“小任正非”称号的重负，真正地闯荡出一番属于自己的事业。李一男年少成名，27岁便坐稳了华为公司副总裁宝座，带领研发团队推动了全球2G的发展。公开消息显示，他独特的眼光和才华赢得了任正非的赏识，甚至被当作华为“接班人”来培养。
李一男离开华为，在当时引发震动，甚至有媒体有“叛逃”“反噬”甚至“反目成仇”等说法。我们无从知晓真相，不知道是否是因为没有了任正非“严父般”的提点和规约，一个客观事实是，李一男在随后的创业征途中历经坎坷，甚至因涉嫌内幕交易罪入狱，让人唏嘘不已。今天，洗净铅华的他在新能源领域默默耕耘。
概括起来，被寄予厚望的明星员工往往面临更大的工作压力和心理负担。这种压力来自于维持高绩效的期望，以及对失败的恐惧。这里主要涉及两个社会心理机制：别人如何看待你，以及你如何看待“别人如何看待你”。
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皮格马利翁效应和自我验证
所谓“上升的浪潮托起所有的船”，明星级人物以一己之力贡献了组织的绝大多数，无论是出于部门绩效完成还是个人升迁需要，领导者都会对他们寄予厚望，当然这背后还隐含着一个重要的激励机制。
皮格马利翁（Pygmalion）是古希腊神话中的塞浦路斯国王，他非常擅长雕刻。一天他雕刻了一个栩栩如生的美少女。魔幻的是，他爱上了这位美少女，每日都会向爱神阿佛洛狄忒真诚祈求雕像能够复活，最终感动了爱神，将它变成了真正的少女，成为了他的皇后。
后来，人们把“寄予美好期望就能收获奇迹”的现象，称为“皮格马利翁效应”。皮格马利翁效应，又称为自我应验预言，即“一个人对另一个人的期望成为其自我实现的预言”。
管理学家斯特林·利文斯顿(Sterlin Livingston)发表在《哈佛商业评论》上的文章分析了管理中的皮格马利翁效应。文中提到，纽约大都会保险公司对人员结构进行了调整，把业绩最优秀的寿险代理员分到一组，次等的分到一组，以此类推。一年后发现，业绩最好的一组不仅人员团结而且战斗力超强，几乎贡献了全部业绩的一半，而差等构成的团队内讧不断，业绩垫底。据此，作者指出，“看好你”具有感染力，向下属寄予美好的期望，而不是传递“你不行”，这是优秀管理者的素质体现。
从自我验证角度看，背负高绩效期待的明星员工也有动力通过努力来证明自己的地位，防止从“高高的梯子上坠落”，被觊觎者取代。今天，明星员工作为创新主力，领导者期望他们发挥创造力，引领团队应对数字时代的挑战。
但是有三个问题值得注意：
一是，高绩效期望（HPE）被定义为，领导者通过向下属传递实现高绩效目标的期待以激发下属的抱负。这是一种隐性的心理契约，虽不具有刚性的约束作用，却暗含心照不宣的奖惩机制。这意味着，如果领导者寄予的厚望落空，根据学者哈尔沃森（Halvorson）的关系透镜理论，他们会透过信任、自尊、权力三面透镜重新审视与明星员工之间的关系，如果伤及领导自尊，不仅失去领导信任，还可能被领导动用权力弹压。
二是，创造力是在实现目标过程中为解决遇到的难题而产生的新颖且有用的想法和方法，其中蕴含高失败风险和高不确定性，即使投入大量的时间精力也未必能成功。期望明星员工实现高的目标，意味着创造成了模糊的、不确定性的挑战。出于安全考虑，他们可能会远离这些行为，不愿意尝试采用新方法改变已有工作范式和流程，除非外部因素能够降低这些活动带来的心理风险。
三是，自我验证具有三个特点：从事能表明他优势的活动、选择性地接受能证明他睿智的信息、试图使他人相信他拥有才能。
根据以上三点大致推断，寄予厚望不但释放出领导器重的信号，更是提出了高绩效目标要求。从自我验证动机看，明星员工可能不得不从高期望目标本身蕴藏的乐趣中脱离出来，想方设法利用自己的优势和一切能够凸显自己成就的方法来应验领导的期望。
恐惧失败的心理更是抑制他们尝试新方法和想法的勇气，这让他们疲于奔命、委曲求全甚至失去迷失自我，陷入“人才诅咒”和“高期待陷阱”之中。这一切的背后又源于明星员工的心理框架效应作祟。
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心理框架效应与认知偏转
刚刚逝去的诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）与阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）提出的心理框架效应，为我们进一步了解“人才诅咒”和“高期待陷阱”背后的决策机制提供指南。该效应指出，在做出策略选择前，他们必然存在一个工作投入与风险贴水关系的心理算计过程，而心理算计基于损失厌恶原则（即一鸟在手胜过二鸟在林），在收益框架下会选择简单易行的目标。
高绩效期望的本意是领导者通过设置雄心勃勃的绩效目标并传递对他们的殷切期待，以此激发下属的抱负和挑战自我的精熟目标导向。问题在于，雄心勃勃的绩效目标，一是具有挑战性，实现起来有难度，包含高失败风险；二是开放性，达成目标的标准具有模糊性，难以精确量化。
对于被寄予厚望的明星员工而言，如若拿捏领导的意旨和偏好，并采取自己最擅长的方式，达成领导者期望的概率将大大提高，这无疑是一种收益。
收益型心理框架触发三种认知偏转：一是偏好逆转，从高价值、高风险的创造活动转向安全和防御型活动，以获取积极正面评价；二是动机偏转，从关注任务本身蕴含的乐趣转向关注绩效标准等外在评价因素；三是目标偏离，从主张自主发展的精熟目标转向追求表面工作的表现目标导向。
但不可忽视的是，认知偏转也会抑制创造力。
其一，过度迎合领导期望导致思维的带宽变窄，认知锁定在领导感兴趣的视点上，产生隧道视野，抑制创造力。
心理学家理查德·怀斯曼（Richard Wiseman）曾做过一个有趣的实验，要求志愿者数出一份报纸中的照片数量。研究发现，不认真的个体要比那些专注度高的个体用时更少。因为他们更容易跳出格式化思维，从报纸的中缝中直接找到已经提供的答案。
其二，过度迎合领导期望强化了计划思维和功利导向，从深入问题“迷宫”内部探索更多路径，转向尽快找到“迷宫”出口，从而抑制创造力。
近期，网上流传埃隆·马斯克在社交平台X上揶揄雷军声称其SU7在参数指标上超越特斯拉Model 3的段子。大意是“对任何技术进行评分的正确方法不是将其与竞争对手进行比较（这太容易了），而是将其与物理极限进行比较。”
事后证明这句话出自马斯克回应一名技术专家对用光速描述系统延迟合理性的质疑。马斯克用星链（Starlink）举例说，尽管它比其他卫星互联网服务延迟低很多，但是与物理极限相比仍有巨大改进空间。马斯克的本意是，对标竞争对手，是典型的计划思维，完成这类目标，形同掷飞镖游戏，一切为了正中靶心，这对人类的创新来说毫无意义。
OpenAI的两位科学家肯尼斯·斯坦利（Kenneth Stanley）和乔尔·雷曼（Joel Lehman）在其著作《为什么伟大不能被计划》中分享了他们如何颠覆传统创新方法开发出ChatGPT的过程，表达了同样的观点。
传统思路是先设定AI算法的演化目标，对每一次迭代进行筛选，接近目标加分，否则就淘汰，如此以来最终接近目标。其缺陷在于，“目标论导致我们只关注终点的收获和风景，而忽略了探索道路上的风物及其独特价值”。据此他们发明了叫做“新奇搜索法”的算法，即先随机生成一组解决方案，通过评估其新颖性保留程度高的方案，随即像生物演化一样逐渐生出变异，如此循环往复，直到达到预定迭代次数或彻底解决问题。换言之，这种方法不考虑“好不好”，只考虑“新不新”。
上述表明，真正的创造力源于新颖性，源于持续的学习和对新颖的探索，计划思维是规划不出伟大的。领导者对明星员工寄予厚望，希望点燃他们的创造激情，然而却忽略了明星员工的心理框架效应——对失败的恐惧激发明星员工的守成心理，迫使他们循规蹈矩、远离风险、去本真化、浮于表面功夫以应验领导者的高期待，不仅内耗自己，工作乏善可陈，还浪费创新机遇，让人大失所望。
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如何化解“高期望陷阱”
第一，领导者要力避“以爱之名折其羽翼”。在绩效贡献呈现幂律分布而非正态分布的今天，领导者把约80%的时间和精力投放在前20%的高绩效员工特别是极少数明星员工身上，渴望他们达成80%的贡献，本无可厚非。但是，这可能只会激活明星员工的“收益性（守成）心理框架”，导致目标偏转，丧失创新活力和灵性。建议领导者尽量减少公开表达“器重”“加担子”等空洞说辞以及不切实际的升职承诺，多给他们预留自我精进的空间。
英伟达创始人黄仁勋的管理值得借鉴。他从来不给公司明星们制定计划甚至远景规划，只分享战略方向；也从来不看他们的周报材料，因为他清楚，汇报的信息一定是被提炼精炼和剪辑修饰的二手信息，他鼓励他们给他写邮件，主题就是当前呈现在他们脑海中他们做的、发现的或者学到的“最重要的五件事”。很多人表示，尽管在他的“显微镜”下工作确实有压力，但是简约的管理风格的确有助于“跳出箱式思维”（Think Outside the Box），心无羁绊地投入创造。
第二，明星员工自身要培养“怀瑾握瑜,风禾尽起”的心态。明星员工“怀瑾握瑜”，首先要学会“用平常心态看待‘别人如何看待你’”，正视领导的高期待，要清醒地意识到，如果过度迎合领导的厚望，聚焦于保守常规的收益行为，回避含有失败和错误风险的创造性活动，从长期来看并不利于自己的知识积累和技能发展。
其次要明确自己的职业定位和长远目标。正如史蒂夫·乔布斯所说：“你的工作要填满大部分的生活，而唯一被满意的方法，就是做你认为是伟大的工作。而唯一做伟大工作的方法是爱你所做的”，设定符合个人职业发展的、挑战性与可达成性并存的目标，才能保持对工作的热爱和动力。最后要平衡好领导期望所隐含的“雄心勃勃”的目标与自己的精进目标之间的关系，“举得起”也“放的下”，把战略优先项放在推动组织创新发展的“刀刃上”，待得东风来，自然会“风禾尽起、才能尽显”。
第三，组织要出手拯救那些“被自己的伟大而毁灭的伟大人物”。“伟大的人物往往被其自身的伟大所毁灭”，伟大人物被毁灭，则企业岌岌可危矣，亚里士多德的警告犹在耳畔。一个过于注重目标导向、对失败惩罚过重的组织文化，即使关爱和厚望都是出于真情实意，只会让这些明星们最初令人瞩目的特质和才能淹没在无尽的忙碌和压力之中。
组织还要意识到，“伟大的成功并没有所谓的成功脚本”，现实职场没有“知遇之恩，当肝脑涂地”那般动人，更没有“皮格马利翁效应”那般浪漫，激励机制设计要有柔性和张力。对掌握组织默会知识的明星们寄予厚望无可厚非，但切不可匹配严苛的目标导向和唯结果论英雄。在创新征程中，要有宽阔的组织胸怀，鼓励他们既可以做“寻宝者”又可以做“垫脚石收集者”。最后要合理引导预期，当明星员工活在领导者期许的目光中时，更高层领导要适时介入，检讨组织制度和环境是否友好，是否起到推波助澜的作用。
正如《无声的告白》中所言，“我们终其一生就是想要摆脱他人的期许，做回真正的自己”。明星员工以一己之力拉动组织发展，领导者自然寄予厚望，但是组织也要意识到，对于明星员工而言，光环也可能是一种隐蔽的“高级控制手段”，在不知不觉中诱导他们认知偏转，侵蚀了他们弥足珍贵的创造力，导致工作乏善可陈。领导者要谨记，合理引导预期，摆脱他人期许，让明星员工成为自己行为的亲历者而非旁观者，才是人才激励的核心价值所在和创造力的来源。
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