俞敏洪：企业管理的人情和利益如何平衡

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俞敏洪：企业管理的人情和利益如何平衡

　　从中关村一间小平房到新东方航母，从人人尊敬的俞老师到致力于帮助年轻人的投资人，俞敏洪不仅踩过很多坑，更有很多秘诀。本文来自他最新的一本书《在对的时间做对的事》，书中他首次梳理了不同阶段的创业心得，以及人生规则技巧，下面是小编给大家整理的关于俞敏洪：企业管理的人情和利益如何平衡，欢迎阅读！

　　俞敏洪：企业管理的人情和利益如何平衡 1

　　在企业发展的不同阶段用不同的人

　　我有一个观点，要根据不同时期、不同发展阶段，用不同的人。比如新东方之所以后来能够做大，其中一方面的原因就是没有从一开始就请王强、徐小平回国帮我。如果一开始就用他们的话，这个公司可能会很快死掉。因为我无法领导他们，也付不起让他们满意的薪水。

　　所以，我刚成立新东方的时候，用的都是家族成员，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。在这段时间，新东方当然没有什么所谓的现代化结构，但那时候，你不需要监控你的财务，即便他天天贪污你的钱，反正肥水也没有流入外人田。

　　工作也不用计算时间，因为都是亲人。但是，如果一直这样下去，就会出大问题。比如不利于管理。

　　随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理还是老师，他们都长久地忍受这种情况。

　　从1995年以后，我就深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。

　　后来，新东方要在美国上市，单凭我自己把新东方带上市是完全不可能的，我必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证新东方的顺利上市。

　　所以，我去美国面试了4个人，我让这4个人每个人跟我相处一个晚上，目的就是进一步了解和观察他们，和他们聊，无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。

　　最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，现在已经在新东方待了8年，是新东方的CFO。他当时只答应我做一年半，把新东方推上市后就离开，一年半以后，他发现在全世界找到我这样大气的老板真的不容易，所以即使不断地威胁我自己要走了，但就是没有走。我也很高兴，自己又找对了人。

　　这么多年过去了，新东方一直在不断地转型，从家族经营到合伙人制，再到中国国内股份制公司、国际股份制公司，以及国际上市公司。现在，新东方又开始结构调整了。

　　我们发现在这个时代，以一个大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新，所以新东方又打散了原来的组织结构，施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做，新东方控股。

　　未来，新东方可能会发展50家和教育相关的公司，但是这些公司并非由新东方百分百地绝对拥有。目前新东方有70亿收入来自我们全资控股的公司和学校，未来可能会到100亿，其中至少有30亿我希望是来自于创新公司，在这些公司，新东方只占据控股股份，比如40%或50%。

　　面对什么时代就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液里应该有的东西。

　　所有关系都在重新定义

　　这是一个所有关系都重新界定的时代。我在深刻地思考一个问题：我和员工到底是什么关系。以前，我会不假思索地认为自己与员工就是雇佣关系，员工除了到我这儿来工作，还能到别的地方工作吗?我是老板，员工要老老实实工作，千万不要把关系搞错了，这是我原来的思维。

　　但现在我看着这些员工，这些任课老师，觉得他们是我的老板，关系全部倒过来了。如果他们不愿意选择在我这儿工作，其他出路也非常多。他们可以到与新东方竞争的企业中工作，也可以自己独立成立一个工作室。

　　我还认识到，某种程度上，团队力量大于公司力量，我需要建立一个平台，把所有有能力的人集中起来，整合资源，促进双方正向流动。我参加过很多企业关于组织结构的讨论，它们现在要么转型，要么解体。

　　我感觉新东方发展的过程就是不断解体、重组，并产生新的组织结构的过程。而这个新的.组织结构很像蜂窝，每个人在里面都有一个自己的窝，在窝里都感觉非常安全。

　　这些人合在一起作为团队的力量，远远大于组织结构本身的力量。新东方就是一个大平台，在我重新界定了自己和员工的关系后，很多人已经留在新东方创立了自己的工作室，而我共享他们的成果。新东方成就了这些群体组织，这些群体组织又反过来成就新东方。

　　这也是一个弘扬个性才能够生存的时代。在处理人与人之间的关系，与朋友交往时，谦虚没有错。在创业有了成绩，把利益更多地让给员工和合作者，而自己尽可能少拿一点，这样的谦让也没有错。

　　但如果你在展示才华、彰显能力时还谦虚谦让，那就只有死路一条。因为当你尽可能把自己的才能隐藏起来的时候，你的竞争对手正在不断地宣扬自己。

　　在这个一切关系都重新定义的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快;谁把自己当雇员看，谁这辈子最没出息。事实上，这个时代使每一个人都变得更加有尊严。如果到现在为止你还觉得自己被欺负、被压迫了，那只能说明你对自己的定位不对。

　　我觉得这是人类走向更加个性的自由发展，变得更加精神飞扬，更能够去做自己喜欢的事情，也更能保留自己尊严的时代。这个时代已经靠各种关系的重新界定，真正实现了人与人之间的平等。

　　达到人情与利益的平衡

　　关于如何管理公司，如何笼络人心，我在创业之初也读了不少相关的书籍，然而，我平时读得最多的还是那些古代经典，如《老子》《孟子》《三国演义》。

　　我喜欢探索人们描述的事件背后的真正原因。我看到历史的规律性，事情的发生一定是偶然和必然结合产生的结果。我对《三国演义》相当痴迷，这本书也对我如何协调人际矛盾，如何做好管理者，有莫大的助益。

　　曹操手下有一大帮伟大的人物，他本身就很伟大;刘备手下也有一大帮伟大的人物，刘备也很伟大。为什么曹操对关公那么好，关公还要过五关斩六将，非到刘备那儿去?曹操手下的人，不管刘备怎么拉拢，也不到刘备手下去?这形成了中国历史上最著名的人才争夺战。

　　研究曹操和刘备这两个人为什么能称霸一方，我发现，他们得天下，刘备偏重人情，用人情来拉拢人，结拜兄弟共打天下;曹操偏重利益，没跟任何人结拜过兄弟，他有智慧，有思想，有人品，但是他更多用的是利益和规矩。

　　我当初请朋友们回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突，人情与利益兼顾。我发现，企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。

　　我的独立创始人地位不可动摇，所以权力我不担心，担心的是后两者。我认为好朋友一旦陷入利益纠纷，友谊就玩完儿了。所以他们从国外一回来，我就选择让每人承包一块业务，在新东方这个屋底下各干各的……

　　后来，新东方的事业不断发展变化，使得原有的利益格局被打破，需要重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。任何人面对利益变动，都会有心态上的失衡。所以，我早期管理新东方时，总是在利益和人情之间找平衡点。

　　但最终，我决定把利益放在第一位。当时我意识到，最重要的事是留住手下的好老师。假如我能提供的东西超过了别的地方所能提供的，好老师留下来的可能性会比较大。在这个基础上再给他们人情，就是锦上添花。

　　后来，在新东方经过股份改造引发的高层危机之后，我不得不正面处理与徐小平、王强的利益关系。这时候我意识到，需要建立一个新的组织结构，各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。

　　在友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。这个问题如果得不到及时解决，新东方很可能做不下去。最后，我们做出决定，请徐小平离开董事会。

　　大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。上市之前的那些年，我始终在利益和人情中间玩中庸、找平衡，结果搞得筋疲力尽、狼狈不堪。

　　于是开始希望用严厉的美国上市公司管理规则来规范内部，以制度说话，避免人情和利益纠葛重现，实现自身的救赎，让企业顺利发展。因此，新东方上市之后，创业元老退出了管理层，迎来了更加职业化、专业化的经理人团队。这是超越了兄弟情谊，更多依赖切切实实的利益拼建起来的崭新结构。

　　现在，我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板，因为他对自己价值的估计，和我对他价值的估计都可能存在失误，叫板能帮助我们双方达成平衡。

　　俞敏洪：企业管理的人情和利益如何平衡 2

　　1、有赏有罚，赏罚分明

　　积分制体系下，制定了一套赏罚分明的制度。在这套制度中，员工所做的任何工作及出现的各类行为都被纳入积分奖扣的体系中。员工只要对企业贡献大，出现的好行为越多，所得积分就多，积分排名就高。例如，员工为公司签订一位客户；员工设计网站图片；员工为公司采购所需物品；员工全月无迟到早退、旷工；帮助有困难的同事等，都是会被给予该事项对应的奖分。

　　相反，员工若是不遵守企业规章制度、对待工作散漫，就会被扣除积分。比如，在工作中出现负面情绪；不服从领导的工作安排；没有按时按量完成工作任务等都是会被扣除对应的积分。用积分建立赏罚分明的制度，一方面对员工起到警示作用，另一方面又树立了管理者的威信。

　　2、以和为本，宽容管理

　　积分制管理，推崇“以和为本，宽容管理”的方式 ，积分制中推崇的“宽容管理”，并不是跟对员工毫无原则的“宽容”，而是在制度中和标准下对员工的宽容。在传统的企业管理中，管理者在人性化管理的认知上存在误点，即停留在字面上的认知，他们认为员工犯错，既然自己崇尚的是宽容管理，就应该容忍员工的过错。这样的思维方式，不仅能让管理者的威信受到影响，还助长员工坏行为的气焰。

　　而积分制管理，在对员工的宽容管理上，不论是工作还是行为，都能够做到合理与可控。在工作中：员工在工作中出现失误，但没有直接损害企业利益为前提的情况下，管理者对员工进行的惩处。例如，员工因为个人原因，导致整个团队工作的整体进度受到影响，会有不同程度的扣分惩戒。在行为中：比如，员工上班迟到扣分，但是员工可以通过加班达到公司规定的时长来抵消一次迟到；员工与同事发生口角争执，表现出对同事不友好的'样子，会被扣分。经过这种方式，既让管理者做到了合理、可控的人性管理，又让制度得到有力执行。

　　3、合理授权，有效控权

　　传统的企业管理中 ，管理者在授权上有两重误点。第一点，团队高层不信任下属，担心他们滥用权利，所以事必躬亲；第二点：团队高层信任下属将全力赋予他们后，就认为万事安心，不需要对他们进行权力监控。

　　在积分制管理模式下，老板给予核心管理层一定的积分奖扣权限，让核心管理层能够在自己的权限内，对员工进行自主奖扣分。除此之外，积分制管理还对核心管理层的积分奖扣权限进行监控。在授权制度中规定，每位管理者在每个阶段有一定的奖扣分任务，如果每阶段管理者的奖扣分不成正比，那其中的差额就会从该管理层的积分中扣除。通过合理授权，有效控权的方式，来实现制度的刚性与人性的柔性平衡的完美统一。

　　将人情融入制度中，制度加人情，在管理上实现人情与制度的平衡，才是企业管理中最重要的“核武器”。

　　俞敏洪：企业管理的人情和利益如何平衡 3

　　一、制度化管理的局限

　　在人心面前，制度是无能为力的，制度“化”不到人心里去。因为人们来到企业，交出的是他的时间和劳动力，他并没有交出他的情感、他的心。他做什么你有权利管他，但他想什么你却无权力管。他上班的时候想他的家人，你是没有办法去干涉的，因为你无法知道他在想什么。这就是制度的无奈，是制度的禁区。

　　二、人情化管理的局限

　　很多文化不高的老板其实凭着直觉就明白了上述道理，他们在长期的社会实践中积累了丰富的与人打交道的经验。他们管理人心的方法，不是大学的MBA所能比拟的，也不是一大堆文件所能替代的，甚至没有几种可能形诸文字、成为制度，但她们管用。这些老板们就靠着这些在中国流传了几千年的东西，把一群人聚拢了起来，让成百上千的人跟着他。如果事情的管控都靠人情来管，就势必造成做事的人将事情当成对管理者的回报，而不是自己必须完成的任务，当他觉得管理者对自己“不够意思”的时候，他就会将工作大打折扣，事情的效果就得不到保障。并且很多人还会用自己的标准来判断完成的任务对不对得起管理者，这样，当管理者要批评、处罚被管理者时，管理活动就很难进行下去了。这种管理模式用在管事上就变成一种求着下属做事的`管理，显然，事情只会越管越糟。

　　用人情管理的方式管事，再会做事的人也会不认真做，因为没有真正的压力，谁愿意辛苦做事？在没有标准的情况下，任何人只要做点事就认为对得起老板了。这是正常心理。也有些职业经理人以为制度能解决一切，结果搞得企业制度不少，人心失控，处罚满天飞，人员猛流失，高傲的职业经理人还不知道自己错在哪里。

　　所以，管人，管事必须分离，两种模式，分工互补，才能形成理想的管理模式。

　　综上所述，人心的管控靠制度是无用的，西方人靠宗教，中国人靠人情。事情的管控靠人情也是不对的，必须靠制度。人情与制度各管一块，分而治之，互相都不要试图替代对方、“化”到对方的领地里去，而是要相互配合、相得益彰。从这种意义上来说，人情化管理与制度化管理都是错的，人情化管理与制度化管理的结合，各自在管人与管事上分开发挥作用，才是有效的管理。于是，人事分开管就成了管理活动有效进行的基本前提。

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