康师傅控股：长期主义者的人本回溯

发布时间：2024-12-26 00:38

当快消品在中国从蓝海走向红海，从线下走到线上，穿越30年的行业周期，康师傅仍然愿意将对商业本质的探索聚焦于“人”——我们服务什么样的消费者、培养什么样的员工、构建什么样的制度，以及共同信仰什么样的未来？

从1992年第一家方便面工厂成立，到成为中国最大的方便食品与饮料巨头，康师傅所面临的多个关键选择都与人有关。

和大多数同行相比，康师傅是最早开始淡化家族色彩、关注转型，同时顺利走上职业经理人道路的企业。创始人魏应州甚至在多个场合公开表态，“我的儿子只会接任主席，而不会是总裁。”

再比如2011年，康师傅以子公司5%的股权换取百事可乐在中国24家装瓶厂。当时亏损多年的百事中国饮料业务在短短两年的时间内重新实现两位数的增长，这一切仍然要归功于康师傅对人的信任。

2023年以来，康师傅保持着稳定盈利。截至今年上半年，康师傅归母净利润达到18.85亿元，同比再度大增15.1%。在剧烈变化的消费市场中，产品升级战略正在把康师傅带向新的未来。其背后是中国消费者对于方便食品从快速、便捷到健康、品质的诉求变化。

在充满偶然与不确定的商业环境中，我们虽然很难找到一个如乌托邦式的理想雇主。但如何在面对不同困难和挑战时，保持对人才和用户的尊重，却是一家企业穿越周期的关键。

人才的发现和培养

你很容易在写字楼下的人群中分辨康师傅的员工。他们穿衬衫、打领带，胸口挂着工牌，非常类似于常见广告片中白领的形象；但严谨的穿衣风格却并不影响他们透露出一种质朴的亲和力。

员工是企业的名片，而着装只是一部分，但足以管中窥豹的看见康师傅文化的底色。

我们的采访一开始，不论60、70后的高管元老，还是应届生新员工，都不约而同提到了对康师傅的初印象：大众、可靠。

这其中掺杂着消费者视角，是康师傅被最多人看到的一面。“企业的文化价值与它为消费者提供的（文化价值）是一样的。”康师傅人资长吴之炜说，“作为快消品牌，康师傅30年来致力于提供性价比高、健康安全、营养美味，买得起、垂手可得的产品。”

一个成功的商业模式需要一套完整的底层逻辑。企业内部，康师傅将文化作为“base system”。

以“弘扬中华饮食文化”为使命，以“成为受尊崇的企业”为愿景，做“勤、廉、能”的康师傅人。从康师傅的企业文化中，我们不难看出一家台资企业的儒家文化烙印。

“个人的价值观没有对错，但企业的价值观是有对错的。”康师傅创始人魏应州曾这样表态。魏应州早年在天津的会议室里有一幅书法，上面写着六个字：诚信、务实、创新。彼时，人资长吴之炜刚刚加入公司，他问道：“您最在意哪两个字？”魏应州没有思考，脱口而出“务实”，“有多少能力做多少事，但一定要把它做好。”

“务实的意思就是不夸大，不标榜，不随波逐流，这是铺垫在康师傅的基石。”吴之炜说，“你可能会注意到康师傅的员工偏保守，但干活认真，性格脚踏实地，这是我们招募新员工的要求，也是企业文化的表现。”

值得注意的是，康师傅尤其强调领导者的带头作用。内部刊物《主管文化认同及敬业度提升资源指南》特别标注“主管有所为有所不为”，约束领导者知行合一，孜孜不倦，激励员工共塑团队共识，传递企业文化。“其他企业可能采取的方法是，高层放话，员工执行；但康师傅的主管只有身体力行、以身作则，才会层层下行实施。”

“领导力其实就是影响力。”康师傅方便面营运中心执行副总裁穆小聪说，“作为主管，不仅要做好自己的岗位职能，能干能拼，更重要的是用真心换取信任，‘唤醒、触动、激发’整个团队成员，成全他人，成就自己。”

这同时体现出康师傅内部的文化同频。据悉，康师傅为6800+个岗位都制定了详细的岗位说明书，内容涵盖单位任务、岗位职责、任职资格、职位评价、职涯路径、培训要求、用人原则、异动原则等。每一位员工自入职起，直属主管与人资根据其个人能力与潜力进行不同阶段的测评，动态调整职业设计。

“菁英夏令营”是康师傅为海内外顶尖高校在校学生设计的专项实习项目，吴之炜人资长（一排中间）

“能力与潜力底下还有两层，一个是个性特质，一个是价值观，价值观是最深层的。我们面对员工有一份企业文化匹配度测试题，答案无对错之分，能有相互尊重。但如果你和康师傅的价值观文化不match，另请高就，我们希望挑选出与企业最同频的人才。”吴之炜介绍道。“企业找到对的人，培养他，识别关键岗位，人才能带领企业往前走。”

“共生”人才的本土养成

回溯康师傅在中国大陆立足、扩张、发展的30年，成功的最大两个因素，一个是规模经济，另一个就是快速迭代。

这是一家企业深耕市场，有关长期主义的绝佳案例。康师傅对于本土人才的培养，让一批批员工与企业共生，成为企业核心竞争力。他们在康师傅职业生涯的节点，也是企业大事年表上的关键时刻。

前文提到的康师傅方便面营运中心执行副总裁穆小聪在康师傅工作了26年。“我的成长轨迹一路跟随公司走到现在。”他说。1998年加入康师傅，穆小聪从最基层的业务开始，由最初“骑着自行车一家家跑小店”，再到西北、华东、华北、东北，一路脚踏实地、轮岗历练，成为康师傅第一个大陆背景的副总裁。

穆小聪执行副总裁（左一）新时代员工创新启思交流分享

穆小聪在过去的26年里一直扎根于康师傅方便面事业，见证并参与了中国方便食品市场近30年的变化。

只有深植本土，保持对市场变化的高敏锐度，才能深入触觉末梢。“2000年开始，集团董事长就强调加速推动本土化。”据了解，在康师傅进入中国大陆市场的前10年，70%-80%的部主管为台湾籍。穆小聪2003年担任部主管，十年后，康师傅全国大区总经理本土化开始推进。“由部主管到首批本土化的总经理，再到副总裁，这就是我说的和企业一步一步成长。”穆小聪说。

本土人才对当地风土人情、消费习惯的熟稔反应在经营策略上的迭代调整。目前，康师傅方便面业务坚持“多价格带、多口味、多规格产品”策略，以核心产品巩固大众消费市场，并逐步布局中高端市场。以高质价比的产品服务消费者的需求，毛利率呈向上趋势，与穆小聪职业发展轨迹类似的是康师傅饮品人资本部主管孙正忠。康师傅是孙正忠毕业后就职的第一家企业，工作至今23年，我们能看到他与康师傅向前清晰的路径，二者同步也重叠。

2011年11月，康师傅宣布与百事公司达成协议，建立战略联盟。2012年3月，中国百事公司发表声明称，商务部已批准了康师傅与百事公司的战略联盟。这场强强联合被业内评论为“各取所需”。

所有的收购兼并都在考验企业人才的梯队建设。2013年孙正忠从总部被派遣到百事饮品事业，作为“软着陆”的一部分。

孙正忠总监（右一）于多元人才共融&共创会与新进员工分享交流

当时，百事与康师傅的股权切割已经完毕，百事可乐以24家灌装厂换取康师傅饮品控股5%的股权。但作为股东的康师傅并未真正参与百事饮品的日常管理。“2011-2013年平稳渡过期间，康师傅只派了两三个高管去百事作为监管，不参与经营管理。但我们终究想把它改成自己想要的管理模式。”

实际上，康师傅饮品与百事饮品属于两个不同的细分赛道，前者隶属台资民营企业，主营茶饮料，后者则脱胎于全球第四大食品和饮料公司百事，主营碳酸饮料。改造与适应，需要企业弹性的人事机制与可复制性。

最初，85%的百饮成员通过优退计划陆续离开。“我们那个时候真的很痛苦，一方面接收康饮的支援，另一方面想着如何自强。”在孙正忠口中“兵荒马乱”的日子里，“没有时间也没有机会去做太多事情，我们当时想的是先让百饮活下来。”通过康师傅饮品近3000人的人资支援，百事饮品完成了生意模式与组织架构的更改，同时以企业文化与百事饮品进行善意沟通。

“在康饮支援之外，百饮自己也开始做招募，人才的自我养成决定了蓄水池的深度。”孙正忠说。“2015年是百饮开始‘站稳’的一年，百事在中国也开启了快速发展。2015-2020年百事业绩均呈现双数成长。”

现在更重要的是年轻人接棒

加速本土化之外，康师傅推行的“三化”还包括干部年轻化与人才多元化，共同形成康师傅内部完善的人才体系。

年轻多元的接力棒同样在企业一号位传递。2018年底魏应州辞任康师傅控股董事会执行董事兼董事会主席职务，其长子魏宏名接任董事会主席，三子魏宏丞担任董事会执行董事。二代正式掌舵康师傅距今也已经5年。

快消界的二代接班并不罕见。人资长吴之炜将康师傅的一号位的迭代形容为“穿插交接”。魏宏名、魏宏丞兄弟毕业于世界名校，拥有海外学历和工作经历。早早进入家族企业历练，与父辈的人生路径、行事风格反差明显。

过去几年，魏氏兄弟主导与多家国际级顾问公司推动的MIS集团经营管理系统发展蓝图等重大专案，促成康师傅与星巴克、迪士尼等国际级战略伙伴的合作，并推动快销品市场研究系统TMRS的规划。

“二代会觉得父辈走得慢了，他们想要试错。但对于创一代来说，走快走慢只是选择，他（魏应州）至今都是紧跟时代的一个人，第一时间了解国内外新闻，同时为二代提供意见和协助。”

康师傅的内部更替遵循这样的逻辑——在过去基础上做创新，而非推翻式的变革。“人员变化快不得，节奏一快，混乱不可避免。这是一个持续的、缓慢推进的过程。”吴之炜说，“即使如此，企业求新求变的宗旨不能改变，经营思维固化是很可怕的，永远需要新鲜血液。”

对待年轻人，据吴之炜介绍，康师傅目前的90后新员工大概占比50%，大部分都在前线的业务。康师傅人资通过正视新世代员工的特性，提炼出年轻一代表现出来活力和热情。

以百事饮品市品本部媒介管理赵博和人资本部招募欧铭杰为例，二人都是康师傅的新员工，一年时间内，快速学习技能，融入企业文化，逐渐找到了自我职业发展的方向。赵博经历品牌到媒体的转岗，欧铭杰在HR管理之外兼任BP。

赵博（中）与百事饮品事业市品功能年轻的伙伴们

康师傅人才体系更多的不是管理，而是员工赋能，发现他们的优势。对不同层级、不同职能的人才设定明确的胜任标准，确保每层人才匹配，形成稳固的人才基础，每一层级虽有扮演不同角色，但都以绩效创造与可持续发展为关键结果。这就是康师傅内部人才金字塔的设计。

“我们过往认为95后不好管理，他们对工作没有兴趣，但事实上，在我们真真正正的人才画像里，95后员工的成功愿望一点都不低，甚至影响愿望也不低，他们非常渴望在组织和职场中有更大的价值感。”吴之炜说。

同一人才体系中成长起来的穆小聪也将更多的机会给予年轻人。“快消品是最需要与时俱进的行业之一，产品最多的消费者就是年轻人。品牌的年轻化不仅是marketing，还有内部组织的活力。”穆小聪说，“年轻人最需要的是及时认可和反馈。”而孙正忠的康饮人资团队正在打造“康饮练习生”。据他介绍，新员工们每两个月有一轮游学计划，年轻人去往不同的城市，用一周时间沉入当地市场，了解业务，根据情况做出岗位或区域的轮调。孙正忠说，“我们要让年轻人有机会。在他们职业生涯迷茫的时候，帮忙推一把，咬牙坚持住。新人们能够坚持住三年，大概率就会成为企业长期的人才。”

目前，康师傅持续开展校企合作，坚持以“深耕中国，面向世界”的理念开展人才培养，在全国范围与70所高校、40所职校建立并深化校企合作关系，其中不乏清华大学经管学院与北京大学元培学院国内顶尖学府。吴之炜介绍，康师傅正“不遗余力”开展校园活动，探讨年轻人的DNA。“这个过程不一定快，但走通了后将来会更加扎实、顺畅。”

采访接近尾声，我们发现了一个有趣的现象，除了一脉相承的务实派，每一位接受采访的员工都有着不错的精神面貌。工作不到一年的应届生，工龄接近30年的康师傅人，他们的谈吐间透露着自信，将目光聚焦当下与未来。

30年里，快消品走向红海。康师傅的海域中，人才像浪花在不同时间汇聚迭起，后浪与前浪规律地、和谐地前进。“人力资源不仅关乎当下，而是一个长远的时间线。完善的人才体系让康师傅预见3-5年后，拥有更加长期的眼光。十年树木，百年树人，我们正在做的，就是树人这件事。”

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头图来源：康师傅控股

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