霍德华沃德：什么是领导力 1、什么是领导力？领导力就是让人们做你想让他们做的事，是团结、激励、启发和培养人。但人与人之间的价值观是有差异的，比如我...

1、什么是领导力？

领导力就是让人们做你想让他们做的事，是团结、激励、启发和培养人。但人与人之间的价值观是有差异的，比如我认为重要的事，你并不认为重要。所以，跟人打交道时，你必须理解用于某一个人身上的方法如果放到另一个人身上，可能完全不适合。我对中国“阴阳”哲学的理解是相反事物的平衡，而领导力也是要在相反事物之中达到平衡，我们需要同时秉持不同观点，管理差异，避免“非此即彼的专断”，拥抱“此与彼共生的荣光”。人生的真谛也在于此。

领导力是分情境的

领导力会随着社会的变化而变化。比如，中国过去的领导方式是自上而下的命令控制式，领导层作所有的决策，其他人追随。如今，要在全球竞争环境下取得成功，也为了响应新一代文化，必须采用不同方式。领导方式也不再单一，风格开始多样化，不再是过去的“要么A要么B”，而是“A和B”，甚至处于“A与B之间”的方式。

总的来说，领导风格基本有四种。中国过去控制式的领导方式，也叫“指令式风格”，即老板指示，员工跟随。第二种是“指导式风格”，即老板给下属下达指示，但也随即向下属解释为什么这么做能解决问题。第一种方式只有“指示”，第二种方式除了“指示”还有“指导”，即指示加解释。第三种是“参与式风格”，老板会说“我们面临某个问题，你怎么认为，我们一起来讨论讨论”“我是老板，如果你跟我意见不一致，我会判断你说的对还是我说的对”“你说的有道理，但是我有个更好的办法”，诸如此类，领导和员工都有充分的参与。还有一种方式是“授权式风格”，即你有问题来找老板，老板授权给你，你自己解决问题。这四种风格实际上并没有优劣之分，在适当的场景都能发挥效用。这就是我们所说的领导力的情境性。

《淮南子》有言：“置猿槛中，则与豚同。”这究竟是什么意思？猴子的特性是什么？精力充沛，灵巧，顽皮。猪的特性是什么？笨拙，懒惰。如果你把猴子关进笼子里，它就会像猪一样，因为它被限制了天性与特长。对应到管理，笼子就像是规章制度，一个企业如果规则和控制过多，就会扼杀主观能动性和有所作为的机会。但该制约的时候还是要制约，否则就要失控。

这个典故告诉我们的道理是人与人不同，你不能用一种方式对待所有人，因此，领导风格需要多样化。也正是因为每个人都不一样，领导力需要分情境，所以也就没有什么领导力的黄金法则。

如果一定要总结几条，我认为有两点。第一是领导风格应该是多样化的，需要随情境的变化而选择合适的领导风格。第二是领导不能完全失去控制，在“指令式”“指导式”“参与式”“授权式”之间的转变，是一个渐进、审慎且有选择性的过程。有些员工需要永远都采用“指令式”，这类员工缺乏积极主动性和信心，也希望你能“指示”他，不能“授权”给“猪”式员工；而“猴”式员工，也不可过多控制。

另外，人无完人。领导者必须知道，有些人懂得比你多，你需要同时学会领导和追随，以及把握好领导和追随的时间。承认并直面你的弱点，找到能补足你短板的人。你无法包办一切，所以一定要找到能弥补你短板的人来帮助你。

Z世代更需要授权式领导

我们说今天是VUCA时代，世界的不确定性增加，领导者该怎么办？真正的领导者会持续紧跟变化，今天的解决方案放到明天或许就成了问题的源头。今天正确的道理到了明天可能就不再正确。优秀的领导者永远都在寻找更优的方法，建立持续改进的文化。领导者需要激励人们去持续优化，更需要自己去践行持续优化。

比如沟通问题，在过去，我们需要处理面对面的关系，而现在的孩子们是通过科技沟通。我看到现在即使是善于交际的青少年们，也都是坐在卧室用手机或电脑与网络另一端的朋友们一起打游戏。他们不再需要像我们过去一样面对面。未来我们会更多使用科技进行沟通，世界将充满“虚拟团队”，成员分散在美国、中国和欧洲，但他们仍是一个团队。

但我认为这也是一个阴和阳的关系，不是所有的问题都能通过技术来解决，人们还是需要面对面地处理问题。感谢有乔布斯这样的人存在，他的想法其实跟我一致。他说员工必须通过面对面才能完成一些事。他讨厌使用PPT，常常把员工召集到一个办公室，对他们说：“我不需要你们做PPT，我只想知道你们的想法。”他强迫员工自发而非计划地与别人碰面，因为他相信自发的会议才能激发创意。如果会议议程早就定好了，怎么可能激发创意呢？

图1 四种领导风格

无论何时，你需要与不同的人相互自由地交流各自的想法，这是我看到的未来可能会存在的沟通问题。但同时，我认为新一代年轻人会比我更有能力处理这样的世界的关系。

Z世代这些年轻人对领导力提出了什么挑战？应该如何领导他们？我认为还是充分利用好前面提到的四种领导风格，但你需要更偏重于“授权式”，相对而言，年轻一代受过更好的教育，希望自己的想法能被倾听，也希望得到更多授权，因为这就是他们成长的方式和环境。

这代人会因为职位而给予尊重，而不是因为个人本身的資质而给予尊重。在过去，你尊重老板，是因为他是老板，而不是因为他更聪明、更有资质。到现在，你或许比老板更聪明、更有资质，因为你受过的教育比老板更好。时代和环境变了，领导方式肯定会改变。不变的是领导者仍需要周全考虑所有的领导风格。即使是Z世代，也会有人愿意做跟随者，并不是所有人都那么自信。

再以华为为例，过去华为在“狼性文化”和军事化管理文化下，给员工一个枕头和毯子，员工就可以睡在公司，24小时随时待岗。这种文化在中国改变了，华为也开始改变了。其次，华为的业务拓展到西欧等国家，在德国、意大利、法国、芬兰等国家开设分公司，这些国家的员工可不会接受24 / 7待岗的企业文化。

领导者必须知道，总有人懂得比你多，你需要同时学会领导和追随，以及把握好领导和追随的时间。华为采用军事化管理，因为任正非过去当过军人，他常常讲“牺牲重于一切，为公司牺牲是美德”等等。在公司发展早期，为了实现快速扩张，公司有时候会采用一些非职业的方式来达到更好的结果。随着社会的发展，有些价值观的重要性慢慢地降低，而另一些价值观的重要性随之提升。这也是华为决定作出改变的原因。2013年左右，华为当时的轮值CEO郭平作出调整公司文化的决定，将公司的文化重心调整为以客户创造价值为基础，他们做得非常成功。企业领导者需要随情境变化而进行公司价值观的再平衡，调整各价值观的比重。

优秀的领导者需要有高CQ

公司的核心价值观是组织文化的基础，而核心价值观又来源于公司的创始人。你成立了一家公司，你会决定如何运营自己的公司，决定哪些是正确的行为，哪些是错误的，这就形成了公司核心价值观。华为最初的核心价值观很多都来源于任正非本人，即他自己运营公司的方式，有些价值观是中国传统价值观，有些是他个人的价值观。但现在，华为要在国际化环境中竞争，它们的核心价值观也需要进行改变，比如不可能还秉承24 / 7的工作模式，这种方式现在就无法实现；“奉献”的程度也跟过去不同，不能再要求过去那种程度的奉献。

核心价值观的基础是承诺。承诺是什么？就是公司希望你做出的行为，比如希望你24 / 7地工作，你需要做好牺牲的准备，尤其是做好为公司牺牲的准备，甚至是需要牺牲陪伴家人的时间，因为公司可能会派你到国外工作。加入公司就意味着人是公司的，这就是“奉献”。承诺是员工将这些核心价值观践行于日常工作行为的转化度，是领导者认为的价值观的意义。领导者将他们所理解的价值观沟通给员工，希望实现文化的落地，告诉员工他们希望员工怎么做。

接下来是考核衡量员工执行落地的情况。公司人力制度会帮助做相应的考核，某个员工是否完成了各项指标。再就是奖励员工，如果员工能有效执行，则皆大欢喜；如果某员工无法完成指标，则需要改进该员工的行为，告诉他们当前的行为并不符合公司要求，必须做出改变。如果他们不能做出改变，奖金将受到严重影响，升职的机会也将变得渺茫。还可以通过阶段性考核给出反馈和奖励，比如赞扬员工“做得很棒，这才是承诺的意义，这才是我赞许的行为”，或者“这不是承诺，这是承诺的反面教材”，等等。

图2 企业核心价值观的三个维度

不断给出反馈，通过沟通、考核、奖励或惩罚来适当引导员工的行为，是领导者角色的任务。但改变一个人的行为非常困难。除非公司真的处于严重危机中，否则不需要大幅修正员工行为。但比如公司要去美国开展业务，则需要相应调整对当地员工奉献的预期。在美国社会，需要给员工更多个人和家庭时间，对他们而言，工作并非最重要，家人才是最重要的。作为跨国公司，你的公司策略也需要做出相应调整。

这也考验到领导者的CQ（Culture Quality）。CQ即文化商数，是指在不熟悉的文化环境中的理解与适应能力。说到CQ就会说到各国社会文化的差异。比如中国是这样的文化，而我的国家不是这样的。

文化分三个层面：第一个层面是需要明白社会文化层面的差异，即中国人、日本人和美国人行为上有哪些差异；第二个层面也需要理解组织文化的差异，每个公司都有其独特的公司文化；第三个层面是个体文化，每个个体都是不同的，每个人的个体文化都各不相同，价值观不同。

比如，我在中国工作，我应该如何改变自己的行为来适应中国的文化？在这里，有一点要分辨清楚，即有些人表现出来的是你不熟悉的个体文化，其他人则表现出来的是你不熟悉的社会规范化特性。你会发现，总有些中国人与其他中国人之间的差异对比他们与美国人之间的差异还要大，这类人是中国人，但他们跟大多数中国人又不一样。

哪些行为对我而言是不熟悉、不清楚但又是当地的规范化行为？哪些事在其他社会里可以做，在这里却不行？你必须有能力识别出这种差异。我们可以用一个三步模型来提高CQ：首先，应该培养识别国家差异的能力，识别出大多数典型中国人的特性，理解这些是必须要适应的差异，因为本国人不会为你改变。第二步是思考如何应对这类行为，是主动适应对方，还是让对方适应我？第三步就是思考如何将应对行为落地。

如果你去某个国家，本国人赞扬你跟他们一样，这就是高CQ。整体而言，适应跟你观念或价值观不同的人并与他们共事是一种能力。如果想成为一位全球领袖，必须同时具有高IQ、EQ和CQ。俗语有言，When in Rome，do as Romans do（入乡随俗）。当然也不是严格按照每一个罗马人的方式做事，总会有一些罗马人的表现不像典型的罗马人。

2、《2019中欧数字化学习年度论坛上的演讲》

今天我们来讲讲发展领导力。领导力是自古就有的概念，在很多国家的历史和领域都有耳闻。实际上领导力学习的来源很广泛，所以我才用这样一个大家都熟悉的符号（阴阳符号）来解读。

我想从公司CEO到我们的部门经理，都要首先从认识领导力开始，对领导力有了新的认识，才能够更好理解要成就伟大领导者所需的是什么。

01 理解领导力

第一部分，我们来讲讲有关领导力的一种新的认识。有一种观点认为领导力是我们管理各个学科当中研究最多，但是知之最少的学问。你去看所有商学院开设最多的课程，或者是最热门课程，都是与领导力相关。

首先，领导力是针对人的。领导力能团结员工、激发人的斗志。领导力这门学科不是关注人的基础能力，它更关注是人的技能，关注如何去协调人的方向，鼓舞人的斗志。通过鼓舞与赋能使平凡员工创造出不平凡的业绩。如果有这样一支员工队伍，我们的人就会成为可持续竞争源泉。正是领导者管理者的管理能力，才能使我们员工有可能成为可持续竞争来源。

如何打造我们自己这种能力？第一方面，来我们商学院学习。商学院在这方面做的非常出色。你也能读到各家著作。实际上我们身边有不计其数的例子，换句话说学习领导力，处处是智慧。比如说历史，特别是军事史；比如说哲学，特别是中国古代哲学思想。

为了拓展对于领导力的认识，来看一看有关领导力众说纷纭的说法，以检验一下我们对于领导力认识。

第一，人是任何一个组织中最有价值的资产。大部分人觉得是对的，实际上不对。应该修正一下，有一些人是资产，就说明还有一些人是负债。

所以一个组织里，他的人力资本资产负债比是取决于领导能力管理能力的。如果一个组织领导者具有很强领导能力、管理能力，我们才有更多高资产比例员工。反过来缺乏领导力组织，就会有很多负债。

第二，领导者是天生的，而非后天造就的。标准答案是，具体情况具体分析，也就是阴阳结合。无论怎样回答，都有对的部分。比如，有些历史上伟大的领袖人物，他们是符合这句话描述的。可是我们所讲的领导力是一个组织当中各个层次上的领导力。从这个意义上讲，我们相信每一个人，无论你在哪一个层次上，你都有机会，也都有可能提高领导力。待会讲一个关于清洁工的真实故事，即使是一个清洁工也有相应的领导力。她也许无法成为组织未来的CEO，但是也可以通过学习成为一个更好的领导者。

第三，领导力行为和能力是得到普遍公认的。为了讨论第三句话要看看这四个人物：马云，比尔盖茨，任正非，乔布斯，如果我们说把上面四个人物身上具备的好的品质、能力、行为罗列出来，也许可以找到80条不同的层面。我们把80条看作是一个领导力菜单，他们每一个人都具备了80条当中某些东西，没有谁完全具备。所以这个菜单里的行为，总的能力是普遍性的，但这些领导者在不同社会文化下，具体一些做法是有区别的。

所以说，每个人是各不相同的，所以我们要因人而异去看待人。领导人是一种情景式领导力，没有什么黄金法则。

第四，领导者应该知道什么时候领导，什么时候追随，我们在组织当中不断的上升，我们需要学会管理人。领导力不是说明你有什么级别，什么职务，什么特权，而是承担责任。这句话意味着，我们在组织当中，我们的级别越来越高，职务越来越高，我们要学会管理比我们更懂行的内行。

第五，领导者的控制风格优于授权。这句话对不对？答案是，这要看情况的。既然有不同的控制风格，我们就要学会在什么场合知道用什么风格，什么时候该控制，什么时候该授权，这也是阴阳判定的。

第六，领导力始于我们自己。领导力不是消极等待别人的指令，所谓领导力意味着能够自我激励。一个不能自我激励的人是不太可能激励他人的。

第七，组织各层次上都需要有领导者。这是我们反复讲到的，我们来看一下具有普遍性的这些行为，这些能力是什么。

我要讲一个故事，是几年前在上海发生的一个真实故事，通过这个故事能够让大家理解，为什么组织各个层次上都需要有领导者。

这个故事发生在当年我在中欧任教的时候，当时在中欧EDP部门工作，当时我主要负责公司特设课程，经常拜访公司进行销售。有一次我去市中心一家公司拜访，当年从浦东到市中心去一趟，交通非常不便，我特别害怕迟到，约定9点见面，我大概8点10分就到了。这一家公司办公室在六楼，我坐了电梯上到六楼，然后出了电梯，看到了那一家我要拜访的公司，我推了一下门还锁着，应该是没有到上班时间。我想这下麻烦了，思索着是站在这里等，还是下楼呢？我按了一下门铃，过会来了一个清洁工。我西装革履地站在门外，跟她打手势，意思是我如约来这里的。清洁工就让我进去，让我坐下，还问我要不要喝咖啡，都是用中文讲的。然后女工冲了咖啡给我端过来，还问我味道好不好，之后她就打扫卫生了。

我想说她那一刻行为其实就是领导者的行为，处在这样一个层级上的员工，她身上体现了普遍性领导力行为。

我可以总结一下，从她举动上体现出了两个方面，也就是我们今天说的主题，一个是领导力行为，一个是团队合作行为。前面曾经讲过领导力不是什么职务、级别、特权，而是一种理想的行为。

首先，这个女工是独自在工作，但是她做了这样的决定。她把自己看作公司的主人。她属于清洁工团队，但更多认同自己是公司这一支团队。

如果一个人在组织中级别越高，我们所说的这种行为体现程度也越大。所谓岗位导向，就是一个人拘泥于自己的岗位要求。比如一个清洁工，认为自己的职责不包括给人开门，不管他喝不喝咖啡，这是别人的事情。这个女工体现了主动性，而且这个女工行为是目标导向而非岗位导向。

当然我也要澄清一下，我这样讲并不是说，所有公司所有清洁工在任何场合都应当放陌生人进来。这是一个特殊场合，他们的文化鼓励他们不要消极等待，她的行为是客户导向的。虽然当时我还不是他们的客户，是供应商，但是她也把自己当做公司主人，成了一位决策者，做出了公司利益导向的决定。我们如果允许别人决策，我们就不能失控，这是我们管理上少见一条黄金法则-管理上绝不能失控。

当然我们在推而广之会发现，一个组织上各个层次上的人，都需要具备或多或少这样的行为。职务越高级别越高的管理者，需要更大程度体现这些行为。如果我们有了这些正确的行为，我们的员工才有可能成为可持续竞争优势的来源。这一部分，让我们从新视角理解领导力，告诉我们组织各个层面都需要领导者。

02 领导者要发展领导者

第二部分，我们谈谈如何培养领导者。领导者需要认识到组织是社会技术系统，领导者需要认识到建立系统思维理念，领导者需要识别并管理差异。

首先我们要认识到人有什么不同，然后因人而异对待不同人。每一个人都有不同的个人文化，个人文化有三个不同的维度。我们对个人文化的三个维度都有系统认识，才能够更好去了解人，去管理人。最后我们还要再次回到中国古代哲学思想管窥该问题。

各个层次的领导者，都要承担三个方面责任。无论是公司CEO还是最初级管理者，都需要完成任务，都需要发展个人，都需要建立高效团队。

大家注意到，两个圈红的，一个圈黑的。黑的是完成任务，红色是体现领导人管理人责任，不同颜色能区分我们是管理任务，还是领导人。你们觉得哪个圈最重要？都重要，这里再次体现阴阳思想。

尽管我们都说三个圈一样重要，大部分管理者时间花在什么圈上?他们主要是还是花在任务上。可是如果你问管理者，他们也同样告诉你，人是组织最有价值的资产。这些人口是心非，他时间都花在任务上了。

为什么大部分管理者大部分时间放在任务上？一个原因就是，公司任务导向文化太重了，完成任务很重要。完成任务是得心应手的，而且是易于考核的；但是领导人、管理人做的如何很难量化。这样长此以往我们就形成了一个过度任务导向文化。我们需要参考阴阳思想，恢复它的平衡，因为人和任务是同等重要的。

我们既要完成任务，同时也要领导人。如何能够做到，如何能够让管理者在自己的时间上更加平衡，这个责任很大程度上是跟人资部门有关，跟我们的绩效管理系统相关。如果你期待员工体现出某种行为，你就需要给他在任务上设定目标。设定目标之后要管理，要控制，要检查，要不断给予它反馈，干得好要表扬，干得不好要及时提醒，这是领导力行为，需要及时正反两个方面反馈。

下面看一下军事家一段名言，大家知道这个著名德国将军卡尔·冯·克劳塞维茨，他讲到：

世界总有办法破坏复杂的计划。这在快速变动的环境中尤其如此，快速变动的环境可能会演化得比复杂的计划适应它的速度更快。当你适应的时候，目标已经改变了。

我将从简单过渡到复杂。但是，在战争中，我们首先必须看到整体的本质，这一点比在任何其它问题上都更加突出。因为在这里，局部和整体必须始终放在一起考虑，这一点也比在其它地方更重要。

关于第一句话，今天环境变化就更快了，所以更要学会应对快速变化的环境。制定一个战略，但是执行往往更加困难。因为在执行过程当中很多变化已经发生了。

第二句话：“我将从简单过渡到复杂......局部和整体必须始终放在一起考虑，这一点也比在其他地方更重要。”这句话体现系统思维思想，作为领导者我们自己要具备系统思维思想，而且把这种思想传递给我们组织每一位成员。

这就引出下一个概念，组织是一个社会技术系统概念。系统是由很多不同部分组成的结构。不同的部分相互关联，任何一个环节失误都会导致系统问题。社会系统是指人的系统，要求我们发展人际关系技能，具体而言是团队之间互动能力，我们是否都认同我们属于同一个团队。清洁工认同哪一支团队？首先是公司团队，其次才是清洁工团队。因为我们要去首先支持高于我们层次的团队。技术系统是指组织当中技术的那方面，不同流程之间，不同方法之间结合问题，这里我们的目标是使系统像机器一样流畅运转。社会技术结合就是指人是否掌握本职工作需要的技能。这里需要识别长处、短处，并且确定培训需求。

我们自己要理解这些概念，而且要确保团队成员也理解这些概念。这是我们员工共同的理念，系统思维意味着我们要把组织看作是一个社会技术系统，我们要理解三个相关的维度，要让我们记住我们是同一个团队的，要时刻全面考虑。而且我们要认识到，自己工作当中做出任何改变，很可能会影响到其他部门。

领导者需要有这种思想，而且能够让自己的团队都具备这种思想。其实古代思想家也有这种认识，这是比德德鲁克说的，管理第一秘诀在于了解与你共事的人，所以你要发展你的员工第一步要了解他们。一千年前王安石表达了同样一个意思，所以如果不了解员工长处短处就无法发展他们。

什么是合格性？合格性用在一个人才身上时，是指技术能力，通过教育，通过培训，通过经历，这是技术的能力。

合适性，我们简称为德，是指一个员工在组织当中是否匹配的问题，他的个人文化与组织文化是否匹配，他是否能够体现出公司要求的价值观，还要看他是否有很强人际关系技能，能够跟他同事有良好互动关系。像是同理心，善于沟通等等方面能力，还有比如说情商的能力。

最后一条是DNA，这是我们天生的特质。比如说如果请你用一个词描述你自己的个性，我这个人有活力，天生如此，这不是后天学会的。这个特质有的时候是有用的，有的时候也是缺点。

所以作为领导者应当从这三个方面了解我们每一位员工。

“管理效力的第一秘诀在于了解与你共事的人员，以充分发挥他们的长处”

——彼得·德鲁克

一个人身上总有长处或短处,你应该发挥他的长处而忽略他的短处。

一个人身上总有忠与不忠的两面，所以你应该信任他的忠诚，不要怀疑他会不忠。

——王安石

“置猿槛中，则与豚同，非不巧捷也，无所肆其能也。”

——淮南子

淮南子这句话，猴子关进笼子里时间长了像猪。人和猪有什么联系？又慢，又懒，又胖。中国人想到猴子是什么特征，聪明，活跃，有时候有一点调皮。

所以淮南子说猴子关进笼子里时间长了像猪，这跟我们工作有什么关系呢？

我们工作当中什么东西像笼子？太多的规章制度，太多的控制就像笼子。但是在控制的时候要想到该授权也要授权，绝对不能失控。

太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，悔之。信不足焉。有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。

（“优秀的领导者很少让人觉察到他的存在；让人们服从和迎合他的领导者就显得不那么高明……但在完成任务，实现目标之后，人们都说……这是我们取得的成绩，那他就是个好领导。”）

老子说过，一个优秀的领导人最高境界是当人们完成任务之后，别人没有察觉到他的存在，而且他们都认为是自己完成的任务。听上去和中国文化相差很远，其实他早就知道这个道理了，他建议我们什么样的领导风格是最好的。

最高境界的领导风格，是授权。授权之后让员工自行实现目标，完成之后他们觉得是自己完成的，当然是你们自己完成的，可是领导者控制体现在什么地方？你完成的任务，你完成的目标是领导给你设定的，这就是控制和授权的平衡。

在领导力中我们要避免非此即彼，要追求兼收并蓄。一切要辩证看待。

3、2013年《领导力和变革》演讲

我给自己的演讲取的名字是《领导力和变革》，因为我们无论在什么层次变革，都需要领导力，因此我们可以说领导者和改革者是同意词。因为领导者应该是不满足于现状的人，不断追求进取的人，他们不断的发起新的改变，不断去落实新的改变。

领导者是能够实现根本性改变的人，但是我们往往误以为能够实现这种根本性的人只是公司的高层，但是事实上这样讲并不完全正确，在某些方面，我们可以说变革是自上而下的进行的，但是要成功的完成变革，我们各个层次上都需要各种各样的领导者。

公司的高层，要发起的是公司层面，整个设计组织层面的风格，但是在我们日常生活当中，我们不可能天天做出巨大的改变。但是我们每个人的每天工作当中都需要做出某些改革，即使我们当了行业老大，我们也不能松懈。我们爬到第一的位置，如何维持第一的位置?上午马云先生也提到这个问题，说30万亿也不够。我想我们要不断追求更高的目标，不断进取，当然，这些宏大的目标要得到实现，也依靠我们每个人，每一天不断做出小小的改变来实现。

今天下午我想谈的是在变革的时间，作为一个领导者，作为一个变革的促进者，我们需要一些什么样的技能。今天下午的内容有三个主题，第一个主题就是要去实现组织的变革，我们首先要理解什么是组织。
在座谁能给组织下一个定义?组织是什么?(共同目标、价值观)这是一部分，还有吗?一个小的社会系统，我特别喜欢这里面社会跟系统这两个词，但是我们还没有完全搞清楚组织是什么。所以我们今天要搞清什么是组织，首先要去搞清在管理学当中经常提到的组织行为的概念。组成一个组织的所有要素有哪些呢?

今天下午第二个主题就是如何使我们的人成为我们可持续竞争优势的来源，我刚才提到过领导力跟变革的关系，我想你们可能都认为人是我们公司最有价值的资产，这是错误的。有些人是，而另外有些人可能还是负债。

作为领导者，我们要确保我们公司的员工有一个正的资产负债比，也就是说比对手有更多的资产性的员工，比对手有更少的负债性的员工，这是我们需要付出努力的目标。而这样一个目标，随着我们不断的成长，这个目标会变得越来越大，为什么?因为一般来说，公司越大，人就越多，而人的管理工作总是难于任务的管理工作。公司越大，人越多，我们的管理的难度也越来越大。最后我想讲讲，如果我们组织出现一些失调的，不协调的行为，我们该怎么改变它。我们也可以看一种中国文化里面某些要素妨碍我们不断成长，我给大家讲一个模式，帮助我们解决这些问题。所以今天下午实际上要做两件事情，一个就是去了解组织变革，我们需要了解那些组织行为的概念:另一个是谈一谈在实行改变的时间，我们需要哪些领导素质和领导能力。

首先我们看几个成功企业的例子，看看他们是实现不断的成长。首先看耐克，为什么耐克是业内第一，为什么比它的对手更成功?耐克让我们联想到体育，想到耐克就想到体育，还有什么做的更好的地方?比如说它们是如何宣传他们的品牌的?它们用什么方法?就是利用体育明星，顶尖的体育明星。比如说你想买网球拍的话，你肯定想买纳达尔的网球拍，所以耐克的成功是靠它卓越的品牌宣传的能力。

恒源祥，其实这个公司自己不做任何东西，他们只是拥有这个品牌。只有他们的供应商能够生产符合他们标准的时候，才能使用他们的商标。几年前我们和这个公司合作的时候，其实恒源祥自己的员工才 150 个人，但是就像淘宝一样，恒源祥有自己的恒源祥大学，帮助他们的供应商把产品质量做到他们认为的标准，所以我们看到耐克也好，恒源祥也好，靠的是品牌的战略。这两家公司基本上都是虚拟的组织。

我们再来看第三个例子丰田。丰田是以什么著称?(低成本)，他其实做的不是便宜车，质量的取胜，卓越的生产体系。他们的生产质量的战略做的比他的对手更强，他们有卓越的生产提高，有恰好及时的供应制度。那华为又是靠什么取胜?或者他们的文化是以什么著称的?狼性文化。他们是一群狼跟着狼头进行攻击。苹果是以创新创造，他们总是向市场推出最新的产品。

步步高的是从来不想第一个进入市场，他说其实快就是慢，慢才是快。大概 11 月份的时候，马云先生，还有我们几个有过一个争论，当时争论的就是步步高所谈的平常心的含义是什么？它的意思是不用管别人，我们要安全的到达目的的，不需要赶速度。
步步高的强项在于有非常好的渠道，它的渠道商反过来是步步高的股东，所以他们的忠诚关系非常高。就像淘宝和我们在座的各位的关系一样，步步高也经常为他们的经销商安排活动。所以他们经常邀请我们为他们步步高的经销商做培训。我们这里有没有来自深圳的?听说过深圳有一家叫深圳信为的公司吗?它是步步高零部件的供应商，跟这个供应商也有很好的合作关系，帮助他们来适应步步高的文化。

我相信你们听过 ZAPPOS，这个公司也是电商公司，他们下面有一句话，叫做靠服务驱动。这家公司的客户服务在美国被认为是最顶尖的，他们称之为要让客户感到惊讶。而阿里巴巴又是靠什么呢?我们今天下午一直在听淘宝的文化，我相信我们都知道。
我们可以看到所有这些成功的公司，各有各的不同的成长道路，而且拥有不同的突出的技能。

可是我们看最后一个例子，韦尔奇怎么说?他说公司的成功不是靠伟大的战略，而是靠伟大的人才，这句话是什么意思?的确如此，战略既是人制定的，也是靠人来执行的，当然，
战略制定是需要公司少数几个人就能制定的，但是落实它要靠谁呢?所有人，组织内所有的人。只有我们所有的人更高效率的去执行这个战略，我们才能够取得更大的成功。当然，我们今天下午短短的时间我着重谈的是人的因素，而不是技术的问题。
为了理解这个问题，我想我们要有一个概念，这个概念就是社会技术系统概念。刚才这位先生提到社会系统，实际上再加上技术系统，就完整了。我们首先说系统是什么呢?比如说你可以想想生态系统、太阳系、神经系统，我们这几个例子上告诉我们系统是什么?

系统的特征就是内在的所有东西都是相互关联的，内部的各种组成部分就是相互关联的，就像一个链条，所以我们要认识到系统的第一个特征就是所有的一切都是相互关联的。所以我们要去认识到，要改变一个组织，既可以从技术上加以考虑，也可以从社会性加以考虑，社会性是指人的因素。

我们看到这个图上的方块代表的就是我们组织内的各种各样的技术系统，这个技术系统差不多就是我们公司内的一条价值链，这个价值链可以从我们的供应开始，然后到仓储，然后要有市场销售部门、分销，完了之后，可能有退货、售后服务部门等等。除了这些主要的部门之外，我们还需要一系列辅助部门，下面我们还看到几个辅助部门。

如果我们改变一个组织，从技术上改变的话，我们当然是从工作方法，工作流程去改
变，提升它的效率。一个组织在不新成长的过程中，它的技术也需要不断的改变，更加的复杂，更加的先进。比如你需要建立世界一流的财务控制系统，你需要一个非常优化的物流系统，你也需要一个组织安排紧紧有条的仓储系统，这些都是局限技术上的改进。但是我们组织再改变的时候，往往只看到技术的改变，忘记了技术的改变给人带来什么影响。

所以作为一个不断成长的企业的领导者，我们一定要去理解技术流程和人之间必然存在关系的。比如说建立新的技术流程，你的人有没有这个能力去应用这个技术流程，是不是要给他相应的培训，有没有技术上的能力来应对新的系统、新的技术。

除了发展一个人的基础能力之外，我们还要去发展一个人的行为能力。无论我们公司是技术上出现问题，还是人与技术之间出现问题，还是人和人之间出现问题。人和人之间的关系我们定义为不是干什么工作，而是干的好坏。比如说同样的工作，有人做的好，有人做的不好，我们需要在方向上取得一个最优的结果。

人和人之间的关系可以理解为是团队合作的关系，比如说这个人要有主动性、有创新精神的，一个组织不断成长的时候，是需要这种配合的。所以我们一个组织要加以改变的话，就要求我们从CEO 到清洁工都有一个共识，比如说卫生工作没有做好，可能产品污染也会带来一些不良的后果。因此，我们组织从上到下都要发展这种系统思维的思想，这种相互关联的意识。几年前我们在北京一家公司上课的时候，他们也认同这个观点，而且这个公司的人说我们公司有一句话口号非常好的说明你这个概念，叫99+1，不过等于几，要你们猜猜。他们的意思是说 99 步都做好了，只要有一步做差了，结果就是零了。比如说一个桥，某个关键部是次品，这个桥就塌了。
但是其实 99+1等于零，也可以反映在社会系统中，这个方面最好的例子是发生在 20年前，是一家老牌的英国银行。大家可能听说过，一个叫尼克李森的人，这个尼克李森做了什么事?他的一些失误，造成整个大银行的破产。他那样做，其实就是仅仅看到自己，而没有看到组织，他其实拿公司的钱在赌博。他当时赌博日金指数，造成了失误。雷曼兄弟的结局也是同样的，悲剧再次重演，这个好几个人一起，造成了这家银行倒闭。
所以通过这两个例子，我们有必要要求我们每个员工认识到我们都是同一个团队，系统思维就是我们有必要理解的一个概念。所谓系统思维，要求我们认识到组织是一个社会技术系统，而且我们要认识到这个系统有三个层次的相互关联，我们还要认识到99+1有可能等于零，也许就是当我们拥有一些不是资产的人的时候；当然，如果我们的员工绝大部分是资产，99+1又可以等于几?(100)，应该是大于100。比如说世界上最好足球俱乐部是哪一家?巴萨。一支队伍里面有11个人，巴萨队的 10+1 等多少?我想他的 10+1大于11了，因为他们彼此的配合非常默契，他的社会系统得到高度发展，他们有共同的价值观、共同的理念、有互补的技能，有非常强的团队。这是我们一个公司不断成长的时候，非常需要的东西。
当然，理解系统思维有很多原因，第一个原因就是他给了我们找到竞争优势的方法。因为系统思维告诉我们，要获得竞争优势，一方面可以从技术上找方法，去升级我们的技术系统。但是不要忘记我们还可以去不断的从人的身上寻找竞争优势，而且组织发展越来越大，我们一定要确保我们依然是一支非常有效的团队。而且公司越来越大，我们有了更多的部门，部门和部门之间也需要形成团队的合作。
那么，没有这么一个从上到下的思想意识的话，我们的组织就很难迅速进行更大的发展，这种思想意识就是要去发展同一个团队的思想意识。
这里又有来自韦尔奇的一句话，“如果你的技术上取得了成功，你可以成为一家优秀的组织，但是光有技术，你无法成为一个伟大的组织，你只有有了伟大的人才，你才能成为一个伟大的组织”。

要使我们员工成为资产型的员工，我们需要员工有哪些行为?在我们公司里面，员工哪些行为我们认为是有价值的?是不是玩游戏玩到早上4 点的行为呢?是什么样的行为让我们觉得他们是有价值?比如说我要加入你们的公司，其实你们就会告诉我，你加入我们这个公司的话，你要取得长远的成功，你一定要具备什么样的行为，你要告诉我怎么行动。能不能说说看?
如果我们自己都不知道对员工的资产的行为的要求，当然，有人会说看看你的核心价值观，你们公司第一条核心价值观是什么?随便一条。就是客户服务方面的惊喜与感动，那我明白了，这具体意味着什么呢?还有人说我们的价值观是诚信，还有人说我们的价值观是团队合作，这些都是抽象的。所以我们必须把这些抽象的价值观转变成为具体的行为。从某种意义上来说，价值观毫无价值，除非我们能把它转化为人们都可以理解的行为，可以奖励的行为，或者不好的行为能够加以处罚的行为。最好的例子是来做这个组织架构的楷模。当然，我们的老板要以身作则，成为角色楷模。
我们来看看如何获得可持续的来自人的竞争优势。上午谁说过一句话，说人家可以模仿的商业模式、我们的具体做法，但是人家要模仿我们的文化，需要很长的时间，也是很难模仿的。一个组织各层次上都需要有领导者，举举手，如果你在你的组织是一个领导的话，请举手。如果你觉得你是一个追随者举举手，很多人既不是领导者，也不是追随者。当然，你们可能要问，领导者，领导力到底是指什么，比如说你说加入这个公司，你体现出了领导力我就奖励你，所以我们首先要搞清楚什么是领导力。
领导力第一点就是不要消极等待，我这里所说的领导者不是指一个职位，而是一位行为。所以我们的老板们既是领导者，同时也是追随者。哪怕你一个下级都没有，你也可以自我领导。

你部门越来越大，你可能去领导一个部门，领导一个组织，讲一个几年前发生在上海的故事，有一次我们去拜访一个叫IBB的公司，跟公司约好8点半见面，但是我到的很早，7 点35就到了，这家公司办公室是远离工厂的办公楼上班，一共30多人。进了大楼到 10 楼，向右转看到IBB 玻璃大门，门是关的，还有一个小时上班，我就想说按门铃。然后一个清洁工看到我了我就跟他打手势，清洁工把门打开了。过一会儿，他咖啡端过来了，完了之后，他就去打扫卫生去了。在我看来，这个清洁工就是领导者的行为。

我们来分析这样一小小的例子，这个女工身上有哪些领导者的行为?她有主人翁精神，我的这个行为像是这个公司是我的一样，所以我有主人翁精神。有客户导向的意识，还有吗?她觉得她是那个团队的?整个公司的一个团队，她觉得她是IBB 的一份子。可是许多公司是首先想到小部门的团队，他总是责怪别的部门的人。比如说人力部总是给我们填各种各样表格，其实我们应该认识到我们彼此是一个团队的，所以这个女工有一个团队的意识。还有什么行为呢?尽她所能。还有一个描述，我们把它称之为目标导向的人，而不是岗位导向的人。目标导向跟岗位导向有什么区别?比如说为早来的外国人开门，是不是这个女工的工作一部分?不是，说明她超越了自己的岗位要求，碰到一个新情况他迈出了这一步，有主人翁精神，她做了一个决定，也许可以认为她就是清洁工的角色楷模。当然，马云也要有主人翁精神，程度上肯定要超过清洁工，他要做的决定也比清洁工的决定更复杂，所以不同层次的领导者都要有，只是程度不同而已。

我想从这个例子上讲，组织各个层次上都需要领导者的行为。这几条是我们在领导组织变革的时候非常关键的东西，特别注意最后一条，变革始于我们自身。我们老想着去改变别人，但是我们要意识到，改变别人要首先改变自己。这句话也体现系统思维的思想，如果你想改变别人的行为，但是你却不想改变你们公司的奖励制度，什么都不会发生。

因为人的行为也是社会系统的一部分，也体现文化当中软的一手。而公司奖励是文化当中硬的一手，比如说我们是给他更高的工资还是更低的工资，要不要给他奖金，这都是文化的一部分，我们说文化当中要有软硬两手，所以改变要始于我们自身。

其实我们的所有变革都应该从我们日常的变革开始，通过这个例子我想说明两种变革，一种变革是100%的彻底改变，还有一种变革就是使所有的人都把自己的工作提高改进一个百分点。即使我们成功了,我们不能坐下来松懈，这里给大家举一个例子，丰田每天要进行两千个改变，平均算下来，他每个员工每100天要进行一个改变。如果你依次为标准，来衡量自己的话，就要看一下你今天的工作方法和三个月之前有没有改变，如果没有改变，你就没有达到丰田的标准，这是给了我们一个参考的标准。所以我们也应该从小入手，不断改变。随着我们的不断成长，我们既是要求抓住大的改变机会，也要抓住小小的改变，日本把小的改变称之为改善。

最后，以下五条是人们在成功过程当中不断改变的时候容易忽视的几个方面:
第一，中国人往往更喜欢于集中管理，集权管理，我们不断成长的过程中，我们需要学会分权管理。阿里巴巴其实也在思考这个工作，这是一个结构性的改变，一个组织越来越大，必须考虑这个问题，不能用原来的方式；
第二，改变我们的领导风格，我们刚刚创业的时候，我们是老板，我们招来我们的亲朋好友跟我们一起创业，我们自己做出所有的决定，我们控制一切，可是公司越来越大，我们不得不引用新人，这就意味这我们要去授权他人。控制跟授权哪个更好?两者都好才是正确的，我们需要知道什么时候该控制，什么时候该授权。因为你不可能一个人掌控一切，如果你要成为一个那么大的公司唯一一个决策者的话，你会把自己累死。所以结构上我们要分权，在管理风格上，我们要授权。当然，这两条都有一个前提，就是绝对不能失控。当然，我们在培训的时候，会告诉大家有些什么样的具体的风格，告诉我们有哪些不同种类的风格。
第三，往往缺乏团队协作，你们组织里是不是有很好的团队合作呢?我们搞一个小小的调查，1到10 范围打分，我们先给日本打分，他们是 10 分，韩国人是6分，德国人也是10分，中国人呢?一般中国人打的分会低一点，我们觉得我们团队合作不够好，当然，这要看具体的情景。我有两个概念，一个是纵向团队，一个是横向团队。所谓纵向团队就是大家都跟着老板走，有句老话叫做谁也不羡慕皇帝，但是人人都眼红邻居。所以往往横向就没有很好的合作，而目这个模式里老板让你跳，大家都盲目的跳。可是一个组织越来越大，越来越复杂的时候，你也必须加上横向的团队合作、横向的沟通才行。
第四，就是过多的强调关系，过多的强调家族，或者是亲朋好友。我已经看到在国内有五六个这个的公司，最头疼的是朋友站在那个位置不干活，阻碍了公司其他人的发展，我们有什么办法?好象办法也不多，怎么跟亲朋好友说，是不是我花钱请你做家里算了，腾出地方给我们新人进来。
第五，就是尊老。你们问题不大，我们这里看不到老的，但是在传统的行业当中，有很多老资格的员工往往觉得权利很大，往往年轻人在这种环境里面很恼火，没有机会。中国里思想里不信年轻人，这是需要改变的。

网址：霍德华沃德：什么是领导力 1、什么是领导力？领导力就是让人们做你想让他们做的事，是团结、激励、启发和培养人。但人与人之间的价值观是有差异的，比如我... http://c.mxgxt.com/news/view/669055

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