十大年度人物｜魏建军从危机中蜕变：长城距离全球车企还有多远？

【文/财经看点网 马才】2021年对国内汽车界来说，汽车产业已经进入到了转型的十字路口，品牌竞争更加白热化。这一年，长城汽车的市值已经超过了4000亿。过去的经历已经证明了魏建军在商业上的成功，但是人们对于魏建军这个人，他的性情与信念，他对商业、社会、管理和人的看法，知之甚少，人们总是关注他做了什么，而不是想了什么？

对此，天生热爱汽车的魏建军说：长城的每一天都在经受考验。因为，掌握着千亿市值的企业家，需要魄力，更需要的是战略。魏建军现在思考和所做的事情，更多的是在预见未来、改变未来。

熟悉魏建军的长城汽车高管对《财经看点网》旗下道哥说车编辑表示，魏建军对于造车的认识有三个阶段：第一个阶段造车完全是为了赚钱；第二个阶段是为了7万名员工饭碗的责任感；第三个阶段就是当下为了中国汽车品牌走向全球的使命感。

他不是一个墨守成规的人

2011年,是哈弗H6继续进阶的一年，成为了中国第一个销量达到一百万辆的SUV品牌。但是，哈弗H6在维持总销量的同时，其销量占比大幅度降低，这是长城汽车的掌门人魏建军对产品矩阵和结构开始优化的结果。

长久以来，在很多人的眼中，长城汽车一直依靠一条腿走路，依靠哈弗H6一直在吃老本,新款车型在实力方面也没有太多的提升。因此，据此判断，魏建军是一个墨守成规的人。并且从长城汽车的外在形象也能看到，长城汽车旗下哈弗、WEY、坦克等品牌，均是“硬汉”形象，长城汽车也是一家“男性”标签浓重的汽车企业。

然而，一贯奉行军人作风的魏建军也有“柔情”的一面，因为，很有“女人味”的“欧拉”很快下线，这个高颜值的车让“女司机”们非常喜爱并频频下单，很快被贴上“全球更爱女人的汽车品牌”标签。

魏建军说，不能让规则成为创造的牢笼。

从26岁那年开始手工造车，到2021长城汽车智慧工厂“敞开跑”亮出中国品牌的硬核驱动力，魏建军向着一个目的一往无前，虽然向上之路颇为曲折，但他从没有妥协和迂回。他的目标和方法往往是一致的，对内和对外所体现出的性格也很一致：让长城汽车旗下的品牌一直处在一个高速发展、充分竞争、较少依赖权力和被垄断干预的生产环境中，这个环境允许魏建军将这种简单、直接而不墨守成规的性格发挥到极致，并因此而取得成功。这对魏建军个人来说是个幸运，对于这个时代而言，也有其正面意义。

一个真正成功的企业一定是全球化企业，一个真正成功的品牌必然是全球品牌。2021年，WEY品牌全面进入新能源时代。这个品牌是魏建军以己之名命名，魏建军承诺，让WEY品牌成为全球豪华SUV品牌的领导者，引领中国品牌向上。然后还有坦克、欧拉、以及新推出的沙龙，从燃油汽车到新能源汽车，魏建军也从当年仅仅“一条腿”走路的哈弗变成了如今四肢健全的多品牌的硬汉。

8岁生日的那年，父亲魏德义给魏建军买过一辆玩具车作为礼物，魏建军像得到了宝贝一样，拿着这台玩具车跟小伙伴足足炫耀了半个月。父亲逗他，你好好学习，以后送你一辆真的汽车。

现在，这个曾梦想拥有一辆真的汽车的魏建军，其旗下公司市值在2021年一度突破千亿美元，超过宝马、本田，排名全球第7。他早已经不缺车了，他现在想的是如何坐稳中国汽车产业实质上的“市值一哥”，并存于不败之地。

他从“小气”走向“大方”

身处“新四化”变革中的汽车业，正在饱受缺芯的煎熬。同样，人才荒也正制约着车企的转型和发展。有分析机构预测，未来4到5年里，汽车行业相关人才缺口将达到几十万甚至上百万的量级。

如何留住人才、吸纳人才，是每一家车企都要面对的严峻课题。“企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。”对于华为创始人任正非的这句话，长城汽车董事长魏建军深有感触，并率先打破了传统车企保守的管理模式，组织机制向科技公司靠拢。

为此，一项“小气”的魏建军开始前所未有的“大方”,连续实施两期股权激励计划，累计授予对象近1.2万人，覆盖50%的核心员工，累计股票期权价值超300亿元。覆盖面之广、力度之大，魏建军又开创了国内整车企业先河。

实现股权激励机制，把员工由“打工者”向“合伙人”转变，这被看作是长城汽车组织变革兑现的重要举措之一。魏建军表示，未来将滚动实施广覆盖的股权激励模式，覆盖到100%的价值员工，将长城汽车打造成更加开放、更加高效的发展平台，吸引更多跨领域、跨文化、跨国界的人才，实现企业与人才的共同发展。

“只要你有能力、有梦想、肯努力，就会有你冲锋陷阵的战场，就会有你实现价值的舞台，甚至你还可以成为团队的Leader指挥作战，获得自我实现的更大机会！”魏建军说。

与传统车型相比，长城汽车对于人才激励的方式和意义，更接近于造车新势力，吸纳和稳定人才的方式也更加新颖。在业内看来，这一长效激励机制的建立，兼具革命性与战略价值。首先，股权激励有助于长城汽车打造公平的权责分配机制，进一步激发员工活力，调动其积极性，并有效地将股东利益、公司效益和核心团队个人利益结合在一起，形成了全新的利益共同体；其次，更优渥的条件也是对跨领域人才的一种吸引，有助于长城汽车顺利度过关键转型期。

两次股权激励，长城汽车不仅在经营理念上发生了重大转变，同时彰显了长城汽车向全球化科技出行公司转型的决心。在汽车产业大变局的时代，不做到领跑，战略空间会变得非常狭小，将面临被锁死在某个细分领域甚至被淘汰的窘境，魏建军正是意识到了这一点。

不断跳高增加深度

2020年中旬，长城汽车发布的一则短片，名为《长城汽车能挺过明年吗？》。在这则短片中，魏建军甚至用上了“命悬一线”、“将被颠覆”等严重字眼，来形容2021年长城汽车可能遭遇到的困境。如今看来，长城汽车不但挺过了2021年，而且核心业务增长迅速，同环比数据基本呈现增长态势。

为何业绩连年增长，却总在认为会“将被颠覆”？因为，魏建军是一个时刻充满危机感的人。

一个成熟的企业，对于员工所犯下的错误，有很多办法来解决，但是魏建军要求，他自己不能犯错。为此，他常常躬身自省，并总在用目光寻找危机。

这是一个工作氛围价值导向，而非权力导向，目的是让有能力的员工敢于提出想法和创新意见，而对于公司的效率和高管的执行力，魏建军有着极端苛刻的要求，他难以容忍任何的妥协、推脱和拒绝。

对内管理方面，魏建军加快扁平化管理转变，发布了“绿智潮玩嗨世界，廉信创变共分享，每天进步一点点”的全新企业文化，推行内部称谓“去总化”，加速执行轮岗机制、完善考核与评价机制等举措，促进了企业运行效率与质量全面提升。

“未来我们只有‘队长’没有‘总’。只要你有能力、有梦想、肯努力，就会有你冲锋陷阵的战场，就会有你实现价值的舞台，甚至你还可以成为团队的Leader指挥作战，获得自我实现的更大机会！”这段鼓励之词，表明了魏建军所倡导的简单的工作关系，他希望随着变革的深入，组织也会更加扁平化，形成一个个作战群、作战单元、作战团队，弱化职位观念，逐步实现从“职位”到“角色”的转变。

面对长城汽车的未来，魏建军更是从不掩饰自己的野心，虽然目前长城汽车“新四化”上并没有高调的标签，但其目标已经锁定特斯拉“电池的储备、电机的储备、电控的储备量产技术，我们都对标特斯拉。在电动车整车上，欧拉的目标是站在主流C位，我们有信心到2023年的时候，发展成具有全球影响力的电动车的腰部价位品牌，超过特斯拉。长城汽车在自动驾驶上的布局，也肯定会超过特斯拉。”魏建军对此坦言。

为此，魏建军给自己起了个“JACK WEY”的英文名，还以主角身份出现在了《WEY前行者》广告宣传片中。他说：“这一次，我决定让自己站在前台，不留退路，赌上一些不该赌的珍惜”。

2025年之前推出50余款新能源车型，到2025年，实现全球年销量400万辆，其中80%为新能源汽车，营业收入超6000亿元；2023年，长城汽车全球研发人员将达到3万人，其中软件开发人才1万人；未来五年，累计研发投入达到1000亿元。

这是长城汽车的目标，也是战略。从商业上来看，魏建军已经是一名成功的商业明星和企业家，他是长城汽车数万名员工的主心骨和偶像。但魏建军深知，距离一个社会所期待的大众偶像和商业英雄形象，他还有距离。他需要对更多未知的领域进行探索，向公众传达更多关于他的战略、梦想、他对这个社会的思考和对商业、人生的理解。

站在2022年的开端，此时的魏建军早已褪去青涩，人到中年，但杀伐果决的气概丝毫未减，魏建军说自己是一个永远活在奋斗中的人，只有奋斗的时候，他才能成为更接近真实的自己。

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